□余力滔（廣東電網(wǎng)公司佛山供電局 廣東佛山528000）

一、引言

EVA是經(jīng)濟增加值，是稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本的差。也即是企業(yè)給投資者創(chuàng)造的價值，EVA的核心意義是公司的收益至少要補償企業(yè)所能承擔的最大風險。EVA更加關注企業(yè)的業(yè)績，以投資資本價值的增加為考核指標，降低資本成本，提高資本使用率，注重企業(yè)長遠發(fā)展，是全面的業(yè)績評價體系。

二、供電企業(yè)基于EVA的企業(yè)財務戰(zhàn)略框架

（一）融資戰(zhàn)略

供電企業(yè)的融資戰(zhàn)略是用來規(guī)劃企業(yè)在未來的融資規(guī)模、融資渠道、融資方式、融資時間等，并實現(xiàn)最優(yōu)化的資本結構，為供電企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供資金保障。

從融資量來說，供電企業(yè)的融資戰(zhàn)略主要用來解決公司發(fā)展的資金需求問題，這與公司的戰(zhàn)略目標有關，受供電企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制約；從融資結構來說，供電企業(yè)的融資戰(zhàn)略主要用來解決如何通過控制和利用財務風險，降低企業(yè)的籌資成本，提高資金使用率。

因此，供電企業(yè)的融資戰(zhàn)略主要解決融資量，以及在融資成本分析的基礎上解決融資結構的問題，融資戰(zhàn)略主要針對的是企業(yè)資產(chǎn)負債表中右邊的項目。

（二）投資戰(zhàn)略

供電企業(yè)的投資戰(zhàn)略主要解決企業(yè)在戰(zhàn)略實施期內的投資目標、投資規(guī)模、投資方式和投資時間等問題。

投資戰(zhàn)略主要側重于對資金的投向、規(guī)模和構成等的管理，且與融資戰(zhàn)略密不可分，企業(yè)融資的目標是為了投資，要依據(jù)投資戰(zhàn)略來確定融資的規(guī)模與時間等。

（三）成本戰(zhàn)略

供電企業(yè)在制定與實施投資戰(zhàn)略時，還需要成本戰(zhàn)略的支撐與配合，成本戰(zhàn)略是企業(yè)全面分析研究成本的一切活動，通過控制成本驅動因素，重組價值鏈，降低企業(yè)的成本。

供電企業(yè)在實施財務戰(zhàn)略時，應合理確定利潤留用與分配比例及分配形式，以提高企業(yè)潛在的收益能力，從而提高企業(yè)的價值。與此同時，供電企業(yè)在其財務戰(zhàn)略的制定與實施中，要不可避免的進行風險分析，建立財務危機預警系統(tǒng)和相應的激勵機制，加強融資、投資、成本風險管理，降低財務危機，提高企業(yè)效益。

通過上述分析，供電企業(yè)基于EVA的財務戰(zhàn)略框架如圖1所示。

圖1 供電企業(yè)基于EVA的財務戰(zhàn)略框架圖

三、供電企業(yè)基于EVA的財務戰(zhàn)略設計思路

（一）供電企業(yè)基于EVA的財務戰(zhàn)略基本內容

財務戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下，以企業(yè)價值分析為基礎，以促進企業(yè)資金長期均衡有效流轉和配置為標準，以維持企業(yè)長期盈利為目標的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動。一般來說，供電企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理包括三方面的內容。

1.財務戰(zhàn)略的價值取向。供電企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的要求是建立以價值管理為核心的財務戰(zhàn)略管理體系。價值管理是一個綜合性的管理工具，既可以將價值創(chuàng)造的理念深入到公司管理層與員工之中，又與企業(yè)的股東的目標一致，從而有助于實現(xiàn)企業(yè)價值和股東財富最大化。

2.設計供電企業(yè)的業(yè)績評價標準。財務戰(zhàn)略主要從提高企業(yè)競爭力的角度評價業(yè)績，將業(yè)績評價指標與戰(zhàn)略管理相結合，根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定不同的業(yè)績評價標準。

