廣西電網有限責任公司南寧供電局 53001

摘要：電力工程項目除具有項目的一般特征外，還具有建設周期長、投資巨大、受環(huán)境制約性強、與國民經濟發(fā)展水平關系密切等特點。運用項目管理的理論和方法對電力工程項目實施效率的提高非常重要，不僅具有巨大的商業(yè)價值，而且具有重大經濟意義和環(huán)境意義。本文立足于我國現行的電力工程項目管理模式，分析了項目管理模式的不足，并針對電力工程項目特點，提出了電力工程項目管理模式改進思路。

關鍵詞：項目管理；電力工程項目；管理模式

前言

隨著電力改革的不斷深入，電力工程項目的不斷增加，電力工程建設項目管理模式也在進行著深層次的變革和完善。尤其是伴隨著國外先進項目管理模式的引進，對我國的電力行業(yè)必定帶來一定的沖擊和影響，由此結合我國工程項目管理現狀，加強對電力工程項目符合市場化競爭的管理體系的研究，建立起符合自身特點的，并具有可操作性、科學性、系統性強等特點的工程項目管理制度體系已刻不容緩。

1.我國電力工程項目管理模式分析

我國電力工程項目管理模式在計劃經濟時代實行投資體制的集權管理模式，也即是政府既是微觀的建設者，又是宏觀的調控主體；改革開放以后，為適應市場經濟的發(fā)展，國家在加強宏觀控制的前提下，主要依靠法律法規(guī)和工程定額來管理項目工程；隨著改革的不斷深化，我國逐步引入了競爭性招標，開創(chuàng)了中國電力建設管理體制改革的先河，由此我國也開始了“量價分離”，進行“實物量法”的研究和推行。

1.1我國電力工程項目開發(fā)方式

（1）“建管合一”的開發(fā)方式

“建管合一”的法人責任制是目前我國電力工程項目開發(fā)實行的主要模式，也即是項目公司由投資人組建，承擔項目法人的角色，對電力項目工程的規(guī)劃、建設、投資、運行等全過程進行負責。管理層次一般為“投資人-項目法人-承包商”。并且建管合一的管理模式下，項目公司還要履行項目法人和代行建設管理單位的雙重職責。

（2）“建管合一”開發(fā)方式的弊端

“建管合一”開發(fā)方式的弊端主要包括以下兩個個方面：

一是，“建管合一”的開發(fā)模式下，項目公司一般是通過任命形式組建，發(fā)電集團對項目公司的管理仍然是指標性的管理，指標制訂不夠科學，缺乏對項目公司高效的激勵與約束。

二是“建管合一”的開發(fā)模式不利于業(yè)主方對工程項目的主動控制，一方面對于管理能力薄弱的管理單位，一般往往忽略對自身管理人員的培養(yǎng)，管理理念不足；另一方面建管合一的模式，使得電力工程項目建成后，大多人才儲備會轉向對項目的運營管理，不利于其他工程項目的開發(fā)[1]。

1.2我國電力工程項目管理模式

（1）工程監(jiān)理制與三方管理模式

目前除個別火電工程試行總承包方式外，其它電力行業(yè)基本上采用傳統的項目管理模式，即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設計承包商簽訂承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托一代理合同，業(yè)主、承包商和監(jiān)理構成項目管理的三方。

監(jiān)理制隨著項目管理思想的不斷深入，開始出現了新的方向：一方面是監(jiān)理開始介入工程的設計工作；另一方面業(yè)主往往在聘請監(jiān)理進行質量控制的同時，還會聘請別的公司進行投資管理。但不管方向如何變化，監(jiān)理單位承擔責任的能力較弱，發(fā)揮的作用有限，大部分只是充當施工期質量檢驗員的角色，其主要作用是對施工過程的質量控制，不能完全發(fā)揮監(jiān)理應有的作用。

（2）工程監(jiān)理制與三方管理模式的缺陷

電力行業(yè)監(jiān)理制的缺陷主要體現在：一是監(jiān)理單位對項目管理階段的監(jiān)管發(fā)展不成熟，難以做到全過程管理；二是監(jiān)理單位往往忽視對投資和進度的管理；三是監(jiān)理單位的職責和待遇的不對等，導致監(jiān)理單位的實際職責難以落實實施。

