邱國林 茹慧芳

（吉林建筑大學(xué)管理學(xué)院，吉林 長春 130118）

基于項目總控理論的進(jìn)度總控模式的研究

邱國林 茹慧芳

（吉林建筑大學(xué)管理學(xué)院，吉林 長春 130118）

本文的研究建立在一種大型建設(shè)工程管理組織模式，即項目總控理論的基礎(chǔ)上，為建立一種新的大型項目進(jìn)度總控模式。本文首先簡要介紹了項目總控理論，并基于項目總控理論全面介紹了進(jìn)度總控并分析實施進(jìn)度總控的必要性，提出了進(jìn)度總控模式，最后闡述了進(jìn)度總控采用的方法和手段。

大型建設(shè)工程；項目總控；進(jìn)度總控模式

近年來，我國大型建設(shè)項目不斷增多，但在實施過程中，進(jìn)度、質(zhì)量、投資這三大目標(biāo)控制總是出現(xiàn)問題，我們不得不考慮問題的根源所在。它并非僅存在于技術(shù)方面，然而先進(jìn)的項目管理、組織模式對提高建設(shè)項目管理水平具有積極作用。本文介紹了目前國際上新型的管理模式——項目總控，通過改進(jìn)管理、強化控制、從而來尋求適合我國的項目管理模式。本文著重介紹的是基于項目總控理論的進(jìn)度總控，以期在這一方面有所突破，實現(xiàn)工期目標(biāo)，同時做好三大控制的統(tǒng)一。

1　項目總控的概念及特點

1.1項目總控的概念

項目總控（Project Controlling）是以項目管理理論和企業(yè)控制論為基礎(chǔ)，以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，對大型建設(shè)工程進(jìn)行信息的收集、加工和傳輸，用經(jīng)過處理的信息流指導(dǎo)和控制項目建設(shè)的物質(zhì)流，支持項目最高決策者策劃、協(xié)調(diào)和控制的管理組織模式。項目總控模式主要是控制建設(shè)項目的投資、進(jìn)度及質(zhì)量這三大目標(biāo)，對建設(shè)項目的全過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督管理，為高層決策者提供有利的決策依據(jù)，也為高層管理者提供科學(xué)有效的項目管理方法。

1.2項目總控的特點

（1）項目總控是一種新型建設(shè)工程項目管理組織模式，其整體目標(biāo)是為了實現(xiàn)建設(shè)項目的投資目標(biāo)控制、進(jìn)度目標(biāo)控制、質(zhì)量目標(biāo)控制等。在項目總控的整個實施過程中，不僅能為業(yè)主方的最高決策者提供必要的信息和充分的依據(jù)，而且能全面地預(yù)測項目潛在的風(fēng)險因素， 從而可使項目決策者有針對性地進(jìn)行風(fēng)險管理。

（2）項目總控的核心內(nèi)容是信息收集、信息處理、編制各種控制報告，即通過信息處理來反映物質(zhì)流的狀況。工作人員可以建立與互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)相匹配的項目管理信息系統(tǒng)，對項目各類信息進(jìn)行分類、建立與其相應(yīng)的編碼體系、編制項目總控報告，此外對項目實施過程中出現(xiàn)的各類信息進(jìn)行處理，編制進(jìn)度總控報告、投資總控制報告、質(zhì)量總控報告等一系列報告。

（3）項目總控的中心工作是對項目建設(shè)過程以及各個建設(shè)過程之間各界面的總體策劃與控制。對每個項目進(jìn)行建設(shè)過程控制，抓住每個重點環(huán)節(jié)，同時，還要考慮項目的綜合性、整體性，做好對每一個建設(shè)過程之間界面的控制，處理好各個過程之間的相互影響和關(guān)系。

2　建設(shè)工程項目進(jìn)度總控模式的提出

圖1　建設(shè)工程項目進(jìn)度總控模式

2.1進(jìn)度總控的概念及任務(wù)

2.2.1進(jìn)度總控的概念

進(jìn)度總控是以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，對大中型建設(shè)工程進(jìn)行信息的收集、加工和傳輸，用經(jīng)過處理的信息流指導(dǎo)和控制項目建設(shè)的物質(zhì)流，支持項目最高決策者策劃和控制項目進(jìn)度。進(jìn)度總控要按照項目進(jìn)度分別進(jìn)行可行性論證，進(jìn)度控制難點分析和總體策劃，并且對實施過程中可能存在的問題提出解決方案，將信息收集和處理，對項目實施的進(jìn)度控制，并對進(jìn)度總控提出具體的解決方案。

2.2.2進(jìn)度總控的任務(wù)