一般來說，供電企業(yè)在設計預計評價標準時，應注意以下兩方面的問題：一是公司管理層應建立創(chuàng)造EVA的管理理念，EVA不僅是有效的業(yè)績評價指標，也是企業(yè)全面管理的架構，是企業(yè)實施戰(zhàn)略評估的基礎；二是以EVA為基礎的業(yè)績評價指標體系，在EVA理念下，供電企業(yè)應設計一套以EVA為基礎的財務和非財務業(yè)績評價指標體系，作為公司管理層為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而應當實現(xiàn)的指標。

3.建立有效的組織結構和管理程序。供電企業(yè)應根據(jù)企業(yè)財務戰(zhàn)略目標、業(yè)績標準和價值管理要求，層層分解，落實責任，形成條理清晰的財務組織模式，并對各個組織層次的部門、人員設定相應的業(yè)績標準、考核要求、薪酬與福利等。

（二）供電企業(yè)基于EVA的財務戰(zhàn)略適用性分析

基于EVA的財務戰(zhàn)略為企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定與實施提出了新的思路，與其他財務戰(zhàn)略的思想意義，有其本身的適用性。供電企業(yè)需要對其建設項目進行不斷投資，占用大量資本，而且部分項目的投資期較長，獲得投資收益的時間也較長，這往往會導致企業(yè)當期的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率等指標較低。但以EVA作為考核指標能很好地避免上述不合理之處，主要體現(xiàn)在：

1.EVA目標值在設定時就考慮了企業(yè)未來投資計劃和發(fā)展階段，EVA考核的不是企業(yè)的絕對值，而是增加值，將企業(yè)實際完成的EVA與目標值相比較，這能真實反映企業(yè)當年的經(jīng)營效率和管理者的業(yè)績。

2.EVA阻止那些投資收益少與資本成本的行為，鼓勵投資一定要增加股東財富，使企業(yè)管理人員的眼光更具有長遠性，并對其短期行為進行懲罰。

（三）供電企業(yè)基于EVA的財務戰(zhàn)略的運用原則

1.適用性。供電企業(yè)在設計財務戰(zhàn)略時，一方面要考慮企業(yè)自身的特點，另一方面要考慮會計調整的可能性與可行性，考慮資本成本的計算問題，從而制定真正適合供電企業(yè)的基于EVA的財務戰(zhàn)略。

2.逐步性。供電企業(yè)在設計基于EVA的財務戰(zhàn)略時，應逐步將EVA應用于企業(yè)各個階層，讓所有員工都關注EVA，必須確認各個層級的關鍵價值驅動因素，各個層級的考核要與EVA掛鉤。

3.結合性。供電企業(yè)在實施EVA時，應將EVA同企業(yè)的整體戰(zhàn)略結合起來，財務戰(zhàn)略本身就是企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分，不能把財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略割裂開來。因此，企業(yè)應將戰(zhàn)略與業(yè)務經(jīng)營相結合，不斷分析價值驅動因素，設計價值提升策略與方案，真正把基于EVA的財務戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略有機結合起來。

4.可理解性。由于EVA會計調整以及企業(yè)資本成本的復雜性，使得很多企業(yè)對EVA望而卻步，因此，供電企業(yè)在采用基于EVA的財務戰(zhàn)略時，應注重財務戰(zhàn)略的可理解性，應采用自上而下的培訓方式，使企業(yè)員工能真正理解EVA，只有這樣，才能很好地實現(xiàn)財務戰(zhàn)略。

5.溝通性。信息與溝通已經(jīng)成為企業(yè)內部控制的重要組成部分，財務戰(zhàn)略的制定與實施也離不開信息與溝通，供電企業(yè)應加大對信息系統(tǒng)的投資力度，對每個部門的戰(zhàn)略進行評價。在增強信息系統(tǒng)的同時，企業(yè)的各部門之間、上下級之間應經(jīng)常采用對話的方式進行溝通，促使各個部門共同為企業(yè)EVA的提升而努力。

（四）供電企業(yè)基于EVA的財務戰(zhàn)略的實施步驟

供電企業(yè)在實施基于EVA的財務戰(zhàn)略時，應安排好實施步驟，確?；贓VA的財務戰(zhàn)略能很好地貫徹到企業(yè)中。本文認為，供電企業(yè)實施基于EVA的財務戰(zhàn)略的主要步驟如圖2所示。

