楊光

本文首先提出建立與實施國有企業(yè)綜合管理評價體系有其必要性，然后指出評價體系需要考慮的因素，最后分步驟來簡要說明如何建立及實施國有企業(yè)綜合管理評價體系，為將來專家作更深入的研究作出了鋪墊。

一、建立與實施國有企業(yè)綜合管理評價體系的必要性

第一，國資委管理的央企更多的是憑借央企的財務報告、社會責任等各方面來來給央企定信用級別，但考慮更多的是經(jīng)營業(yè)績，特別是企業(yè)綜合管理能力，現(xiàn)在提倡的經(jīng)濟增加值，更多的是從投資者角度來考慮問題，對實際生產(chǎn)及未來公司經(jīng)營狀況也不能完全反映，而現(xiàn)在會計師事務所出具的管理意見書，由于事務所對企業(yè)經(jīng)營情況不可能在極短時間了解，出具的報告也更多的是關注與財務數(shù)據(jù)的真實、公允性，資產(chǎn)的安全完整，而對企業(yè)實際經(jīng)營管理全貌卻沒有反映出來，對于監(jiān)察審計部及外部事務所出具的內控報告書，也只能反映公司的內控執(zhí)行是否到位，是否有貪污舞弊及管理上不規(guī)范的問題存在，更多的是從財務方面，但從企業(yè)經(jīng)營的其他各個方面的評價基本沒有。形成企業(yè)經(jīng)營管理評價體系有其充分的必要性提高企業(yè)綜合管理水平。第二，我國正從投資性經(jīng)濟向消費性經(jīng)濟轉變，大規(guī)模擴張的時代漸漸遠去，更需要把自身的精力放在企業(yè)的經(jīng)營管理精細化運作上面來，通過內部管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新來增強企業(yè)發(fā)展的內功。第三，建立國有企業(yè)綜合管理評價體系有利于杜絕虛假繁榮的情況發(fā)生。

二、建立與實施國有企業(yè)綜合管理評價體系需要考慮的因素

本文在分析了國有企業(yè)綜合管理評價體系的必要性后，接下來著重分析然后建立及實施此體系須重點考慮的因素：

第一，國有企業(yè)綜合管理評價體系應由國家層面來設計與展開實施計劃。由于企業(yè)綜合管理包括公司各個方面的經(jīng)營管理，從財務、人力資源、計劃考評，到公司層面的戰(zhàn)略等，涵蓋范圍較廣，設計及實施成本很高，而首先由國家層面設計及實施綜合管理評價指引及各行業(yè)、各層級、公司發(fā)展各階段等評價體系，則遠遠比在企業(yè)自行建立經(jīng)營管理評價體系大大節(jié)約成本。各個企業(yè)在國家層面頂層設計的基礎上，再設計適合自身發(fā)展狀況的經(jīng)營管理發(fā)展體系，則有了指引，成本也大大降低。第二，由于前面已經(jīng)詳細闡述了員工激勵在國有企業(yè)綜合管理評價的戰(zhàn)略重要性，設計的人力資源激勵制度有利于防止裙帶關系、拉幫結派、能讓員工發(fā)揮各方面聰明才智，自動的去實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，而不是依靠領導的督促，被動的完成任務。第三，在建立國有企業(yè)綜合管理評價體系的過程中要防止形式主義，這里的形式主義主要是針對基層單位，由于基層單位往往遠離政策的發(fā)布者，可能往往更多的應付上級單位檢查，一方面基層單位考慮成本效益，另外一方面基層單位疏于監(jiān)管，數(shù)量龐大，在實施評價體系過程中的監(jiān)督效力降低，而上級單位也不可能每個基層單位都考慮得足夠周到，也需要從成本效率原則考慮。因而在制定綜合管理評價體系過程中，應該更多的考慮實際的工作情況，有針對性的實施。第四，建立國有企業(yè)綜合管理評價體系更多在設計過程中能自動有效執(zhí)行，而不是一屆領導換了，這項工作就不再重視了，而應該像公司內控體系一樣，能自動的運轉，自動的激勵相關人員。第五，現(xiàn)在很多優(yōu)秀央企有財務能力評價，而有些做得好的央企財務能力評價對基層單位具有很好的指導意義。第六，在形成國有企業(yè)綜合管理評價體系過程中，由于工作量較大，則設計及實施相應的國家層面系統(tǒng)化、網(wǎng)絡化、規(guī)范化、自動化、高效的各行業(yè)管理統(tǒng)計與分析軟件有其充分必要性，這有利于數(shù)據(jù)比較分析，同行業(yè)，同地區(qū)，甚至和世界其他國家相關產(chǎn)業(yè)進行對比分析，在建立此類管理統(tǒng)計與分析軟件過程中，最好與世界標準一致，同時最好與其他先進國家聯(lián)合開發(fā)此類軟件，有利于降低實施過程中的轉換成本。第七，在設計及實施國有企業(yè)綜合管理評價體系過程中，對于人力資源激勵應該首選注重合作的基礎上進行創(chuàng)新，團隊作出的創(chuàng)新成果往往高于單個員工作出的成績，往往對于一個大型創(chuàng)新項目，團隊的文化水平越高，團隊合作意識越強，做出的成績越大。而這個指標體系在人力資源設計這塊首先應強調團隊的作用，然后再強調個人對團隊的創(chuàng)新價值。

