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礦山企業(yè)績效工資的一些想法

焦磊

（河南能源化工集團(tuán)焦煤公司，河南 焦作 454002）

近日有幸拜讀趙國軍著《薪酬設(shè)計與績效考核全案》一書，恰巧筆者所在單位正在推進(jìn)員工績效考核工作，就工作中的某些想法結(jié)合專家意見產(chǎn)生部分探討形成本文，不周之處望各位讀者批評指正，多多交流。

一、企業(yè)推進(jìn)績效考核的必然性

績效管理是發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源的絕佳手段，無考核無刺激的分配模式必將拉低員工的工作積極性和個人能力提升，人力資源的使用、開發(fā)、再使用將無法實現(xiàn)，個人和組織目標(biāo)的實現(xiàn)將無從談起。

績效管理不僅能促進(jìn)組織和個人績效的提升，還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以及企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提高，從而最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。

推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)的實際情況出發(fā)，扎扎實實推進(jìn)績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。

二、績效工資考核幅度

現(xiàn)行崗位效益工資制中，工資構(gòu)成一般由崗位工資部分、績效工資部分、輔助薪酬部分（年功工資、津補(bǔ)貼等）。其中崗位工資和輔助薪酬為固定部分，績效工資為浮動部分。浮動工資一般占個人工資總額30%-90%。礦山企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度也符合以上特點(diǎn)。在薪酬設(shè)計時，我認(rèn)為以下兩點(diǎn)應(yīng)為一般規(guī)律予以遵從。

第一、崗位層級越高，應(yīng)該實行彈性薪酬政策，固定工資應(yīng)該越少，績效工資應(yīng)該占有較大比重；崗位層級越低，固定工資應(yīng)該占大部分，績效工資應(yīng)該占較少比例。

第二、業(yè)務(wù)崗位員工應(yīng)該實行彈性薪酬政策，固定工資應(yīng)該較少，績效工資應(yīng)該占有較大比例；而職能崗位員工，固定工資應(yīng)該占大部分，績效工資應(yīng)該占較少比例。

員工的績效工資除與本人績效掛鉤外，還和整個部門的績效掛鉤，這適合于團(tuán)隊性質(zhì)工作的部門。與部門績效掛鉤的方法有三種：一是根據(jù)部門績效考核分?jǐn)?shù)計算；二是根據(jù)部門績效考核結(jié)果計算；三是總額控制法。

三、績效考核是個體系性工程

完善的績效考核體系以及績效考核指標(biāo)是團(tuán)隊和個人績效考核有效的保證。

績效考核體系是團(tuán)隊及個人有關(guān)考核事項的說明，績效考核體系的建立，有利于評價員工的工作狀況，是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，也是績效管理得以公平公正推進(jìn)的保證。

人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角；各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責(zé)任人（考核者）。

只要企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進(jìn)，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工的重視了。

如何科學(xué)、合理地制定績效目標(biāo)，對績效管理的成功實施具有重要意義，科學(xué)、合理地制定績效計劃，是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

筆者所在單位實行的是三級考核機(jī)制，區(qū)域公司考核并結(jié)算子公司工資總額，子公司考核結(jié)算區(qū)隊車間級部門工資總額，區(qū)隊車間級部門考核結(jié)算員工個人績效工資。

四、建立科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系

績效考核指標(biāo)是績效考核得以推進(jìn)的載體，任何績效考核都是憑借一定的指標(biāo)來進(jìn)行的，沒有考核指標(biāo)就談不上績效考核。有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的保證，因此績效考核指標(biāo)設(shè)計是績效考核體系設(shè)計的中心環(huán)節(jié)

只有在激勵內(nèi)容和激勵方式都恰當(dāng)?shù)那樾蜗?，目?biāo)效價才會有較高值，才能達(dá)到激勵的目的。制定績效目標(biāo)時要對外部環(huán)境做充分的估計，對內(nèi)部資源條件做詳細(xì)的分析，結(jié)合員工技能水平制定合理可行的績效目標(biāo)，這樣才可能對員工有激勵作用。

過分追求指標(biāo)的全面、完整，必然會沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重，因而使績效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。

