游磊，劉堅(jiān)

商業(yè)銀行信用卡客戶經(jīng)理薪酬激勵(lì)優(yōu)化路徑研究
——以G銀行為例

游磊，劉堅(jiān)

信用卡客戶經(jīng)理（以下簡(jiǎn)稱客戶經(jīng)理）作為聯(lián)系信用卡營銷中心與客戶之間最直接的紐帶，對(duì)信用卡營銷中心的發(fā)展以及營業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的作用，是信用卡營銷中心的核心所系。當(dāng)前，各類商業(yè)銀行及其他金融機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，信用卡營銷的競(jìng)爭(zhēng)成為廣大商業(yè)銀行爭(zhēng)奪的重要領(lǐng)域。要想在這樣的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須重視信用卡營銷中心客戶經(jīng)理的發(fā)展，建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)制度以及合理的績(jī)效指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)信用卡營銷中心的經(jīng)營目標(biāo)與客戶經(jīng)理的個(gè)人目標(biāo)的契合與統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與組織盈利的效用最大化。

股份制商業(yè)銀行；績(jī)效管理；薪酬管理；員工激勵(lì)

作為一種新型消費(fèi)形式，信用卡是各大銀行爭(zhēng)相追捧的明星產(chǎn)品。信用卡客戶經(jīng)理的功能發(fā)揮與銀行盈利息息相關(guān)。提高客戶經(jīng)理的積極性，能直接增加銀行信用卡的發(fā)卡量和活躍量，提高市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。提高客戶經(jīng)理的積極性，首要的問題是實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)理個(gè)人目標(biāo)與信用卡營銷中心目標(biāo)的激勵(lì)相容。制定科學(xué)、合理的薪酬體系便是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容的重要途徑。

一、G銀行成都信用卡營銷中心客戶經(jīng)理的薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀

（一）G銀行成都信用卡營銷中心基本情況

成都信用卡營銷中心隸屬于G銀行總行信用卡營銷中心，成立于2012年，有獨(dú)立的人事架構(gòu)。整個(gè)信用卡營銷中心由1名總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。總經(jīng)理下設(shè)推廣部經(jīng)理1名，項(xiàng)目部經(jīng)理1名，綜合部經(jīng)理1名、人力資源人員1名、培訓(xùn)主任1名。推廣部經(jīng)理下設(shè)營銷小組6個(gè)，每組配置營銷組長1名，客戶經(jīng)理12名。客戶經(jīng)理隸屬于信用卡營銷中心推廣部，由各營銷小組組長直接領(lǐng)導(dǎo)?？蛻艚?jīng)理的主要工作職責(zé)就是根據(jù)上級(jí)下達(dá)的發(fā)卡指標(biāo)，通過各種渠道完成發(fā)卡任務(wù)，并且維護(hù)客戶關(guān)系。在G銀行的信用卡客戶經(jīng)理按照資歷分為營銷組長、營銷專家、資深客戶經(jīng)理、客戶經(jīng)理共4個(gè)等級(jí)。

（二）G銀行成都信用卡營銷中心人員結(jié)構(gòu)狀況

在人員結(jié)構(gòu)層次以及各層次所占比重上，G銀行信用卡營銷中心的人員分布與配置比重十分注重相互協(xié)調(diào)。事實(shí)上，不僅是信用卡營銷中心，對(duì)于銀行其他部門的人員配置與構(gòu)成比例同樣如此。在實(shí)踐中，G銀行根據(jù)“三角定理”的原理，進(jìn)行等邊三角形的人員配置與管理理念組合。G銀行信用卡營銷中心從總經(jīng)理到各個(gè)部門經(jīng)理，再到基層管理者，再到每一個(gè)執(zhí)行層員工，實(shí)際上執(zhí)行的是一種正三角形與“分叉樹”相結(jié)合的管理模式。高層管理人員只占4.60%，基層管理人員只占6.90%，而基層營銷人員所占比重占到82.76%。這種比例構(gòu)成比較科學(xué)。

（三）G銀行信用卡客戶經(jīng)理薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)

在信用卡客戶經(jīng)理的薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)方面，G銀行采用的是“低工資高提成”的薪酬組合方式，集中實(shí)行績(jī)效工資制，即人員薪酬=責(zé)任底薪+崗位級(jí)別工資+績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)+社會(huì)保險(xiǎn)+住房公積金。這種薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)與雙因素理論具有較高的契合性，有所不同的是，該激勵(lì)結(jié)構(gòu)在保健方面并不是十分關(guān)注。

