周俊

近年來，“學校發(fā)展愿景”以及“愿景型領導”等概念和思想開始逐步進入我國的教育管理領域，并對我國的中小學管理研究和實踐產(chǎn)生影響。1990年，美國管理學大師彼得·圣潔在《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》中首次提出了構(gòu)建學習型組織的四大基石：使命、愿景、價值觀和目標。自此，“愿景”一詞逐漸為人們所熟知，并逐步成為教育管理領域的熱門話題。

一、學校愿景型領導的概念與功能

所謂學校愿景型領導，就是學校領導共同體建立的一套學校成員共享的目標、使命以及核心價值，融個人愿景與學校共同愿景于一體，引導、激勵學校成員在其驅(qū)動下自覺付諸行動，進而提高學校課程品質(zhì)及學生學習質(zhì)量的活動過程。[1]

研究和實踐業(yè)已表明，在中小學實施愿景型領導極為重要。首先，愿景型領導是打造學習型學校的重要途徑。欲打造學習型學校，校長必須通過愿景型領導的實施，與全體師生一起，形成和確立一個符合學校實際、為大家所認可、散發(fā)著強大吸引力的學校發(fā)展的共同愿景，激勵和引導師生員工實現(xiàn)組織和個人的目標，充分發(fā)揮愿景的激勵和促進作用。

其次，愿景型領導是改變薄弱學校面貌，促進教育質(zhì)量提升的有效抓手。薄弱學校改進的實踐證明，薄弱學校通過開發(fā)、表述、實施和維護學校發(fā)展愿景等一系列舉措來實施強有力的愿景型領導，能夠有效改進學校教育質(zhì)量，提升學生學業(yè)成就。

第三，愿景型領導是制定學校發(fā)展規(guī)劃，提升校長領導力的必由之路。眾所周知，創(chuàng)建學校發(fā)展愿景是制定學校發(fā)展規(guī)劃的前提和核心環(huán)節(jié)，因而創(chuàng)立愿景、實施愿景型領導對于促進學校發(fā)展的重要性也日益為我國教育管理學界所認識和重視。校長作為學校領導者，能否在學校中建立起清晰的學校發(fā)展愿景，并據(jù)此來實施愿景型領導以有效地激發(fā)和感召學校師生員工，已成為衡量校長領導能力的重要標桿。

二、學校愿景型領導的現(xiàn)狀調(diào)查與分析

盡管愿景型領導在中小學具有上述重要價值，但針對愿景型領導在我國中小學的實施狀況的研究尚付闕如。鑒于此，筆者利用參與中小學校長國培項目的機會，對參加國培項目的中小學校長進行了調(diào)查研究。調(diào)查總樣本為196名校長，分別來自浙江?。ㄕ急?0%）、甘肅?。ㄕ急?1%）和遼寧?。ㄕ急?9%）;共發(fā)放問卷190份，收回有效問卷172份，其中普通高中校長4人（占比2.3%），初中校長66人（占比38.4%），小學校長102人（占比53.7%）。調(diào)查采用自編問卷，問卷內(nèi)容主要包括學校愿景認知、學校愿景表述、愿景提煉技術、愿景認同與支持、愿景宣傳與交流、愿景型領導成效六個維度，試圖從校長的視角來進行調(diào)查研究，以準確了解當前愿景型領導在中小學的實施現(xiàn)狀。問卷效度由專家評判獲得，并根據(jù)專家建議對問卷進行了修改，具有較高的效度。通過克倫巴赫系數(shù)計算獲得的問卷信度為0.91，信度較高。數(shù)據(jù)采用spss18.0 for windows進行處理。經(jīng)過調(diào)查與分析，筆者發(fā)現(xiàn)，就校長視角而言，當前中小學愿景型領導具有以下特征：

