張瑞倩

【摘 要】戰(zhàn)略的實施通常要通過組織結構的調整，以傳統(tǒng)的觀點來看，組織結構的調整是為了戰(zhàn)略的實施，但以新的觀點，組織結構調整本身也是戰(zhàn)略的一部分，因為組織結構的創(chuàng)新亦能直接創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

【關鍵詞】戰(zhàn)略；組織結構；調整；創(chuàng)新

戰(zhàn)略的實施通常要通過組織結構的調整，以傳統(tǒng)的觀點來看，組織結構的調整是為了戰(zhàn)略的實施，但以新的觀點，組織結構調整本身也是戰(zhàn)略的一部分，因為組織結構的創(chuàng)新亦能直接創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

1.企業(yè)組織結構調整的戰(zhàn)略意義

作為適應戰(zhàn)略實施需要的新型組織結構，它應符合三大要求：一是履行基本職能的效率要求；二是不斷創(chuàng)新的要求；三是確保面臨重大威脅時能作出快速反應以避免偶化的要求。

因此，企業(yè)需要調整或重新組建適當?shù)慕M織結構以支持變革。然而這一任務能否完成、完成的質量好壞最終要取決于人這個行為主體以及組織的管理、控制、動員和激勵的能力—即整個組織體系。但組織的關鍵要素不是一個結構、一套政策和程序，更重要的是人、群體、組織三者之間的關系。

2.組織結構的基本類型

基于戰(zhàn)略的組織結構設置原理與管理學中的組織結構設置原理是相同的，只不過從戰(zhàn)略管理的角度來說，組織結構的設置更多的是考慮戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一般來說，從相對穩(wěn)定時期的企業(yè)組織結構來劃分，組織結構包括職能專業(yè)化型、區(qū)域組織型、戰(zhàn)略業(yè)務單位型、企業(yè)家型、矩陣型和控股公司型六大類。

不管選擇哪種正式的組織結構，通常都需要有一些其他形式的補充，如建立具有單獨授權的跨職能團隊，設置聯(lián)絡經(jīng)理、關系經(jīng)理協(xié)調不同部門和人員的工作等。對于組織結構設置來說，企業(yè)核心能力的建立來自于不同部門的個人和集體間，以及公司和它的外部聯(lián)盟間建立和培育合作的工作關系，而不是來自于將組織圖上的方框進行安排的方式。這種工作關系是企業(yè)無形資產(chǎn)的累積，是企業(yè)組織資本的重要組成部分。

3.企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略與組織結構

組織結構設計（或安排）的目的是為了有效地利用企業(yè)的資源、能力和競爭力去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略宗旨和意圖。企業(yè)采取什么樣的競爭戰(zhàn)略，要求有與之相適應的組織結構。

3.1成本領先戰(zhàn)略的組織結構

為了實現(xiàn)低成本，在組織結構上突出強調專門化、程式化和集中化。通常。成本領先戰(zhàn)略的組織是機械的。

專門化是為了使具有相同專長的人力資源集中到一個部門，以便于他們盡其所長對本部門的問題進行深入細致的研究。這些研究成果就成為企業(yè)競爭力的寶貴財富。為使這些成果能夠在今后的工作中發(fā)揮作用，就需要程式化，使之成為員工工作行為和部門之間工作流程的正式規(guī)則。通常情況下，部門內部的程式化可以南單一部門來完成，但各之間的工作流程和例外事件就要由上一級部門來制定和協(xié)調。這就需要權力向上集中。

這些特性決定了實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)通常采用職能式結構，而且將重點放在生產(chǎn)職能和采購職能上。為了提高生產(chǎn)效率，非常重視生產(chǎn)工藝和設備的開發(fā)研究，而對新產(chǎn)品的開發(fā)則不甚看重。這是因為，如果產(chǎn)品變動比較頻繁，就會降低生產(chǎn)過程的效率。

3.2企業(yè)差異化戰(zhàn)略的組織結構

較之成本領先戰(zhàn)略的組織，差異化戰(zhàn)略的組織是靈活的。為實現(xiàn)差異化，企業(yè)必須強調創(chuàng)新，尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新，這就要求企業(yè)要格外重視研究與開發(fā)職能。

在決策與控制的權力上，由于差異化戰(zhàn)略需要對市場進行快速反應，因此，相對地分散權力就成為差異化戰(zhàn)略組織結構的一個重要特征。例如，把某些產(chǎn)品的經(jīng)營決策權下放給產(chǎn)品線或品牌經(jīng)理，而不必事事都由總經(jīng)理來決定。

極端地說，差異化戰(zhàn)略就是要不斷地進行產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新，相應地，規(guī)章制度、業(yè)務流程等只作較寬泛的程式化規(guī)定，而不能像采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)那樣事無巨細地硬性規(guī)定。