1.責(zé)任底薪

責(zé)任底薪制是指當(dāng)客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)大于或等于當(dāng)月績(jī)效目標(biāo)時(shí)，則全額獲得；若未達(dá)到當(dāng)月最低績(jī)效目標(biāo)，則需扣減相應(yīng)底薪，但保證當(dāng)月底薪不低于該地最低工資標(biāo)準(zhǔn)。責(zé)任底薪制的目的在于鼓勵(lì)和促使信用卡客戶經(jīng)理能夠完成或超額完成當(dāng)月指標(biāo)，保證公司的效益。

2.崗位級(jí)別工資

信用卡營銷中心客戶經(jīng)理分為組長級(jí)、專家級(jí)、資深級(jí)、普通級(jí)4個(gè)等級(jí)，每個(gè)相應(yīng)等級(jí)的人員月薪將在底薪的基礎(chǔ)上增加崗位級(jí)別工資。其中，組長級(jí)崗位級(jí)別工資為1 000元/月，專家級(jí)崗位級(jí)別工資為500元/月，資深級(jí)崗位級(jí)別工資為300元/月，普通級(jí)崗位級(jí)別工資為0元/月。營銷中心根據(jù)總行人員考核標(biāo)準(zhǔn)，每季度提供1次人員晉級(jí)機(jī)會(huì)。

3.績(jī)效工資

績(jī)效工資分為發(fā)卡提成和績(jī)效獎(jiǎng)金。發(fā)卡提成按照總行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算；績(jī)效獎(jiǎng)金則是每月營銷中心向總行直銷管理處提供客戶經(jīng)理基礎(chǔ)營銷數(shù)據(jù)，總行根據(jù)相應(yīng)指標(biāo)核算當(dāng)月客戶經(jīng)理的績(jī)效分?jǐn)?shù)（百分比），根據(jù)績(jī)效分?jǐn)?shù)發(fā)放。

（1）激活卡提成的計(jì)算依據(jù)

式中，a1，…，aN代表發(fā)卡數(shù)量區(qū)間；b1，…，bN代表相應(yīng)區(qū)間的提成。G銀行信用卡營銷中心激活卡提成對(duì)照表見表1。

（2）活卡提成的計(jì)算依據(jù)

式中，c1，…，cN代表發(fā)卡數(shù)量區(qū)間；d1，…，dN代表相應(yīng)區(qū)間的提成。G銀行信用卡營銷中心活卡提成對(duì)照表見表2。

（3）績(jī)效行為獎(jiǎng)金的計(jì)算依據(jù)

績(jī)效行為獎(jiǎng)金=當(dāng)月獎(jiǎng)金總額*績(jī)效百分比分?jǐn)?shù)。G銀行信用卡營銷中心行為獎(jiǎng)考核細(xì)則見表3。

表1 G銀行信用卡營銷中心激活卡提成對(duì)照表

表2 G銀行信用卡營銷中心活卡提成對(duì)照表

表3 G銀行信用卡營銷中心行為獎(jiǎng)考核細(xì)則

4.年終獎(jiǎng)

年終獎(jiǎng)根據(jù)全年發(fā)卡（指激活卡、活卡）總量區(qū)間發(fā)放。G銀行信用卡營銷中心年終獎(jiǎng)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)見表4。

表4 G銀行信用卡營銷中心年終獎(jiǎng)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)

5.社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金

信用卡營銷中心全員購買社會(huì)保險(xiǎn)，資深及以上級(jí)別人員購買住房公積金。

二、G銀行信用卡客戶經(jīng)理薪酬激勵(lì)制度存在的問題

（一）薪酬結(jié)構(gòu)單一，常規(guī)激勵(lì)性不足

福利措施作為企業(yè)激勵(lì)員工的重要手段，既能夠滿足雇員的低層次物質(zhì)需要，又可以滿足員工的高層次情感需要，有利于員工獲得公平感和成就感［1］。G銀行信用卡營銷中心的薪酬體系只有一條主干線，結(jié)構(gòu)單一，缺乏相應(yīng)的福利措施來充實(shí)薪酬激勵(lì)制度。在美國式的薪酬激勵(lì)制度中，福利比重占到了總體薪酬的15%，而G銀行信用卡營銷中心的福利比重幾乎為零，績(jī)效工資等均以貨幣的形式表現(xiàn)出來，忽略了客戶經(jīng)理其他方面的需求。這大大降低了信用卡營銷中心薪酬制度的激勵(lì)效用。