（一）對學校發(fā)展愿景的價值認同度較高

表1 對學校發(fā)展愿景價值的認識 （%）

完全同意 比較同意 不確定 比較不同意 完全不同意

學校發(fā)展愿景只是一個空泛的理想，對學校工作的實際指導意義不大 2.3 9 10.1 42.6 36.0

由表1可以看出，針對“學校愿景只是空想，對學校工作缺乏指導意義”的觀點，78.6%的被調(diào)查者選擇了“比較不同意”或“完全不同意”，說明大多數(shù)校長對學校發(fā)展愿景的價值和作用是持肯定態(tài)度的。但也有近21.4%的校長對學校發(fā)展愿景的作用表示懷疑乃至否定。運用spss18.0進行比較分析發(fā)現(xiàn)，中學和小學校長對學校發(fā)展愿景作用的看法沒有顯著性差異;有94%的重點或名校校長認同愿景對學校發(fā)展的價值，而72.3%的普通學校、薄弱學校校長認同學校發(fā)展愿景的作用，但兩者并未構(gòu)成顯著性差異。這些數(shù)據(jù)說明，總體而言，當前中小學校長對學校發(fā)展愿景在學校管理中的作用持積極正面的看法，對學校發(fā)展愿景之于學校各項工作的指導價值較為認同。

（二）對學校發(fā)展愿景的表述整體欠佳

表2 ?對本校發(fā)展愿景表述的看法 （%）

完全同意 比較同意 不確定 比較不同意 完全不同意

貴校發(fā)展愿景的文字表述清晰、明了，令人印象深刻 9.3 9.3 34.9 26.2 20.3

貴校發(fā)展愿景與眾不同，富有個性 9.9 24.4 34.9 15.7 15.1

由表2可以看出，在學校發(fā)展愿景表述的清晰度和明確性方面，接近半數(shù)的校長（占比46.5%）選擇“比較不認同”或“完全不認同”，有34.9%的校長則持“不確定”的看法;僅有18.6%的校長認為學校發(fā)展愿景的表述清晰、明確。在學校愿景表達的個性和創(chuàng)造性方面，有30.8%的校長選擇“比較不認同”或“完全不認同”，有34.9%的校長選擇“不確定”，認為學校發(fā)展愿景與眾不同、富有個性的校長僅為34.3%。運用spss18.0進行卡方檢驗發(fā)現(xiàn)來自不同類型、不同等級的校長在該選項上的看法均無顯著性差異。這些數(shù)據(jù)說明，當前我們的各級各類中小學，在學校發(fā)展愿景的確立和表述方面整體欠佳。

（三）校長運用工具、技術進行校情分析的能力堪虞

表3 對相關分析工具和技術的認識和使用（%）

完全同意 比較同意 不確定 比較不同意 完全不同意

在提出學校發(fā)展愿景前，應對學校校情進行科學、周密的調(diào)查分析 30.2 34.3 15.1 10.5 9.9

您對SWOT分析技術或PEST分析技術的原理或應用較為了解 1.7 13.4 36.6 34.9 13.4

大量研究和實踐均已表明，校長對學校的內(nèi)外部環(huán)境以及學校的整體校情進行科學全面的分析，是制定學校發(fā)展規(guī)劃、確立學校發(fā)展愿景的重要前提;而校長是否具備運用相關分析工具和技術的能力是制約校情分析質(zhì)量的重要因素。由表3可以看出，超過六成（占比64.5%）的校長認為在提出學校發(fā)展愿景之前，應該對學校的校情進行科學、周密的調(diào)查分析。但在“SWOT分析技術或PEST分析技術的認識或使用”方面，僅有15.1%校長表示了解其原理和應用，其中完全了解的僅有1.7%。這些數(shù)據(jù)說明，盡管多數(shù)校長認識到校情分析對于確立學校發(fā)展愿景的重要意義，但他們對相關數(shù)據(jù)處理工具、技術的了解和掌握相當有限。