圖2 供電企業(yè)實施基于EVA的財務戰(zhàn)略的主要步驟

四、供電企業(yè)基于EVA的財務戰(zhàn)略分析

（一）基于EVA的融資戰(zhàn)略

供電企業(yè)基于EVA的融資戰(zhàn)略主要包括以下幾方面的內容：

1.正確認識股權融資成本。EVA與企業(yè)價值最大化的總體目標一致，EVA是供電企業(yè)籌資決策與總體目標的橋梁，達到了EVA目標，也就達到了企業(yè)創(chuàng)造價值的目標。EVA可強化資產(chǎn)成本的概念，EVA中的權益資本成本是一種機會成本，以投資者的期望報酬率表示，且不應低于市場的一般預期報酬率。供電企業(yè)應正確認識股權融資成本，合理確定股權融資與債權融資比例。

2.業(yè)績評價。EVA指標揭開了會計利潤的面紗，EVA指標包括融資成本，企業(yè)的收入不僅要彌補經(jīng)營成本，還要彌補資本成本。將EVA指標引入供電企業(yè)的業(yè)績評價體系，可以促進企業(yè)重新權衡債務融資與股權融資的利弊，不再因為債務資本利息會降低企業(yè)利潤而排斥債務融資。

3.增強自身的融資能力。根據(jù)EVA理念，企業(yè)賒銷形成的應收賬款、存貨占用資金及閑置資金都是有成本的，在EVA壓力下，供電企業(yè)管理者必須努力提高資本運用能力，提高流動資金使用效率，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

融資決策的目標EVA與企業(yè)的價值最大化目標一致，供電企業(yè)的加權平均資本成本越低，EVA就越大，企業(yè)在達到最優(yōu)資本結構的同時，必然也就達到了總資本成本最低，也就是EVA的最大化和企業(yè)價值的最大值。三者的關系如圖3所示。

圖3 資本成本、EVA和企業(yè)價值與資本結構的關系

（二）基于EVA的投資戰(zhàn)略

供電企業(yè)基于EVA的投資戰(zhàn)略主要包括以下幾方面的內容：

1.EVA對戰(zhàn)略投資方向的定位。EVA考慮了所有可能的資本成本，一旦供電企業(yè)的投資項目已經(jīng)實施，項目負責人就必須對此項目負責，他們在做決策時就會綜合各種生產(chǎn)能力，并進行盈利能力分析。資料顯示，有些企業(yè)在采用EVA為決策標準后，暫停了一些已經(jīng)實施的項目，主要是因為這些項目的EVA＜0，不能給企業(yè)創(chuàng)造價值。

2.EVA對企業(yè)閑置生產(chǎn)能力問題的解決。閑置生產(chǎn)能力的不同會給供電企業(yè)帶來兩種影響，一是企業(yè)的閑置生產(chǎn)能力非常大，致使目前項目的生產(chǎn)能力根本無法收回其支出，即EVA＜0；另一種是項目的EVA＞0，但存在閑置生產(chǎn)能力。對于第一種情況，供電企業(yè)應安裝EVA的決策標準，將項目暫停，并處理相關的生產(chǎn)能力，尋求更好的投資機會；對于第二種情況，供電企業(yè)不應暫停項目，而是充分利用閑置生產(chǎn)能力，應當尋求更好的投資項目和機會。

但并不是任何項目只要能利用現(xiàn)有的閑置生產(chǎn)能力就可以投資，還應具備一定的條件：EVA的邊際貢獻＞0，即只有新項目的EVA邊際貢獻＞0時才具備投資條件，否則不具備。

3.EVA對項目各階段評估標準的統(tǒng)一。首先，EVA可以進行項目前評估，即對項目進行可行性分析，采用的方法是預測項目每年可能帶來的EVA，并將其貼現(xiàn)成現(xiàn)值，貼現(xiàn)方法和NPV的貼現(xiàn)計算方法相同，結果也相同，即EVA現(xiàn)值=NPV，而NPV方法是目前最常用的項目可行性分析方法，所以EVA也有該效果。其次，EVA可以進行項目后評估，即對項目的實施效果進行分析評價。