三方管理模式的缺陷主要體現在：一是項目管理信息系統建立比較滯后，缺少能夠支撐項目參與各方在整個工程項目全生命周期中進行相互溝通、實現充分的信息交換和進行相互監(jiān)督的平臺。信息傳遞過程中丟失、失真、延誤和不同步等現象嚴重，項目信息管理大多還停留在紙質文檔方式的管理上，項目統計分析手段落后，很難為決策層提供決策支持等；二是項目公司與施工承包商之間雖然是合同關系，但由于市場環(huán)境仍然不很規(guī)范，合同制訂的公平度有待提高，雙方的合同意識仍然淡薄，導致合同的規(guī)范執(zhí)行存在問題；按定額計算的設計概算本身存在著不能準確反映項目真實成本的缺陷，影響了造價管理的效果[2]。

綜上所述，電力行業(yè)工程項目管理模式存在很多問題，為滿足電力建設的需要，項目管理模式的改革勢在必行。

2.我國電力工程項目管理模式改進探索

2.1推行“小業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”模式

從目前發(fā)展狀況看，這種模式在現階段宏觀環(huán)境下，具有一定的先進性和適用性。主要原因如下：

（1）這種項目管理模式適應電力工程項目的條件和特點。電力工程項目投資大、建設期長、技術要求高、風險大，需要一個專門機構承載責任和行使權利，必然需要一個項目公司（項目法人）來支撐。項目法人可以真正代表著投資方的整體利益，他對項目的籌資、建設、生產經營、償還債務和資產保值等負全責，表現為業(yè)主身份。同時由于目前電力建設項目公司（項目法人）規(guī)模較小，不能對電力工程所有過程進行全面管理，這就是所謂的“小業(yè)主”。

同時，電力建設監(jiān)理咨詢企業(yè)還沒有足夠的能力和經驗承擔全部責任，總承包企業(yè)規(guī)模還不夠大，市場培育還不充分，很難獨立承擔大型電力工程的總承包工作，還需業(yè)主承擔起一定的項目管理工作和重要環(huán)節(jié)的決策職責。因此需要業(yè)主和監(jiān)理咨詢企業(yè)共同參與項目管理工作[3]。

（2）這種項目管理模式有利于體現費用一效率比最優(yōu)原則。實行“小業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”管理模式可以充分整合社會資源。業(yè)主主要負責“組織、協調、監(jiān)督、服務、決策”，其他專業(yè)性、技術性、事務性的工作，可以全部實行社會化運作。通過“大咨詢”的方式，實現了技術、招標、設計、施工管理、調試、投資控制、流程、后評估等方面的專業(yè)化、社會化管理，通過競優(yōu)選擇，讓全社會的最優(yōu)人才和組織為項目服務，充分整合社會資源。

（3）這種項目管理模式有利于投資方實現長期發(fā)展戰(zhàn)略。相比EPC、PMC等模式，“小業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”管理模式培養(yǎng)并保留一支精悍的基本建設工程項目管理隊伍，這支隊伍對上級控股單位或集團公司的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略起到堅強的支持和保障作用，這支隊伍將提高集團公司的投資效益和能力，增強集團公司的競爭力。

對于一個長期投資電力建設的集團，尤其是實施做強做大戰(zhàn)略的集團公司，電力建設項目不是一次性任務，單一項目完畢并不是建設使命的結束，持續(xù)的項目建設需要相對專業(yè)的工程項目管理隊伍去完成，“小業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”管理模式適應這類投資模式的公司。

（4）這種項目管理模式適應外部環(huán)境要求。在市場經濟環(huán)境下，電力建設項目面臨的外部環(huán)境主要體現在法律、政策環(huán)境方面。國家對電力建設項目管理的政策法律主要體現在以項目法人責任制為核心，實行資本金制、招投標制、工程監(jiān)理制與經濟合同制等五制改革。這“五制”在現有電力基本建設項目管理中得到了有效的貫徹執(zhí)行，同時也有力地保證了“小業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”模式下的項目的順利建設。