（四）對學校發(fā)展愿景的認同與支持程度一般

表4 本校發(fā)展愿景的認同程度（%）

完全同意 比較同意 不確定 比較不同意 完全不同意

貴校的發(fā)展愿景符合實際，經(jīng)過努力可以達成 20.3 33.1 23.3 19.8 3.5

貴校制訂了務實可行的計劃，以達成學校的發(fā)展愿景 10.5 32.6 33.1 16.9 7.0

貴校教師參與了學校發(fā)展愿景的制定過程，教師對學校發(fā)展愿景較為了解 29.7 30.2 15.7 19.8 4.7

貴校的發(fā)展愿景深入人心，教師對愿景較為認同和支持 15.7 35.1 25.0 18.6 5.6

實施學校愿景型領導要求包括校長在內(nèi)的全體師生員工高度認同本校確立的發(fā)展愿景，并在實際的工作中體現(xiàn)對學校發(fā)展愿景的支持。由表4可以看出，有53.4%的校長認為本校的發(fā)展愿景“符合實際、可以達成”，但有近半數(shù)的校長對此表示不確定或不認同。有43.1%的校長認為“學校制訂了實現(xiàn)愿景的切實可行的計劃”，但有33.1%的校長對此表示不確定，有23.9%的校長對此表示反對。在對教師的看法方面，59.7%的校長認同“教師參與了愿景的制定，對學校發(fā)展愿景較為了解”，15.7%的校長表示“不確定”，對此持“比較不同意”和“完全不同意”的校長比例合計為22.5%。在教師對學校發(fā)展愿景的認同方面，有50.8%的校長認為“教師對學校愿景較為認同和支持”，對此持“不確定”看法的校長為25.0%，對此表示“比較不同意”和“完全不同意”的校長比例合計為24.2%。這些數(shù)據(jù)說明，對于半數(shù)左右的校長來說，無論是本校發(fā)展愿景本身的合理性，還是本校教師對學校發(fā)展愿景的了解和支持程度方面，都有著明顯的疑問?？梢哉f，就當前的中小學管理實際而言，學校發(fā)展愿景得到的認同與支持明顯不足。

（五）對學校發(fā)展愿景的交流和宣傳不足

表5 學校發(fā)展愿景的宣傳和交流情況（%）

完全同意 比較同意 不確定 比較不同意 完全不同意

作為校長，您經(jīng)常與教職工就學校發(fā)展愿景進行交流 9.9 40.1 32.6 14.0 3.5

作為校長，您經(jīng)常利用各種機會向社區(qū)和家長宣傳學校的發(fā)展愿景 10.5 22.7 37.2 19.8 9.9

學校愿景并非校長的個人愿景，而是組織的共同愿景。愿景型領導要求校長盡可能地利用一切機會和場合，與學校全體成員、甚至與家長和社區(qū)等學校的利益相關者探詢、溝通和分享學校愿景，從而得到必要的理解和支持。由表5可以看出，有50%的校長“經(jīng)常與教職工就學校發(fā)展愿景進行交流”，而“經(jīng)常利用各種機會向社區(qū)和家長宣傳學校的發(fā)展愿景”的校長僅為33.2%。這說明，在實際的學校管理過程中，校長對學校發(fā)展愿景的宣傳和交流不足，在校外宣傳方面的不足尤甚。

（六）學校愿景型領導的成效不容樂觀

表6 學校愿景型領導的成效 （%）

完全同意 比較同意 不確定 比較不同意 完全不同意

貴校的發(fā)展愿景已對全校師生員工產(chǎn)生了明顯的激勵作用 13.4 32.4 36.7 14.0 3.5

貴校愿景實施的成效得到了上級部門的認可和鼓勵 10.5 32.6 29.7 23.8 3.5

貴校的發(fā)展愿景正在逐步達成，學校的社會聲譽和社會滿意度有明顯提升 9.9 37.2 36.0 13.4 3.5

由表6可以看出，在對師生員工的激勵方面，36.7%的校長不確定“本校的發(fā)展愿景對全校師生員工產(chǎn)生了明顯的激勵作用”，17.5%的校長表示不同意;在實施成效得到上級部門認同方面，29.7%的校長表示不確定，27.3%的校長表示不同意;在學校實施愿景型領導提升學校社會聲譽和滿意度方面，29.7%的校長表示“不確定”，16.9%的校長表示不同意。這些數(shù)據(jù)說明，在當前的中小學管理實踐中，無論是在對校內(nèi)員工的引領和激勵上，還是在學校形象和品牌的塑造上，愿景型領導并未取得突出或明顯的成效。

