袁基林

摘 要：近年來，我國建筑市場競爭的日趨激烈，利潤空間越來越小，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，在此背景下，工程項目責(zé)任成本控制的重要性就顯得尤為重要。因此，本文主要探討了影響工程項目責(zé)任成本控制的主要因素，并探討了相關(guān)的控制措施，以期對大家以后的工作起到一定的借鑒和參考作用。

關(guān)鍵詞：工程項目責(zé)任成本；影響因素；控制措施

引 言：工程項目責(zé)任成本的管理與控制是一項具有很強技術(shù)性和專業(yè)性的工作，且對于項目責(zé)任成本的影響因素非常多。雖然我國建筑企業(yè)有了較長一段時間的實踐，但一些建筑施工企業(yè)在責(zé)任成本管理上仍處于粗放狀態(tài)，過程控制不嚴(yán)，經(jīng)濟效益流失嚴(yán)重。因此，加強對工程項目責(zé)任成本的控制，具有非常重要的意義。

1 工程項目責(zé)任成本管理概述

責(zé)任成本管理與控制區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理模式，具有突出的特點。與傳統(tǒng)成本管理模式相比，責(zé)任成本管理的特點主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

1.1 傳統(tǒng)的成本管理是靜態(tài)的管理，工程完成后算帳，即使虧損也無法彌補；責(zé)任成本管理是貫穿施工全過程的動態(tài)的成本管理，可及時協(xié)調(diào)成本計劃，保證項目責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2 傳統(tǒng)的成本管理是單一的算帳，具有單一性；責(zé)任成本管理是包括工、料、機、質(zhì)量、安全、進度等在內(nèi)的全面管理，具有綜合性。

1.3 傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算帳，算、干分離，權(quán)責(zé)不清；責(zé)任成本管理是責(zé)任層層分解落實，參與工程項目的全體人員參加算帳，參加管理，真正的生產(chǎn)第一線全員參與管理和控制。對工程項目實行責(zé)任成本管理，可以克服那種只管干不管算、重產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象，變“要我算”為“我要算”。開源節(jié)流，不斷提高經(jīng)濟效益。

2 推行責(zé)任成本管理的必要性

在社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度逐步完善的過程中，深化成本管理改革一直是一個突出而又迫切的問題。工程項目施工作為施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，是施工企業(yè)盈利的主要途徑。工程項目所取得的效益，關(guān)乎公司及全體員工的利益，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件。目前，大型工程經(jīng)營形式急轉(zhuǎn)直下，銀行信貸政策收緊，工程項目投標(biāo)階段競爭愈發(fā)激烈，諸多建設(shè)單位均采用“最低價中標(biāo)”的評標(biāo)辦法或通過壓縮概算指標(biāo)來降低建設(shè)成本，從而導(dǎo)致企業(yè)在工程承攬階段利潤率就普遍偏低。針對這種形式，如何優(yōu)質(zhì)、高效的完成施工任務(wù)，加強工程項目的成本管理和過程控制，獲取較理想的盈利，已成為企業(yè)能否發(fā)展和壯大的關(guān)鍵所在。責(zé)任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容。它是將直接發(fā)生成本的各生產(chǎn)單位細(xì)分成若干個責(zé)任成本中心，確定施組方案后，根據(jù)各責(zé)任中心可控制的責(zé)任范圍、取費標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)定額和市場行情編制責(zé)任成本預(yù)算，并將責(zé)任預(yù)算按照成本中心職責(zé)分工情況進行分解，并以簽訂責(zé)任協(xié)議書的形式逐級承包，獲取的利潤由企業(yè)與員工分成，通過物質(zhì)激勵激發(fā)全員的工作熱情，實現(xiàn)成本管理全員參與、全過程控制。

2.1 加強工程項目責(zé)任成本管理是由企業(yè)性質(zhì)決定的。企業(yè)是以追求經(jīng)濟效益及股東利益最大化為目的的經(jīng)濟組織。企業(yè)只有在盈利的狀態(tài)下，才能不斷得到積累和發(fā)展。企業(yè)的盈利積累和發(fā)展，只有通過科學(xué)的管理手段，提升企業(yè)核心競爭力，在市場中處于優(yōu)勢地位來實現(xiàn)的，資任成本管理的目的是降低成本，增加效益，是與企業(yè)性質(zhì)與目的相一致的。