其組織設置為：小業(yè)主在項目公司處于中心位置，投資方通過項目公司與其他參與主體建立間接聯系，業(yè)主與政府部門、行業(yè)協會等是管理與協調關系，與其他利益相關者是合同關系。監(jiān)理單位在一定程度上受業(yè)主委托處理與設計、施工、供應商等單位的關系，是一種項目管理協調關系。設計咨詢單位、施工承包商、設備與材料供應商等之間的關系是合作協調關系。各方關系結構見圖1所示。

圖1“小業(yè)主、大監(jiān)理、大咨詢”模式關系圖

其職責定位為：“小業(yè)主”主要是“服務、協調、督促、管理、決策”等方面的職責，重點負責項目的前期決策及項目實施工程中對監(jiān)理咨詢單位的控制，對監(jiān)理咨詢工作程序以及人員素質結構、數量、流動的保持控制力度，使工程管理的整個過程始終處于受控狀態(tài)，有效地把握了工程建設的主動權；“大監(jiān)理”是指監(jiān)理單位是獨立法人實體與市場競爭主體。它作為工程建設管理的專業(yè)化隊伍，幫助業(yè)主進行投資和建設的策劃決策，起到工程衛(wèi)士的作用；“大咨詢”的責權范圍是把業(yè)主“組織、協調、監(jiān)督、服務、決策”以外的所有專業(yè)性、技術性、事務性的工作，都實行社會化運作。

2.2 引入并實行 PM 模式

隨著電力工程日益復雜，特別是當一個業(yè)主在同一時間內有多個工程處于不同階段實施時，所需執(zhí)行的多種職能超出了建筑師以往主要承擔的設計、聯絡和檢查的范圍，這就需要由一家項目管理公司派出具有豐富工程項目管理經驗的項目經理及其助手對一個工程項目進行全過程的管理服務。

項目經理的主要任務是自始至終對一個項目負責，按照業(yè)主與項目管理公司所簽訂的服務合同內容，可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集，同時負責協調建筑師、工料測量師、結構工程師、設備工程師和總承包商的工作，使之分階段地有序進行，在適當的時候引入指定分包商的合同，以使業(yè)主委托的工作順利實施。這種模式提供的項目管理服務通常包括項目前期的咨詢以及實施期間的管理服務，雖然與PMC模式類似，但不是由項目管理公司與承包商簽訂合同，只是管理協調關系。這種模式服務的范圍可能更廣，因而也可以叫做項目管理一體化模式[4]。

因此從本質上來說，這種模式是屬于管理型的模式，而不是風險承包型的模式。該模式的主要優(yōu)點：由項目經理代替業(yè)主管理所委托的工作，往往從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，因此可以充分發(fā)揮項目經理在這方面的經驗和優(yōu)勢，有一個統一的管理思路；當業(yè)主同時具有多個項目時，可以避免由本單位派出的項目管理人員因缺乏經驗而導致的失誤和損失；業(yè)主可以比較方便的提出必要的設計和施工方面的變更；業(yè)主可以對投資、進度和質量控制得較好，有利于控制承包商的索賠。此外PM模式下，業(yè)主和PM企業(yè)是一種委托、代理的關系，雙方具有同等的地位，因此可以通過合同條款有效的對雙方的權利義務進行約束。

3.結語

總的來說，我國電力建設領域起點較晚，電力體制改革也在不斷深化過程中，因此在日益激烈的競爭市場中，建立起適合自身管理體系的制度和方法，使企業(yè)通過有效的工程項目管理工具，實現對工程項目的科學管控，既是電力企業(yè)的必由之路，又是保證電力工程項目建設管理質量的重要手段。

參考文獻：

[1]鐘家華.電力工程項目管理模式及有效控制[J].研究.科學之友，2013，（14）.

[2]孫向梅.電力工程項目管理模式研究[J].城市建設理論研究，2014，（15）.

[3]劉紅陽.電網工程項目管理的模式選擇[J].中國電力教育，2014，（20）.

[4]譚啟坤.芻議電力工程項目建設中的質量管理[J].城市建設理論研究，2013（13）.

作者簡介：

黃勉（1977.7—），男（壯族），廣西南寧人，工程師，大學本科，從事電力系統設備維護工作。