三、提升校長愿景領導力：學校愿景型領導的改進之道

由上述分析不難看出，當前我國中小學愿景型領導現(xiàn)狀不容樂觀，必須采取有效措施加以扭轉(zhuǎn)和改進。學校愿景型領導是一個高度復雜的系統(tǒng)工程，包括形成學校發(fā)展愿景、共享學校發(fā)展愿景、實現(xiàn)學校發(fā)展愿景等一系列艱巨和困難的環(huán)節(jié)和任務。校長能否順利對學校實施愿景型領導取決于校長是否具備較強的學校愿景領導力。所謂校長愿景領導力，是指校長作為學校組織領導者，領導全校師生員工，構(gòu)建與形成、溝通與共享、激勵與達成學校發(fā)展愿景，有效實施愿景型領導的能力。臺灣學者吳清山、林天佑指出，具備愿景領導力的領導者，能在組織中“建立共同的價值、信念和目標，來引導組織成員行為，凝聚團隊共識，從而促進組織進步與發(fā)展”。[2]從校長角度來看，校長愿景領導力低下已成為制約當前中小學有效實施愿景型領導的關鍵因素。因此，提升中小學校長愿景領導力，已成為改進當前我國中小學愿景型領導不良現(xiàn)狀的迫切需要。綜合前述調(diào)查和國內(nèi)外的相關研究成果，筆者認為，可以從以下方面入手，來提升校長的愿景領導力：

（一）加強教育哲學修煉，凝練自身辦學理念

毋庸置疑，學校愿景型領導的關鍵在于學校是否形成了清晰的、令人激動和向往的發(fā)展愿景。鑒于校長在學校領導中的舵手地位，校長自身的教育思想和辦學理念當仁不讓地成為影響學校發(fā)展愿景的形成和確立的重要因素。觀察當前的中小學不難發(fā)現(xiàn)，教育管理的行政化以及學校事務的龐雜性，導致很多的中小學校長成為上級教育行政部門的“提線木偶”和陷于學校“垃圾箱模型”的事務主義者，不敢、也不能形成獨特、鮮明的辦學理念，更難以在辦學理念的指引下形成和構(gòu)建清晰的學校發(fā)展愿景。面對當下艱巨復雜的教育形勢，校長可以通過理論學習，養(yǎng)成勤思、多思和獨立思考的好習慣，來加強自身的教育哲學修煉，豐厚個人的教育理論素養(yǎng)，提煉和形成符合社會發(fā)展趨勢和教育規(guī)律的辦學理念，進而形成先進、明確的學校發(fā)展愿景，以指導自己的辦學實踐。

（二）學習和掌握定量研究方法，培養(yǎng)基于數(shù)據(jù)的決策能力

如前所述，中小學校長運用相關的數(shù)據(jù)分析工具和技術的能力普遍低下，這對校長獲取學校教育的相關數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進行深度處理和分析，并據(jù)此構(gòu)建學校發(fā)展愿景、制定學校發(fā)展規(guī)劃產(chǎn)生了嚴重的制約。在大數(shù)據(jù)時代，學校的管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)：不會量化就無法管理。信息和數(shù)據(jù)成為學校發(fā)展的一種重要資源，學校比以往任何時期都更加依賴數(shù)據(jù)進行管理。[3]因此，提高數(shù)據(jù)素養(yǎng)，學會科學采集數(shù)據(jù)，并有能力從中提取具有完整性和可用性的信息，進行科學的學校管理決策，已成為校長開展包括愿景型領導在內(nèi)的各項管理活動的必備素養(yǎng)。中小學校長必須加強定量研究方法的學習和應用，努力提升自身的數(shù)據(jù)素養(yǎng)，培養(yǎng)基于數(shù)據(jù)的學校領導能力。