大型建設(shè)項目進(jìn)度控制總體策劃包括項目進(jìn)度目標(biāo)的科學(xué)論證、編制項目總體規(guī)劃中的總進(jìn)度規(guī)劃、將整體項目分區(qū)域?qū)嵤┻M(jìn)度控制計劃，每個區(qū)域中的每個單體再分別實施單體進(jìn)度控制計劃。分析整體項目進(jìn)度控制的難點，并在項目總進(jìn)度規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化。總進(jìn)度計劃的綜合分析主要分析過程控制和界面控制。

（1）各建設(shè)過程的進(jìn)度總體策劃與控制

影響建設(shè)過程中項目進(jìn)度的因素有很多，下面分別從設(shè)計、采購和施工三方面探討進(jìn)度總體策劃與控制；

設(shè)計階段是決定建設(shè)項目能否順利開展的前提和基礎(chǔ)，是對建設(shè)項目進(jìn)行全局規(guī)劃的關(guān)鍵階段，也對項目投資起著決定性作用。因此，項目進(jìn)度控制人員應(yīng)加強圖紙審查，嚴(yán)禁隨意更改圖紙；

承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)確選擇對建設(shè)項目進(jìn)度控制起著至關(guān)重要的作用，要結(jié)合大型建設(shè)項目進(jìn)度總控的任務(wù)及項目本身的特有屬性選擇最優(yōu)承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)。

施工圖紙審批后，應(yīng)注意避免設(shè)計變更；優(yōu)化施工設(shè)計方案，加強施工管理能力使之與進(jìn)度計劃相一致；加強風(fēng)險管理能力，減少和避免因各種風(fēng)險給業(yè)主帶來的進(jìn)度損失和其他不利影響；提高項目總控單位綜合管理水平。

（2）建設(shè)過程交界面的進(jìn)度總體策劃與控制

建設(shè)過程交界面的進(jìn)度總體策劃和控制就是對每一個影響交界面進(jìn)度的因素進(jìn)行總體策劃與控制。其進(jìn)度動態(tài)控制過程分為四個步驟：進(jìn)度計劃、進(jìn)度實施、進(jìn)度對比分析和進(jìn)度反饋。將建設(shè)項目的實際進(jìn)度與進(jìn)度計劃進(jìn)行比較，找出偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，針對性地采取措施糾正偏差。另外要盡量減少在施工過程中出現(xiàn)重大的設(shè)計變更，從根本上控制住進(jìn)度，這是大型建設(shè)項目進(jìn)度總控的任務(wù)。具體的界面主要有工程招標(biāo)、設(shè)備采購對施工的影響；土建工程對安裝工程的影響；土建結(jié)構(gòu)工程對裝修工程的影響；安裝工程對裝修工程的影響；安裝工程對設(shè)備系統(tǒng)調(diào)試的影響；施工對動用準(zhǔn)備的影響；征地動遷對開工的影響；市政配套對施工的影響等。

2.2實施進(jìn)度總控的必要性

目前，我國已在廈門國際會展中心、廣州（新）白云國際機場、南寧國際會議展覽中心、樂昌峽水利樞紐工程、長沙卷煙廠“十五”技術(shù)改造工程、上海世博會等大型政府工程建設(shè)中成功運用了項目總控模式，通過項目總控這一專業(yè)化工作，我國大型建設(shè)取得了明顯的經(jīng)濟效果，這就充分體現(xiàn)了項目總控理論發(fā)展的巨大潛力。

我國現(xiàn)階段政策仍在加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這些大型工程復(fù)雜、系統(tǒng)性強，但目前業(yè)主方把大部分精力投入到項目的各參與方之間和參建單位與周邊環(huán)境的繁瑣復(fù)雜的工作關(guān)系上；另外業(yè)主方工作人員在思考問題的角度上也有較大局限性，即便是項目管理方面的專家也不可能考慮到各個方面；盡管業(yè)主方可以把全過程的項目管理委托給專業(yè)化的項目管理咨詢公司，但業(yè)主方不可能也沒有完全授權(quán)于項目管理咨詢公司，一旦出現(xiàn)重大問題業(yè)主方還要自行決策，這些問題對項目的總體進(jìn)度影響也很大，若有不慎，將會延誤整個項目建設(shè)，業(yè)主方急需專業(yè)化、科學(xué)化的咨詢意見，而引入和推行項目進(jìn)度總控模式勢在必行。

2.3進(jìn)度總控模式的提出

建設(shè)工程項目進(jìn)度總控模式（圖1）的核心工作是收集和處理建設(shè)項目的進(jìn)度控制信息， 并以信息系統(tǒng)處理的結(jié)果指導(dǎo)和控制建設(shè)項目的進(jìn)度。項目總控的各類信息由各參建單位分別上報匯總于進(jìn)度信息數(shù)據(jù)庫。項目總控著在實施進(jìn)度總控的過程中，根據(jù)數(shù)據(jù)庫中顯示的信息為業(yè)主提供進(jìn)度策劃和控制報告，并給業(yè)主提供進(jìn)度咨詢意見。