2.2 加強責(zé)任成本管理，是國有資產(chǎn)保值增值的需要。追求股東利益最大化是每一個投資者的愿望和要求，國有控股企業(yè)的經(jīng)營者和管理者，有責(zé)任和義務(wù)對國有資產(chǎn)進行保值和增值，實現(xiàn)股東利益的最大化及國有資產(chǎn)投入的良好回報。責(zé)任成本管理作為一個有效科學(xué)的管理手段，使經(jīng)營者與管理者能夠有效地發(fā)揮國有資產(chǎn)的效率。增加企業(yè)效益，達到國有資產(chǎn)增值保值的目的。

2.3 實施責(zé)任成本管理，是建筑市場激烈竟?fàn)幮蝿莅l(fā)展的需要。我國的建筑市場是一個由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟逐漸發(fā)展和完善的過程，隨著國家規(guī)范市場經(jīng)濟秩序及建筑市場的規(guī)范化，建筑市場的競爭日逐激烈，給施工企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了很大的難度，施工企業(yè)要在新的形勢下發(fā)展，必須是有自己的核心競爭力，才能立足于不敗之地。

3 影響工程項目責(zé)任成本的主要因素

3.1 缺乏一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。

堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。

3.2 依照傳統(tǒng)的思維模式進行成本管理，只靠完成產(chǎn)值、謀求業(yè)主多計價來取得暫時性的利潤。工作重心不明確，對于施工組織設(shè)計優(yōu)化、施工方案的改進以及成本管控沒有明確的概念和配套的管理制度，直到工程接近尾聲才后知后覺，但虧損已是不可避免。

3.3 工期對責(zé)任成本的影響

確保施工工期按時完成已經(jīng)成為現(xiàn)在每個工程在施工過程中必須要考慮的因素，有時候受自然因素、人為因素影響，很多工程都存在搶工期現(xiàn)象，從而忽視了工程施工質(zhì)量的問題，使很多地方不達標(biāo)。工期縮短期間間接費用將會降低，但當(dāng)進度不斷加快而超過某一值時會導(dǎo)致施工質(zhì)量下降，反而會增加施工成本，由于壓縮施工工期必然要增加人材機的投入，將導(dǎo)致施工直接費增加，因此，過分壓縮工期則會不顧客觀條件和技術(shù)要求，不按照施工規(guī)范而影響施工質(zhì)量，而過分強調(diào)施工質(zhì)量，提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)則勢必增加產(chǎn)品成本。

3.4 部分成本管理的項目管理人員素質(zhì)不高

從事成本管理的項目管理人員往往從項目部甚至自身利益出發(fā)，故意違反成本管理的有關(guān)規(guī)定。例如：項目管理乏力，項目與項目之間成本分配不合理，亂擠、亂攤成本費用，經(jīng)常是拆了東墻補西墻；有的為了執(zhí)行起來相對風(fēng)險少、壓力小，往往盡量加大成本，目標(biāo)成本中水分含量大；在施工合同、材料采購合同的簽訂及施工過程的各個環(huán)節(jié)中，也存在少數(shù)人內(nèi)外勾結(jié)以損公肥私，牟取現(xiàn)金或?qū)嵨?，無形中加大了項目成本。

3.5 成本核算工作基礎(chǔ)薄弱，不能合理運用科學(xué)的方法和手段，使成本核算工作發(fā)揮應(yīng)有的作用；成本核算不真實，提供的資料不能如實反映企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，造成過程中的虛盈實虧或虛虧實盈，到工程竣工決算時，問題紛紛暴露出來。

3.6 質(zhì)量對責(zé)任成本的影響

施工質(zhì)量與責(zé)任成本存在著相互依存的關(guān)系。工程質(zhì)量越好，責(zé)任成本就越高，而工程質(zhì)量水平與質(zhì)量控制成本（即預(yù)防成本和鑒定成本）成正比，與質(zhì)量故障成本（屬損失性費用）成反比。由此，對工程質(zhì)量的控制，并不是要求質(zhì)量越高越好。質(zhì)量越高，必然會導(dǎo)致成本費用的增加；質(zhì)量過低也將會導(dǎo)致成本費用增加。