（三）加強溝通與交流，促進個人愿景向共同愿景的轉(zhuǎn)化

從前述調(diào)查可知，中小學對學校發(fā)展愿景的交流和宣傳不足，教職工、家長、社區(qū)人員等學校利益相關者對學校發(fā)展愿景不夠了解，學校發(fā)展愿景得到的認同與支持明顯不足。這些現(xiàn)象表明，在當前的中小學管理中，校長設定的學校發(fā)展愿景在很大程度上還只是校長個人的愿景，并未得到學校全體成員的理解和認可，因而并不能發(fā)揮引領和激勵全體組織成員的作用。校長可以從兩個方面入手，將自身愿景與其他組織成員愿景結(jié)合起來，促進個人愿景向?qū)W校共同愿景的轉(zhuǎn)化：一是加強與包括教師、員工、家長以及社區(qū)在內(nèi)的所有學校利益相關者的溝通與交流。通過溝通，校長可以將自己對學校發(fā)展的思考充分展現(xiàn)給全體成員，從而獲取理解和認同。二是提升全體組織成員在愿景建設過程中的參與度。在校情調(diào)研、目標設定、愿景提煉、計劃制訂、分解實施等所有環(huán)節(jié)，建立公開、透明、授權的民主參與機制，實施參與式管理。通過溝通、交流以及群策群力的民主建設行動，大家可以彼此理解、相互激發(fā)、共享智慧，提升愿景的質(zhì)量和水平，成功實現(xiàn)個人愿景向共同愿景的轉(zhuǎn)化。

（四）強化實施與評估，提升愿景領導成效

當前我國很多中小學的愿景型領導并未取得明顯成效，其普遍原因在于：很多學校在確立了學校發(fā)展愿景之后，未能根據(jù)學校愿景確立學校各項工作的達成目標，建立系統(tǒng)、分階段、可操作的工作計劃，來保障和推進學校發(fā)展愿景的落實執(zhí)行。如何化解這一難題？我國部分地區(qū)及學校的相關實踐給我們提供了有益的啟示。例如，近年來浙江杭州市上城區(qū)開展的“以學校三年發(fā)展規(guī)劃為抓手，促進學校質(zhì)量提升”的區(qū)域教育管理創(chuàng)新項目就強調(diào)校長通過以下舉措來保障和促進學校發(fā)展愿景落實和推進：第一，逐級分解規(guī)劃，制定達成愿景的目標細則和操作性方案。各校在確立了學校發(fā)展愿景以及三年發(fā)展規(guī)劃的目標體系后，再將學校發(fā)展目標逐級分解成年度目標、學期工作計劃、直至周工作計劃，讓目標落實到學校的每個部門、每個人，責任到人，落實到事。第二，強化自我評估，確保工作計劃的執(zhí)行到位。和傳統(tǒng)的上級督導部門的外部監(jiān)控和評估不同，該區(qū)引導各校建立自主性指標體系和自主評價機制，強調(diào)學校對規(guī)劃實施和愿景達成進行自主監(jiān)控和評估，做到及時發(fā)現(xiàn)問題，及時進行調(diào)整，及時總結(jié)經(jīng)驗，從而保證計劃的真正貫徹與實施。[4]實踐表明，這些做法有效地保障和推進了學校發(fā)展愿景的落實和達成，值得關注和借鑒。

參考文獻：

[1]王紅巖， 熊梅. 論學校愿景領導的內(nèi)涵及過程[J]. 東北師大學報（哲學社會科學版）， 2010（5）：198-199.

[2]吳清山， 林天佑. 教育名詞： 愿景領導[J]. 教育研究月刊， 2002（9）：130.

[3]李憶華， 陽小華. 大數(shù)據(jù)時代的學校管理變革[J]. 教學與管理（理論版）， 2014（6）：23.

[4]馬海燕， 陳立英. 以學校發(fā)展規(guī)劃促區(qū)域?qū)W校持續(xù)發(fā)展[J]. 中小學管理， 2010（11）：9-11.

（作者單位：杭州師范大學教育學院）

（責任編輯：江麗莉）