（二）對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)缺乏公平性

G銀行信用卡營銷中心客戶經(jīng)理的基本工資在同行業(yè)中屬于中上水平，但員工總體工資水平卻處于該地區(qū)同行業(yè)的中下水平，據(jù)信用卡營銷中心2014年第4季度離職回訪關(guān)于對(duì)薪資滿意度的調(diào)查結(jié)果，85%的離職人員認(rèn)為薪資低，不滿意；5%的人認(rèn)為薪資還可以，過得去；10%的人認(rèn)為薪資不錯(cuò)，挺滿意。最新報(bào)道數(shù)據(jù)顯示，2015年成都最低工資標(biāo)準(zhǔn)由原來的1 200元增至1 400元，信用卡營銷中心卻并未調(diào)整其責(zé)任底薪?？蛻艚?jīng)理掌握著絕大部分的客戶資源，若不能根據(jù)地區(qū)發(fā)展適時(shí)調(diào)整薪資基數(shù)，會(huì)導(dǎo)致客戶經(jīng)理為追求更大的經(jīng)濟(jì)利益投奔其他同行，造成不僅流失從業(yè)人員，也丟失客戶資源。

公平理論認(rèn)為，人們不僅關(guān)注報(bào)酬的絕對(duì)值，還關(guān)注報(bào)酬的相對(duì)值，他們總是橫向或縱向比較自己的投入與產(chǎn)出比值，比較的結(jié)果反過來會(huì)影響他們的工作滿意度和積極性［2］。G銀行信用卡營銷中心客戶經(jīng)理的薪酬發(fā)放主要采用的是“低工資，高提成”的方式，很好地契合了雙因素理論。在屬于保健因素中的社會(huì)保險(xiǎn)方面，應(yīng)該確保全員都能享受。信用卡營銷中心卻因人而異，為信用卡營銷中心提供相同的勞動(dòng)時(shí)間和精力，但卻因未達(dá)到職級(jí)不予購買住房公積金，違背了公平理論所倡導(dǎo)的公平性 。

（三）薪酬激勵(lì)缺乏及時(shí)性與長期性

及時(shí)反饋有利于塑造員工的行為。對(duì)于表揚(yáng)或批評(píng)等易于強(qiáng)化的因素一定要做到及時(shí)，而對(duì)于不適宜進(jìn)行及時(shí)強(qiáng)化的因素則通過改變其強(qiáng)化的頻率來提高強(qiáng)化效果［3］。G銀行信用卡營銷中心的營銷團(tuán)隊(duì)組長每天會(huì)統(tǒng)計(jì)組員當(dāng)日的業(yè)績(jī)數(shù)量，其目標(biāo)是制作工作日?qǐng)?bào)表上報(bào)總行，沒有向下對(duì)員工公布，導(dǎo)致客戶經(jīng)理無法橫向比較自己與同事的工作業(yè)績(jī)。工作業(yè)績(jī)好時(shí)，無法獲得及時(shí)的心理滿足感；工作業(yè)績(jī)差時(shí)，也無意識(shí)審視自己進(jìn)而改進(jìn)工作的想法。每日客戶經(jīng)理結(jié)束工作時(shí)，也是最疲倦需要激勵(lì)的時(shí)候，及時(shí)激勵(lì)顯得尤為重要。

信用卡市場(chǎng)受國家的政策、總行的措施、城市市民消費(fèi)意識(shí)等諸多因素的影響存在較大變數(shù)。為了確?？蛻艚?jīng)理在市場(chǎng)低迷期依然能堅(jiān)守崗位，努力工作，也需要有長期激勵(lì)措施來滿足客戶經(jīng)理的各種需要。在G銀行信用卡營銷中心，薪酬激勵(lì)制度只專注于每個(gè)考核周期內(nèi)的激勵(lì)措施，忽略了激勵(lì)的長期性，嚴(yán)重地影響了客戶經(jīng)理的穩(wěn)定性和他們的工作態(tài)度，甚至直接導(dǎo)致人才流失。

