采訪/劉婕

逆勢(shì)的自信

采訪/劉婕

行業(yè)蕭瑟的背景下，美克家居卻在多品牌戰(zhàn)略下迅猛擴(kuò)張，其內(nèi)在邏輯何在？

多品牌轉(zhuǎn)型：平衡欲望與能力

《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡(jiǎn)稱CBR）：美克家居在2014年停止了OEM業(yè)務(wù)，并提出“多品牌戰(zhàn)略”，這對(duì)公司多品牌的整體運(yùn)營(yíng)能力提出較大挑戰(zhàn)，公司在運(yùn)營(yíng)模式上如何轉(zhuǎn)變來適應(yīng)“多品牌戰(zhàn)略”的需求？

葛承康：現(xiàn)在美克家居旗下有A.R.T.、YVVY、Rehome等多個(gè)品牌，它們都處于上升階段，由不同的團(tuán)隊(duì)在管理運(yùn)營(yíng)。以A.R.T.這個(gè)品牌為例，作為一個(gè)原汁原味的美國(guó)品牌，我們的策略是特許經(jīng)營(yíng)。特許經(jīng)營(yíng)這種為全球熟知的模式在中國(guó)家具和家居行業(yè)卻十分陌生，它與普通的經(jīng)銷商、代理商的關(guān)系不同，對(duì)品牌的一致性和標(biāo)準(zhǔn)的要求更高。

作為一個(gè)快速發(fā)展的品牌，我們必須平衡A.R.T.發(fā)展速度和質(zhì)量之間的關(guān)系：A.R.T.想要在全國(guó)快速擴(kuò)張，就必須與目前中國(guó)最好的經(jīng)銷商合作；美克家居的美克美家品牌在十幾年來一直采用的是直營(yíng)模式，美克美家的零售管理經(jīng)驗(yàn)告訴我們：零售應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)化、可視化、簡(jiǎn)單化的。我們希望能夠以自己的標(biāo)準(zhǔn)快速地向A.R.T.平移管理和零售模式，來彌補(bǔ)各個(gè)經(jīng)銷商水平的差異。對(duì)于加盟商的管理，我提出直營(yíng)化的理念，也就是用直營(yíng)的方式來管理加盟商和經(jīng)銷商，這是我們尤為自信的地方。

在公司內(nèi)部和經(jīng)銷商之間，我一直強(qiáng)調(diào)“欲望”和“能力”的關(guān)系。加盟商都想賺錢，而賺錢的方式多種多樣，必須與自己的能力相匹配，不能因?yàn)樽非笏俣榷鵂奚|(zhì)量。

CBR：多品牌戰(zhàn)略是否會(huì)倒逼組織形態(tài)的轉(zhuǎn)型？

葛承康：為品牌而建立組織是很大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在美克家居旗下有眾多獨(dú)立品牌，每個(gè)品牌的價(jià)值主張、調(diào)性、面對(duì)的消費(fèi)者都不同，需要我們時(shí)刻轉(zhuǎn)換頻道。你的組織如果還是原來的樣子，就無法適應(yīng)現(xiàn)在的戰(zhàn)略。以A.R.T.這個(gè)品牌為例，在快速發(fā)展中保證質(zhì)量，在與國(guó)外接軌的同時(shí)滿足中國(guó)顧客的個(gè)性化需求，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，而最好的方法就是為品牌建立組織。

與此同時(shí)，在集團(tuán)內(nèi)部，我也鼓勵(lì)新的品牌向主品牌挑戰(zhàn)。時(shí)間久了，主品牌也會(huì)存在高速發(fā)展和經(jīng)驗(yàn)主義帶來的盲區(qū)，我們鼓勵(lì)也樂于看到在某些城市，某些維度，新品牌的表現(xiàn)超越主品牌。還有一點(diǎn)，就是鼓勵(lì)新品牌的快速生長(zhǎng)，尤其是A.R.T這個(gè)品牌保持快速開店的能力，成立打破部門界限的小快組織，并讓它高度自治。

作為一個(gè)新品牌，一旦有了新的想法，還在蝸牛爬的話，別人就會(huì)拷貝、就會(huì)超越。美克美家作為主品牌已經(jīng)夯實(shí)了基礎(chǔ)，而我們要為新品牌建設(shè)一條高速公路，讓它在軌道內(nèi)高速發(fā)展。

現(xiàn)場(chǎng)力就是戰(zhàn)斗力

CBR：在國(guó)內(nèi)家居行業(yè)，用直營(yíng)方式管理加盟商并不是普遍做法。

葛承康

美克家居多品牌運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)美克家居零售多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施及運(yùn)營(yíng)，全面負(fù)責(zé)多品牌管理體系和運(yùn)營(yíng)渠道的建設(shè)。在此之前擔(dān)任美克美家家具連鎖有限公司運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理美克美家零售門店運(yùn)營(yíng)。

你如何處理A.R.T.品牌與加盟商的關(guān)系？

葛承康：在這個(gè)行業(yè)里，家居品牌的加盟商都嘗夠了不規(guī)范市場(chǎng)的苦果，它們想和優(yōu)秀的行業(yè)領(lǐng)軍者攜手合作甚至是成為伙伴，從而與優(yōu)秀品牌共同成長(zhǎng)、共同面對(duì)不斷升級(jí)的中國(guó)家居消費(fèi)市場(chǎng)的新挑戰(zhàn)。當(dāng)然這也是我們美克家居和選擇我們的加盟商的共同愿景。