三、實施國有企業(yè)綜合管理評價體系需采取的簡要步驟

第一，應該在國家戰(zhàn)略層面上設計國有企業(yè)綜合管理評價體系基本規(guī)范和配套指引，接下來，按照各個行業(yè)設計其基本規(guī)范和配套指引，這個評價體系應該著眼于基層一線單位，首先應該從整個基層單位財務、人力資源激勵、銷售、經(jīng)營計劃安排、研發(fā)、企業(yè)文化、員工向心力等各個方面來評判，初次實施最好不要具體到部門或者具體崗位，否則實施難度極大，以一個法律主體進行綜合管理評價。第二，在國家層面制定了導向性明顯的國有企業(yè)綜合管理評價體系后，各央企或地方國企總部應根據(jù)公司的實際經(jīng)營發(fā)展情況，制定符合本企業(yè)發(fā)展評價標準的綜合管理評價體系，在開展過程中，財務和人力資源激勵應該處于評價的核心地位。第三，在集團針對基層單位的國有企業(yè)綜合管理評價體系設計及實施較為科學的基礎上，集團系統(tǒng)內各上市公司、分公司系統(tǒng)應該根據(jù)各自的生產(chǎn)經(jīng)營狀況設計及實施管轄范圍內的綜合管理評價體系，設計及實施原則同第二點。第四，在各層級公司設計好并開展實施綜合管理評價體系后，上級公司每年應該根據(jù)基層單位評價分值反饋情況進行修訂并完善，逐漸修訂為更適合企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況的目標。第五，在實施過程中，除上級公司派熟悉被評價單位的工作人員外，對于其他被評價單位，應抽調同類型員工參與評價，對被評價單位的工作人員起到第三方監(jiān)督作用，或者聘請第三方會計師事務所進行監(jiān)督評價。第六，在上級單位完成若干被評價單位綜合管理評價后，應形成報告分數(shù)和文字專項整改提升報告，并和被評價單位進行溝通分析，對于評價過程中發(fā)現(xiàn)的問題及可提升的措施，評價單位應該在以后年度再次評價過程中形成重點評價的工作重點。對于評價報告分數(shù)，應該和財務報告等形成企業(yè)管理水平的依據(jù)，而不是僅僅通過企業(yè)所掙取的利潤作為考核的依據(jù)。綜合管理分數(shù)和文字專項報告也將成為以后公司發(fā)放領導及普通員工工資薪酬的依據(jù)。第七，由于國有企業(yè)綜合管理評價的工作量較大，而上級公司不可能每年抽調大量的相關員工進行對下級單位進行綜合管理評價，因而建議每三年進行評價一次，國資委對各大央企進行評價，集團公司對下屬上市公司及直屬分子公司進行評價，分公司對管轄范圍內的基層單位進行評價，地方國企，金融機構，證券公司由地方管轄機構對其總部進行評價，地方國企，金融機構，證券公司對其下屬單位進行管理綜合評價，由此類推。同樣，國有企業(yè)綜合管理評價體系的設計最好也分層進行設計，工作量分散化且更結合實際狀況。

以上僅為參考，總之：國有企業(yè)綜合經(jīng)營管理評價體系有其必要性，而這個體系的建立應該綜合考慮各方面企業(yè)管理才能作評判。