（四）缺乏科學(xué)有效的績(jī)效考核體系

G銀行在績(jī)效的考核上，采用的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）。在獎(jiǎng)金提成方面，G銀行信用卡營銷中心著重關(guān)注績(jī)效行為結(jié)果，采用簡(jiǎn)單的提成區(qū)間計(jì)算提成工資；同時(shí)，又引入行為獎(jiǎng)金，關(guān)注考核過程。這種績(jī)效激勵(lì)雖全面，但卻忽視了作為被考核的對(duì)象主體。其原因，這些績(jī)效指標(biāo)和業(yè)績(jī)目標(biāo)都由總行統(tǒng)一下達(dá)，各處分行信用卡營銷中心只負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，并未對(duì)此征求過營銷人員的意見，也未對(duì)其考評(píng)方式進(jìn)行過滿意度調(diào)查。筆者所研究的對(duì)象屬于剛成立不久的組織，在當(dāng)?shù)匦庞每ㄊ袌?chǎng)根基并不牢固，用戶熟知度很低，勢(shì)必會(huì)增加客戶經(jīng)理開展工作的難度，導(dǎo)致業(yè)績(jī)量不佳。在此種情況下，總行的績(jī)效指標(biāo)就不再適用于所有地區(qū)的客戶經(jīng)理。

（五）偏重個(gè)體激勵(lì)，忽視團(tuán)隊(duì)效應(yīng)

G銀行信用卡客戶經(jīng)理的薪酬激勵(lì)制度只關(guān)注到了員工個(gè)人的薪酬激勵(lì)，并未將團(tuán)隊(duì)概念納入其中。在工作中，常有員工為了爭(zhēng)取時(shí)間見客戶而爭(zhēng)搶公司打印機(jī)的情況，自己手上的客戶資源也不會(huì)與隊(duì)友共享，新員工入職也沒有人愿意浪費(fèi)自己的時(shí)間去指導(dǎo)他們。信用卡營銷中心甚至還有團(tuán)隊(duì)組長為了自己的工作業(yè)績(jī)，私下給組員制定任務(wù)目標(biāo)，若不能完成，就會(huì)給予一定的現(xiàn)金處罰。以上種種不合理現(xiàn)象的存在，都源于員工缺乏團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，而信用卡營銷中心也沒有在薪酬激勵(lì)制度中加以引導(dǎo)。

三、優(yōu)化路徑與對(duì)策建議

（一）健全配套激勵(lì)機(jī)制，提升員工滿意感

1.完善福利體系，制定詳細(xì)福利計(jì)劃

福利計(jì)劃既能夠滿足員工的低層次物質(zhì)需要，又可以滿足員工的高層次情感需要，有利于員工獲得公平感和成就感［3］。在現(xiàn)實(shí)生活中，許多企業(yè)組織確有比較完善的福利計(jì)劃制度，但是這些計(jì)劃制度并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。為了保證福利制度與計(jì)劃能夠最大限度發(fā)揮激勵(lì)作用，企業(yè)應(yīng)該引入“彈性福利模式”（又稱作“自助式福利”），主要手段是設(shè)計(jì)滿足各層次員工不同的福利保障需求的多元化福利項(xiàng)目，企業(yè)員工可以根據(jù)自身需求選取一套實(shí)用的福利方案［4］。彈性福利制度作為一種具有人性化的新型員工福利管理模式，目前被大多數(shù)企業(yè)廣泛采用，但仍不可避免地存在一些弊端，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)靈活運(yùn)用彈性福利制度。筆者根據(jù)G銀行信用卡營銷中心員工特點(diǎn)以及部門實(shí)際情況，在現(xiàn)有福利制度與計(jì)劃的基礎(chǔ)上，擬定了彈性福利方案（見表5）。

2.短期考核與長期激勵(lì)相結(jié)合

從理論層面講，員工激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的過程，必須根據(jù)不同時(shí)期、不同情況以及企業(yè)的實(shí)際需要進(jìn)行。激勵(lì)既包括短期激勵(lì)，也包括長期激勵(lì)。在企業(yè)運(yùn)行過程中，不能單一采取長期或者短期激勵(lì)，必須使激勵(lì)具有長期性和持續(xù)性。這就要求企業(yè)在員工激勵(lì)方面必須將短期激勵(lì)與長期激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，使員工將短期行為轉(zhuǎn)為長期行為。激勵(lì)活動(dòng)應(yīng)該是經(jīng)常的、持續(xù)的［5］。信用卡營銷中心可以將每日上報(bào)總行的日?qǐng)?bào)表作相應(yīng)調(diào)整，挑選出具有進(jìn)步或者排名靠前的員工，通過晨會(huì)口頭表揚(yáng)或者每日張貼布告的方式，最后逐漸形成“日-周-月-季-年”的激勵(lì)周期，做到激勵(lì)不間斷，保證及時(shí)性并將個(gè)時(shí)間段的考核結(jié)果與激勵(lì)措施相結(jié)合，在年終獎(jiǎng)的基礎(chǔ)上在增添一些例如“周業(yè)績(jī)冠軍獎(jiǎng)”、“季度十佳客戶經(jīng)理”等實(shí)質(zhì)性的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，或參考福利套餐方案。