指標(biāo)可分為共性指標(biāo)、個性指標(biāo)、輔助指標(biāo)，共性指標(biāo)指各部門或各員工可共性考核的基本指標(biāo)，個性指標(biāo)指針對部門職能、員工職位職能所設(shè)置的指標(biāo)，輔助指標(biāo)應(yīng)結(jié)合企業(yè)總體情況設(shè)置。

以筆者所在單位（礦山企業(yè)）為例：

部門級共性指標(biāo)：員工出勤率、部門間協(xié)調(diào)滿意度、上級管理部門滿意度等各部門間可量化計量的基本指標(biāo)。

部門級個性指標(biāo)：生產(chǎn)管理部門的任務(wù)完成率等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，安全管理部門的反隱患條數(shù)及整改率等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，技術(shù)管理部門的技術(shù)服務(wù)及技術(shù)措施完善率等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)營管理部門的關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)完成率等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，財務(wù)管理部門的賬款回收率、財務(wù)管理等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，人力資源部門的全員出勤率、人均效率提升量等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，物資供應(yīng)部門的物資保障和物資成本管控等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)。

部門級輔助指標(biāo)：企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營的總體目標(biāo)完成情況等關(guān)于企業(yè)總體經(jīng)營情況指標(biāo)，該類指標(biāo)設(shè)置目的在于將企業(yè)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢傳導(dǎo)至下級部門，壓力或激勵由下級部門共擔(dān)共享，提升企業(yè)總體榮辱觀。

員工級共性指標(biāo)：員工出勤工數(shù)、崗位間配合情況、部門主管滿意度等各崗位員工可統(tǒng)一執(zhí)行的基本考核指標(biāo)。

員工級個性指標(biāo)：以筆者所在人力資源部為例，人員調(diào)配管理崗位的調(diào)配作業(yè)周期等實際操作業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，社保管理崗位的社保辦理周期及覆蓋率等實際操作業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，工資管理崗位的員工工資兌現(xiàn)時間及各類統(tǒng)計報表等實際操作業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，定員定額管理崗位的崗位設(shè)置滿意率、定額單價修訂次數(shù)等實際操作業(yè)務(wù)考核指標(biāo)。

員工級輔助指標(biāo)：部門當(dāng)期在部門級考核中的考核結(jié)果等指標(biāo)，該類指標(biāo)設(shè)置目的在于將部門運(yùn)轉(zhuǎn)考核結(jié)果向下傳遞至員工個人，壓力或激勵由部門內(nèi)所有員工共擔(dān)共享，提升部門間團(tuán)隊作業(yè)能力。

共性指標(biāo)、個性指標(biāo)、輔助指標(biāo)應(yīng)根據(jù)實際情況設(shè)置，在實施過程中，指標(biāo)設(shè)置應(yīng)簡練直接，直至核心功能，且數(shù)量不宜過多，指標(biāo)總數(shù)應(yīng)控制在5-8條，便于操作，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)強(qiáng)化激勵被考核部門或個人的中心職能。

對考核結(jié)果的影響比重中，筆者建議個性指標(biāo)應(yīng)占比50%以上，這樣便于激勵被考核部門或個人在關(guān)鍵業(yè)務(wù)核心職能上的提升。個人的關(guān)鍵業(yè)務(wù)提升必將提升部門的職能發(fā)揮量，而部門的職能發(fā)揮量必將提升企業(yè)的核心競爭力提升，以上過程，反之亦然。企業(yè)的核心競爭力的提升是企業(yè)發(fā)展的重中之重，也是企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵能力。

權(quán)重指標(biāo)和非權(quán)重指標(biāo)的劃分，對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的發(fā)展有重要的影響，解決了績效考核戰(zhàn)略導(dǎo)向限制指標(biāo)不能過多及績效考核公平公正需要考核內(nèi)容全面完整指標(biāo)不能太少之間的矛盾，對績效考核結(jié)果的有效性具有重要的意義。

簡言之，就是“干什么，就考核什么”。并通過績效考核引導(dǎo)至“考核什么，就干什么”。

五、績效管理是個長期的動態(tài)的可變的工程

績效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力。

一個稱職的管理者不能總是抱怨員工的工作能力差，對下屬員工進(jìn)行工作指導(dǎo)是管理者的重要職責(zé)之一。

績效考核不是績效統(tǒng)計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據(jù)實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀、公正的評價。