此外，EVA作為項目評估的關鍵優(yōu)勢在于，其可以將項目前后的評估統(tǒng)一起來，以EVA為評估標準不會造成項目評估脫節(jié)的現(xiàn)象，因為EVA在進行項目估計時具有“跟蹤”功能，使項目預期投入資本及其成本均在后期實施中得到充分反映。

4.EVA對日常投資決策的改進。EVA考慮資本成本對投資的影響，即把資產(chǎn)負債表轉化成另一種支出項目清單，投資人員就可以對任何項目進行成本與收益之間的比較，從而做出準確的判斷。

（三）基于EVA的成本戰(zhàn)略

供電企業(yè)基于EVA成本戰(zhàn)略的核心是將EVA與作業(yè)成本法相結合。將EVA應用于作業(yè)成本法中，可以得到一個改善的管理系統(tǒng)，幫助供電企業(yè)經(jīng)營者集中精力于所有能夠使企業(yè)價值最大化的必要因素之上。

1.EVA與作業(yè)成本法結合的目標。（1）更加準確地反映企業(yè)的生產(chǎn)成本，為企業(yè)決策提供更加準確的成本信息。（2）明確EVA在哪里產(chǎn)生，明確和評估哪些過程和業(yè)務改善并能增加EVA，為企業(yè)創(chuàng)造價值。（3）把企業(yè)的經(jīng)營計劃與EVA戰(zhàn)略聯(lián)系起來。（4）把EVA的有關決策落實到機場組織，以達到可以操作的水平。（5）分配企業(yè)的全部資本成本，把作用成本系統(tǒng)和EVA有機聯(lián)系起來，反映資本費用和資本動因。

通過上述EVA與作業(yè)成本法結合的具體目標分析，供電企業(yè)可以實施EVA與作業(yè)成本法集成，從而把直接成本、間接成本以及資本成本追加到具體成本對象中去。

EVA與作業(yè)成本法集成的實體關系圖如圖4所示。

圖4 EVA與作業(yè)成本法集成系統(tǒng)

2.EVA與作業(yè)成本法集成的實施步驟。

第一步，收集企業(yè)數(shù)據(jù)。作業(yè)成本法實施過程中需要財務會計系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，經(jīng)濟增加值計算過程中需要企業(yè)資產(chǎn)負債表及盈虧平衡表中的數(shù)據(jù)，并需要對數(shù)據(jù)進行分析，確定需要調整的項目。

第二步，確定企業(yè)的主要作業(yè)，并進行資源設計。企業(yè)在實施這一步時應避免發(fā)生兩個極端：一是作業(yè)數(shù)據(jù)太多，這樣不僅不能得到更多的信息，而且會造成實施困難；另一個是作業(yè)數(shù)據(jù)太少，難以揭示作業(yè)改進機會，不能滿足企業(yè)實施作業(yè)成本考核與分析的目的。

第三步，計算期間費用與資本費用。將期間費用向作業(yè)成本分攤，建立作業(yè)成本庫。企業(yè)作業(yè)量的多少決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產(chǎn)出量沒有直接關系，資源動因反映作業(yè)對資源的耗用情況，是把資源庫價值分配到各作業(yè)成本庫的依據(jù)。根據(jù)作業(yè)資本相關性分析將資本費用向作業(yè)成本分攤。資本成本的計算與EVA中的資本成本計算項相同，利用作業(yè)資本相關性分析就可以獲得各個作業(yè)的資本成本。

將各個作業(yè)的期間費用與資本成本相加，就可以得到各個作業(yè)的總成本。

五、結語

通過上述分析，可以得知供電企業(yè)基于EVA的財務戰(zhàn)略與傳統(tǒng)財務戰(zhàn)略的區(qū)別很大，基于EVA的財務戰(zhàn)略使供電企業(yè)更加注重長期利益與短期利益相結合的發(fā)展模式，并進一步強化管理意識，防止管理短視行為，更重視企業(yè)的長期發(fā)展。