因此在加盟商的選擇上，我們使用的是一套科學(xué)的評(píng)審體系，我們看重加盟商過往的經(jīng)營(yíng)背景、經(jīng)營(yíng)年限，成功案例。標(biāo)準(zhǔn)包括一共9大項(xiàng)30多個(gè)小項(xiàng)，將評(píng)判體系的顆粒度做細(xì)。除此之外，我們還要選擇那些志同道合、不追求短期利益的伙伴。而加盟之后，公司實(shí)行的是區(qū)別化管理，因地制宜地為每個(gè)加盟商解決各自的問題，而不是用一個(gè)藥方解決所有人的問題。除此之外，公司還要傾聽全國(guó)加盟商的需求，公司成立了包括加盟

“我們對(duì)一線員工所有的表現(xiàn)、評(píng)估的衡量都在店面現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，因?yàn)榱闶坌袠I(yè)并不需要高科技或是深?yuàn)W的理論，而是需要現(xiàn)場(chǎng)的一致性?！鄙檀碓趦?nèi)的決策咨詢委員會(huì)來傾聽加盟商的意見。

葛承康說

CBR：直營(yíng)與加盟相結(jié)合的運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)勢(shì)何在？能否舉幾個(gè)執(zhí)行層面的例子？

葛承康：在挑選和評(píng)估加盟商時(shí)，我們會(huì)根據(jù)幾個(gè)維度為加盟商進(jìn)行畫像。比如一個(gè)加盟商的自我運(yùn)營(yíng)能力很強(qiáng)，我們就會(huì)從外圍給予它一些幫助，包括增加曝光度，提高市場(chǎng)推廣的精準(zhǔn)度等等；如果一個(gè)加盟商的團(tuán)隊(duì)能力有所欠缺，我們就會(huì)聘請(qǐng)獵頭幫它物色合適的職業(yè)經(jīng)理人。根據(jù)畫像，我們就能發(fā)現(xiàn)加盟商的缺項(xiàng)部分，并根據(jù)這個(gè)信息提供給它最急需的幫助。

此外，我們還有督導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)管理的做法。在酒店行業(yè)，有新店開業(yè)時(shí)，有經(jīng)驗(yàn)、有資質(zhì)的員工就會(huì)被抽調(diào)過去帶領(lǐng)新的團(tuán)隊(duì)。在家居行業(yè)，通常是招商人員扮演這個(gè)角色，但效果往往不好。我們單獨(dú)成立了督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而它們的任務(wù)就是在去到新城市之前根據(jù)相關(guān)信息把問題聚焦，并在當(dāng)?shù)剡\(yùn)用可視化、可衡量的方式做好督導(dǎo)工作、解決問題。我們的要求都很具體、聚焦，每次解決一件事、解決一個(gè)問題就好。

CBR：對(duì)于A.R.T.加盟商的定制化運(yùn)營(yíng)，會(huì)不會(huì)增加公司的負(fù)擔(dān)？

葛承康：其實(shí)我們是在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上定制，A.R.T.品牌來到中國(guó)剛剛一年，還在為強(qiáng)勢(shì)品牌的目標(biāo)打基礎(chǔ)的階段?，F(xiàn)在，我們有側(cè)重地去培養(yǎng)一線人員的能力，同時(shí)壓縮總部的后臺(tái)職能部門，以此來增強(qiáng)復(fù)制能力，加快開店的速度。

在家居行業(yè)，生產(chǎn)力體現(xiàn)在一線，零售就是以現(xiàn)場(chǎng)為戰(zhàn)場(chǎng)，因此加強(qiáng)“現(xiàn)場(chǎng)力”至關(guān)重要。什么是“現(xiàn)場(chǎng)力”？我們對(duì)一線員工所有的表現(xiàn)、評(píng)估的衡量都在店面現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，因?yàn)榱闶坌袠I(yè)并不需要高科技或是深?yuàn)W的理論，而是需要現(xiàn)場(chǎng)的一致性。

CBR：如果說美克美家從當(dāng)時(shí)中國(guó)家居紅海中找到了一片藍(lán)海，那么A.R.T.如何從現(xiàn)在家居同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中開拓藍(lán)海？

葛承康：在中國(guó)家居行業(yè)，有90%的消費(fèi)是在賣場(chǎng)產(chǎn)生的，而美克美家不進(jìn)賣場(chǎng)，采取直營(yíng)連鎖店的零售模式。當(dāng)如今家居品牌紛紛從賣場(chǎng)出走，開設(shè)直營(yíng)連鎖的時(shí)候，A.R.T.又殺入賣場(chǎng)。A.R.T.品牌中國(guó)旗艦店是2014年7月18日于上海開業(yè)，一年之內(nèi)開店規(guī)模已經(jīng)達(dá)到60家。而相比業(yè)內(nèi)300平方米左右的店內(nèi)面積，A.R.T.的面積都在700～800平方米，選址在商場(chǎng)的最好位置。可以說，在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們依然堅(jiān)持高速的開店速度，這種自信來自差異化，包括運(yùn)營(yíng)體系的差異化——對(duì)加盟商的直營(yíng)化管理；包括開店、選址的差異化；包括強(qiáng)調(diào)零售的“現(xiàn)場(chǎng)力”；還包括商業(yè)模式上，從流量思維到場(chǎng)景思維的轉(zhuǎn)變。在2016年，我們不僅會(huì)在加盟商選擇、渠道拓展上做一些調(diào)整，讓真正有實(shí)力的加盟商、合伙伙伴凸顯出來；還會(huì)加大創(chuàng)新的力度，重點(diǎn)是商業(yè)模式、品牌、技術(shù)創(chuàng)新，以及組織變革帶來的創(chuàng)新。