與上述特點相聯(lián)系，差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)部門之間更多地進行信息交流，尤其是在市場營銷與研究和開發(fā)部門之間，常常也包括制造部門。由各部門人員參加的“項目攻關小組”是實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)常用的組織方式。因此，差異化戰(zhàn)略的企業(yè)的專門化程度也比較低。

3.3目標集中戰(zhàn)略的組織結構

目標集中戰(zhàn)略的組織結構是較為靈活多樣的，主要視企業(yè)規(guī)模和市場覆蓋的地理范圍而定。如果企業(yè)的規(guī)模較小，簡單結構是最佳的選擇；如果企業(yè)規(guī)模較大，那么主要考慮職能式結構。

3.4快速反應戰(zhàn)略的組織結構

快速反應的組織結構傾向于扁平化，以減少溝通的層次。同時，應盡可能多地采用矩陣型的組織結構設置，以形成團隊工作模式。此外，分權也是實施這一戰(zhàn)略所必需的。如果企業(yè)的目標市場在區(qū)域上分布很廣，決策中心也應該在地域上分散，如設立區(qū)域性子公司、區(qū)域經(jīng)理部、區(qū)域辦事處等，并授予他們較大的決策權。

4.組織結構創(chuàng)新方向

為了戰(zhàn)略的實施需要組織結構創(chuàng)新；組織結構創(chuàng)新也是一種戰(zhàn)略。組織是為了提供功能，功能的目標是增加客戶價值，由此才能夠提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)組織結構創(chuàng)新的方向應該是基于對環(huán)境的適應性不斷地增加客戶價值，其中包括引入建立學習型組織和團隊工作模式的理念。具體而言，組織結構創(chuàng)新應該順應以下幾個方向：

4.1組織柔性化

高度柔性化的組織被認為更具有競爭力，它是一種具有垂直的解集作用的組織，實行內部和外部經(jīng)紀人（代理人）制，是一種敞開的信息系統(tǒng)，以及是用市場機制取代行政機制的組織。其核心內容是利用信息技術，在企業(yè)內外建立廣泛的聯(lián)系.同時應用市場機制來糅合一些主要職能，以求實現(xiàn)更為廣泛的戰(zhàn)略目標。

組織柔性化還要求組織結構小型化和簡單化。

組織柔性化可以使組織成員的活動方式由刻板正規(guī)化向靈活多變轉變。在過去的組織中，人與人之間等級分明，人的活動受到嚴格的控制；而在新組織中，組織成員的任務不作嚴格的規(guī)定與說明，工作程序不作明文規(guī)定，而是通過開放機制及社會心理機制來調動人的積極性。人與人之間的等級差異也較少，權力由集中走向分散，溝通顯得更為重要。

組織柔性化適合于高素質人群和工作任務與完成的方法具有較大的彈性的情況.如果不具備這些特點，柔性化會導致混亂。

4.2建立混合型組織結構

現(xiàn)代組織結構的明顯趨勢是一方面下放權力，另一方面將戰(zhàn)略制定和決策機制集中于公司總部，從而形成了高度集權與高度分權相結合的混合型組織結構。這種結構常常以模擬分權制和超事業(yè)部制結合的形式為代表。要實現(xiàn)集權與分權的良好結合，組織結構必須符合以下三個標準：（1）組織穩(wěn)定，富有效率。（2）具有不斷創(chuàng)新的企業(yè)家精神。（3）有適當?shù)姆绞絹韺Ω吨卮蟮耐{，以增強企業(yè)對外部環(huán)境的靈活應變性。

4.3網(wǎng)絡型組織結構

隨著科學技術的發(fā)展，企業(yè)的組織結構也在向著網(wǎng)絡型組織轉化.它包括兩層組織：（1）管理控制中心，它集中了戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財務管理等功能；（2）柔性的立體網(wǎng)絡，它以合同管理為基礎，根據(jù)需要組成業(yè)務部門，而合同則是機構間聯(lián)系的紐帶。

網(wǎng)絡型組織具有以下特點：1）整個組織分為技術與非技術兩大部門。技術部門有研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、高技術等；而非技術部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財務等方面。2）網(wǎng)絡型組織使技術、資金、信息三流程得以分離。3）網(wǎng)絡型組織中的控制是間接的控制，且保持單向的責權利，一個中心只有一個經(jīng)理。通過合同管理，避免了多頭領導。4）具有更大的靈活性，其節(jié)點是根據(jù)市場、項目的要求而形成的，具有動態(tài)的特征，使高效率得以保證。有利于經(jīng)營、協(xié)作、協(xié)調和合作，便于調動每一位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。

網(wǎng)絡型的組織結構可以提出更具有感召力的日標，真正實現(xiàn)結構主義—功能主義—過程主義—價值主義的轉變。 [科]