表5 G銀行信用卡營銷中心擬福利套餐方案

（二）強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)與監(jiān)管，促進(jìn)績(jī)效管理流程的優(yōu)化升級(jí)

績(jī)效管理是個(gè)復(fù)雜的過程，同時(shí)也是考核者與被考核者雙向溝通的過程?？?jī)效管理的“6+1”流程模型認(rèn)為，績(jī)效管理除了績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效管理實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)估、績(jī)效反饋面談、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用、績(jī)效改進(jìn)提升6個(gè)基本的績(jī)效管理內(nèi)容之外，還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)雙向溝通的重要性［6］。G銀行信用卡營銷中心對(duì)營銷人員績(jī)效管理的流程并沒有將雙向溝通這一環(huán)節(jié)貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)方案當(dāng)中，不免會(huì)出現(xiàn)運(yùn)行不暢、溝通無效的現(xiàn)象發(fā)生。這就需要人力資源部門將雙向溝通這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)貫穿至整個(gè)績(jī)效管理流程中，讓客戶經(jīng)理感覺績(jī)效考核是真正為他們而設(shè)，而不僅僅是信用卡營銷中心為了實(shí)現(xiàn)盈利對(duì)他們實(shí)行的監(jiān)督約束機(jī)制。

（三）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，塑造良好的企業(yè)文化

G銀行成都信用卡營銷中心的團(tuán)隊(duì)由其直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理。在進(jìn)行營銷管理的過程中，應(yīng)該整合整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人、才、物資源，分派不同業(yè)務(wù)能力的客戶經(jīng)理分別去服務(wù)不同的客戶，做到良好的分工協(xié)作。同時(shí)，信用卡營銷中心后勤管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該定期開展相應(yīng)的素質(zhì)拓展活動(dòng)提高小組成員之間的合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)直接的管理者——營銷組長需要通過定期的專業(yè)培訓(xùn)加強(qiáng)自己的領(lǐng)導(dǎo)管理水平，而不是一味通過向組員施壓甚至私自采用不合規(guī)定的現(xiàn)金處罰來提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。在對(duì)新進(jìn)客戶經(jīng)理的管理上，實(shí)行一對(duì)一的幫帶政策，設(shè)置“新人獎(jiǎng)”及“伯樂獎(jiǎng)”，分別用于鼓勵(lì)新人和獎(jiǎng)勵(lì)為新人傳授經(jīng)驗(yàn)的客戶經(jīng)理。

[1]盧冬.WS合作銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵(lì)機(jī)制研究[D].合肥：安徽大學(xué)，2013.

[2]雷萍，蔣志偉.民營企業(yè)員工福利問題探討[J].市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究，2004（6）.

[3]梁阜，賈瑞乾，李鑫.薪酬體系設(shè)計(jì)的新理念：基于綜合運(yùn)用激勵(lì)理論的視角[J].東岳論叢，2013（4）.

[4]雷萍，蔣志偉.民營企業(yè)員工福利問題探討[J].市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究，2004（6）.

[5]寧繼勇.X銀行員工福利的優(yōu)化研究[D].湘潭：湘潭大學(xué)，2014.

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（編輯：唐龍）

F24

A

1673-1999（2015）12-0078-04

游磊（1992-），男，云南大學(xué)工商管理與旅游管理學(xué)院（云南昆明 650504）2015級(jí)碩士研究生，主要研究方向?yàn)槿肆Y源管理；劉堅(jiān)（1992-），男，成都工業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院（四川成都611730）2012級(jí)本科生，主要研究方向?yàn)閲H貨運(yùn)代理。

2015-10-13

2011年度國家社科一般項(xiàng)目“休閑客流的空間擴(kuò)散特征與區(qū)域綜合效應(yīng)研究”（11BGL051）。