3　進(jìn)度總控的方法、手段研究

大型建設(shè)項目是一個龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，借助傳統(tǒng)的進(jìn)度管理理論和方法對整個建設(shè)項目的進(jìn)度跟蹤還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需助國內(nèi)外先進(jìn)的科學(xué)管理技術(shù)、采用高端的信息化處理手段和方法，為大型建設(shè)項目提供全周期、全過程、全方位的進(jìn)度信息。為決策者提供更有利的決策依據(jù)，加強項目進(jìn)度管理能力。

3.1進(jìn)度總控掙值法

掙值法（ Earned Value Measure）又稱贏得值法，是把完成工作預(yù)算的掙得值作為基礎(chǔ)，運用3個基本值來計算并衡量工程進(jìn)度、成本、質(zhì)量，以此來反映工程實際進(jìn)展?fàn)顩r的項目管理技術(shù)的一種基本方法。

對于大型建設(shè)工程項目實施進(jìn)度動態(tài)控制，要將實際完成的工作進(jìn)度和計劃完成的工作進(jìn)度進(jìn)行比較分析。通過測量和計算已完成工作量的預(yù)算費用（BCWP）與已完成工作量的實際費用（ACWP）和計劃工作量的預(yù)算費用（BCWS），即CV（費用偏差）=BCWPACWP SV（進(jìn)度偏差）=BCWP-BCWS。獲取有關(guān)計劃實施的進(jìn)度和費用偏差，進(jìn)而達(dá)到判斷項目預(yù)算和進(jìn)度計劃執(zhí)行情況的目的。

3.2進(jìn)度總控的信息管理方法

3.1.1建立統(tǒng)一的進(jìn)度信息結(jié)構(gòu)

進(jìn)度信息結(jié)構(gòu)是指在整個項目實施期間，各參建方采用統(tǒng)一的編碼、按照統(tǒng)一的方式進(jìn)行過程劃分，相同或相似的工作采用統(tǒng)一的術(shù)語。這樣，編制出項目進(jìn)度計劃便可供業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方等各單位管理人員統(tǒng)一、方便的使用，有利于各單位之間溝通、聯(lián)系。在建立統(tǒng)一的進(jìn)度信息結(jié)構(gòu)中還要考慮各結(jié)構(gòu)內(nèi)部與各結(jié)構(gòu)之間的從屬關(guān)系和邏輯關(guān)系，在進(jìn)度信息結(jié)構(gòu)建立后，將前后進(jìn)度計劃進(jìn)行對比，形成統(tǒng)一的進(jìn)度信息結(jié)構(gòu)語言。

3.1.2建立建設(shè)工程項目進(jìn)度管理信息系統(tǒng)

進(jìn)度信息結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一是進(jìn)度信息實現(xiàn)共享的基礎(chǔ)和前提，但最終要實現(xiàn)進(jìn)度信息的共享還需建立完善的進(jìn)度管理信息系統(tǒng)來對進(jìn)度信息進(jìn)行收集、存儲和處理。首先將匯總的信息進(jìn)行置信度、可靠性和準(zhǔn)確性分析，其次將數(shù)據(jù)信息錄入Primavera6.0，將實際執(zhí)行情況與部門計劃進(jìn)行對比分析；運用相關(guān)數(shù)學(xué)原理，分析出實際項目進(jìn)度執(zhí)行情況并找出偏差原因，查看關(guān)鍵控制點是否影響總進(jìn)度計劃，判斷出對整個項目實際進(jìn)展的影響程度。

結(jié)語

基于項目總控理論指導(dǎo)下的的進(jìn)度總控模式的應(yīng)用，一方面，能夠在工期目標(biāo)下完成建設(shè)項目，同時能夠與質(zhì)量和投資相統(tǒng)一；另一方面，進(jìn)度總控從根本上確保了工程進(jìn)度緊湊化、正?；l理化，避免無序性、盲目性。大型建設(shè)工程項目進(jìn)度總制的成功實施，有利于充分發(fā)揮經(jīng)濟效益，有效地減少和避免重復(fù)性投資，更有利于各參與方對項目進(jìn)行科學(xué)化管理和系統(tǒng)性控制。

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F407

A

邱國林（1964.04.27），男，吉林省長春市人，教授，茹慧芳（1990.09.12），女，河南省三門峽市人，吉林建筑大學(xué)管理學(xué)院在讀碩士研究生。

科研項目：吉林建筑大學(xué)《大型公共項目總控模式研究》橫向課題（91301401）。