績效考核應(yīng)伴隨企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)長期存在。在企業(yè)運(yùn)行的各個階段各個周期，績效考核內(nèi)容或者考核指標(biāo)應(yīng)做相應(yīng)變化。筆者單位提倡的“提倡什么，考核什么”，就是將企業(yè)近期重點(diǎn)關(guān)注問題作為指標(biāo)項目設(shè)置于輔助指標(biāo)中，并在輔助指標(biāo)中占有較重比重。引導(dǎo)個人或者部門目標(biāo)與企業(yè)特別目標(biāo)靠近，去完成特定時期特定任務(wù)。

六、制定出優(yōu)秀的績效考核管理戰(zhàn)略計劃

企業(yè)需要重新評估其人力資源管理的價值，并需意識到員工規(guī)劃和績效管理是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要手段。那么如何才能制定出優(yōu)秀的績效管理計劃，從而提高企業(yè)的競爭力呢?以下是我結(jié)合所在單位認(rèn)為對開發(fā)有效的績效管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的十個步驟。

（一）明確推動制定績效管理解決方案的需求。由上至下的推動該種需求的迫切性且將優(yōu)越性宣貫好。結(jié)合礦山企業(yè)特點(diǎn)就是刺激管理層的管理需求，刺激操作崗的收入需求。

（二）確定戰(zhàn)略的發(fā)展方向。明確企業(yè)發(fā)展的方向，產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、資本實力等找出同類企業(yè)中本企業(yè)的發(fā)展方向。

（三）確保部門的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤。確保部門業(yè)務(wù)與總體戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，如現(xiàn)有礦山企業(yè)受傳統(tǒng)影響均有較多附屬部門，如：礦山機(jī)械修理廠，自用電廠等，考慮這類部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略方向掛鉤程度，并做合理布置。

（四）確保的員工都是企業(yè)需要的人才。不要想當(dāng)然的以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產(chǎn)生五種不同的結(jié)果。

（五）根據(jù)一致的標(biāo)準(zhǔn)評估員工。如果您評估員工的標(biāo)準(zhǔn)在變化，您將不能建立評估員工表現(xiàn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而如果沒有這種標(biāo)準(zhǔn)，就無法衡量進(jìn)展。

（六）讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與公司戰(zhàn)略相符。為您的績效管理架構(gòu)創(chuàng)造一個開放的交流平臺。

（七）為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會。一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在企業(yè)目標(biāo)上進(jìn)行交流。當(dāng)知道公司的整體戰(zhàn)略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂于學(xué)習(xí)如何專業(yè)的提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍(lán)圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責(zé)和責(zé)任，并通過提供發(fā)展機(jī)會建立員工的自信。

（八）將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。為其準(zhǔn)備好其他發(fā)展路徑。

（九）鼓勵員工有助于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向表現(xiàn)。培訓(xùn)可為員工傳授所需的技能，但并不會改變行為表現(xiàn)。當(dāng)一個組織的領(lǐng)導(dǎo)對績效管理架構(gòu)表示出信任并親自進(jìn)行實施時，員工的表現(xiàn)也會隨之改變。

（十） 找出差距并長期監(jiān)控。找出培訓(xùn)與指導(dǎo)的方法，建立員工的責(zé)任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導(dǎo)者，而非嚴(yán)肅的訓(xùn)練者。當(dāng)表現(xiàn)差距擴(kuò)大時，可視之為建立強(qiáng)大團(tuán)隊的機(jī)會，不要因為員工的某些缺點(diǎn)而進(jìn)行懲罰。礦山企業(yè)受員工知識水平結(jié)構(gòu)總體偏低的影響，往往采用粗暴式以罰代教的管理方式，在現(xiàn)行用工需求矛盾凸顯，外部薪酬優(yōu)勢減弱的情況下，各級別管理者應(yīng)根據(jù)新的形式采用新的管理方式，絕不能再簡單的采用以前的管理辦法。

在多勞多得的原則下，依據(jù)“限高、擴(kuò)中、提低”的新的薪酬分配調(diào)整方向，做到科學(xué)合理的分配薪酬，必需將以人力資源部門組織協(xié)調(diào)各職能部門分工考核的整體績效考核體系為前提。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙國軍著《薪酬設(shè)計與績效考核全案》

[2]《績效考核》（智庫百科）

文章編號：1671-864X（2015）05-0190-01

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F244