4 完善工程項目責(zé)任成本的控制措施

4.1 健全項目責(zé)任成本管理與控制體系

要建立一整套完善的責(zé)任成本管理與控制機制和環(huán)境，推動員工由被動被管狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣舆\轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，激勵員工在貢獻勞動奉獻智慧的同時分享企業(yè)的成果。一要建立責(zé)任成本管理機構(gòu)。項目成本管理工作是一個系統(tǒng)工程，必須建立“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的成本管理體系。二要建立完善的成本管理經(jīng)濟責(zé)任制。責(zé)任成本總目標(biāo)確定后，按照工程結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)詳細(xì)分解到分部、分項工程及作業(yè)單元。各責(zé)任單位應(yīng)建立完整配套的日常記錄、驗工計價、成本核算、分析評價、考核兌現(xiàn)、系統(tǒng)報表等責(zé)任成本管理制度，進一步明確各項成本的經(jīng)濟責(zé)任，保證整個項目各項施工活動達到預(yù)定目標(biāo)。三是建立日常檢查、監(jiān)控、績效考核機制。成立績效掛鉤考核小組，定期進行檢查、考核，促使員工將降低成本化為自覺行動。

4.2 嚴(yán)格控制施工工期

嚴(yán)格控制施工工期，可降低施工成本并減少返工率，因此可加快施工進度，最終降低施工成本，由于縮短工期可節(jié)約固定費用，科學(xué)而符合合同要求的施工進度，有利于控制成本和質(zhì)量。在實際應(yīng)用中應(yīng)首先提出明確的工期要求，建設(shè)方應(yīng)根據(jù)業(yè)主對項目工期要求進行施工組織設(shè)計，確定施工工藝，優(yōu)化資源配置，明確不同階段的施工進度，最終實現(xiàn)合同規(guī)定的工期目標(biāo)，否則將會拖延工期導(dǎo)致合同爭端，使投資收益時間推遲甚至使經(jīng)濟受到損失，甚至?xí)黄韧顺鍪袌觥?/p>

4.3加強對各項費用支出的控制

（1） 優(yōu)化資源，減少人工費的支出

要注重提高技術(shù)工人工資比重，鼓勵工人學(xué)習(xí)技術(shù)，并定期培訓(xùn)，激發(fā)工人學(xué)技術(shù)的積極性。使用的民工隊伍應(yīng)嚴(yán)格按市場規(guī)律進行優(yōu)勝劣汰，等價交換，勞動者按勞取酬。工程項目開工前，將分項工程劃分為若干可以獨立核算的工序，根據(jù)勞動定額計算出人工費。

（2） 合理選材，減少材料費的支出

在項目實施中，加大對物資材料采購的管理力度，對大宗材料實行招標(biāo)采購，擇優(yōu)定價；對地方料采購在優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的基礎(chǔ)上合理選擇料源。嚴(yán)格執(zhí)行進料驗收及定額領(lǐng)料制度，防止產(chǎn)生浪費。對材料的搬運及操作損耗進行控制，減少損耗，節(jié)約投資。對工程使用的輔助材料也要采取限量控制。

（3） 優(yōu)化配置，減少機械費的支出

應(yīng)合理安排施工生產(chǎn)，加強設(shè)備租賃計劃管理，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置；加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率；加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的停置；做好上機人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高機械臺班產(chǎn)量。

4.4 加強對施工質(zhì)量的控制

質(zhì)量是反映產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱含需要能力特征的總和。其必須符合規(guī)定要求并滿足用戶期望，對施工項目而言，業(yè)主在付出大量投資后期望獲得理想的滿足要求的最終產(chǎn)品。要想嚴(yán)格控制施工質(zhì)量，首先應(yīng)編制周密、詳細(xì)有可操作性的施工組織設(shè)計來指導(dǎo)施工生產(chǎn)，由于施工組織設(shè)計是指導(dǎo)施工的綱領(lǐng)性文件，施工方案的關(guān)鍵因素是對生產(chǎn)要素合理配置，而經(jīng)濟合理的施工方案是組成施工組織設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是指導(dǎo)施工、確保施工質(zhì)量的基礎(chǔ)。

5 結(jié)束語

總之，我們必須正視當(dāng)前影響工程項目責(zé)任成本管理的突出因素，研究和探索責(zé)任成本管理的科學(xué)方法，提升對項目責(zé)任成本管理的認(rèn)識，高標(biāo)準(zhǔn)、高效率、高質(zhì)量地加強責(zé)任成本管理，促進企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展。

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