徐紅偉，趙要軍，王業(yè)生，常愛琴，張洪武，馬東法，崔銀，任紅艷，楊志軍（.鄭州大學附屬腫瘤醫(yī)院/河南省腫瘤醫(yī)院，鄭州市450003；.河南省腫瘤醫(yī)院鶴壁分院，河南省鶴壁市458030）

公立醫(yī)院托管私立醫(yī)院的實踐與啟示

徐紅偉1，趙要軍1，王業(yè)生1，常愛琴2，張洪武2，馬東法2，崔銀2，任紅艷1，楊志軍1
（1.鄭州大學附屬腫瘤醫(yī)院/河南省腫瘤醫(yī)院，鄭州市450003；2.河南省腫瘤醫(yī)院鶴壁分院，河南省鶴壁市458030）

長期以來，受我國衛(wèi)生行政管理體制機制的影響，公立醫(yī)院與民營醫(yī)院的發(fā)展極為不平衡，但是隨著公立醫(yī)院改革的不斷推進，為民營醫(yī)院的發(fā)展提供了新的契機。筆者通過對河南省腫瘤醫(yī)院托管私立醫(yī)院鶴壁京立醫(yī)院的案例剖析，即以尋求雙方效益最大化為根本出發(fā)點，以托管協(xié)議為載體，構建“公立醫(yī)院托管私立醫(yī)院”的有效管理模式，以期為公立醫(yī)院的托管和民營醫(yī)院的發(fā)展提供啟示和借鑒。

公立醫(yī)院；民營醫(yī)院；托管模式

【DOI編碼】 10.3969/j.issn.1672-4232.2015.06.001

新醫(yī)改以來，隨著公立醫(yī)院改革的不斷深入，醫(yī)療機構間的托管、兼并、重組、協(xié)作以及集團化等有關醫(yī)療資源整合和醫(yī)聯(lián)體的探索如火如荼，如浙江省人民醫(yī)院對托管模式的探索［1］，遼寧省關于公立醫(yī)院集團化的探索［2］，北京市公立醫(yī)院與社區(qū)衛(wèi)生服務機構協(xié)作的探索［3］等，分別從不同層面和角度開展了一些有益的探索和嘗試，取得了一定的進展和成效。

但是從全國范圍來看，目前對于公立醫(yī)院與民營醫(yī)院之間的資源整合探索還比較少［4-5］，這種格局勢必將進一步鞏固公立醫(yī)療機構的壟斷地位，不利于調動社會資本參與改革的積極性，也不利于形成有效的競爭格局。如何借新一輪醫(yī)改的東風，探尋公立醫(yī)院與民營醫(yī)院的有效合作模式，整合醫(yī)療衛(wèi)生資源，最大限度發(fā)揮各自優(yōu)勢，為群眾提供安全、有效、適宜和價廉的衛(wèi)生服務，顯得尤為迫切和需要。筆者通過對河南省腫瘤醫(yī)院（以下簡稱醫(yī)院）托管鶴壁京立醫(yī)院（以下簡稱分院）的案例分析，期望能為當前有關醫(yī)聯(lián)體的探索提供一些啟示和借鑒。

1　實施托管模式的背景

當前，國內雖然有個別公立醫(yī)院托管民營醫(yī)院的實踐案例，但還沒有探索出一條可借鑒的成功經驗。醫(yī)院自2012年提出集團化發(fā)展戰(zhàn)略以來，2013年9月，在河南省衛(wèi)生計生委和鶴壁市人民政府的見證下，按照所有權與經營權分離的原則，與河南朝歌集團成功簽署了托管協(xié)議，托管該集團下屬的鶴壁京立（腫瘤）醫(yī)院，增掛河南省腫瘤醫(yī)院鶴壁分院牌子，自2014年開始，托管期限20年，致力于打造以腫瘤專科為特色的三級綜合性醫(yī)院。

1.1醫(yī)院背景

醫(yī)院是一所集醫(yī)療、預防、科研、教學、康復為一體的三級甲等腫瘤?？漆t(yī)院，是國家衛(wèi)生計生委指定的全國市、縣級醫(yī)院腫瘤規(guī)范化診療指導醫(yī)院。開放床位2996張，臨床、醫(yī)技科室42個，職工近3000人。其中高級職稱440余人，博士碩士650余人，博士生碩士生導師52人。目前正致力于創(chuàng)建國家級區(qū)域腫瘤醫(yī)療中心。

分院原是河南朝歌集團全資籌建的市屬二級民營醫(yī)院，是河南省規(guī)模較大的民營醫(yī)療機構?？偼顿Y5億元，占地120畝，床位600張，職工560人，其中衛(wèi)生專業(yè)技術人員440人。截至2014年底，已持續(xù)運營9年，但同國內大部分民營醫(yī)院一樣，面臨著諸如經營效益不佳、專業(yè)技術人才匱乏、技術力量薄弱、制度建設不完善、醫(yī)院影響力和信譽度不高等發(fā)展瓶頸。

1.2發(fā)展背景

隨著新醫(yī)改的不斷深入，尤其是支付方式改革、取消藥品加成政策、鼓勵社會資本參與辦醫(yī)、醫(yī)療服務價格改革、分級診療，以及嚴格控制大型公立醫(yī)院單體規(guī)模擴張等改革舉措的相繼出臺，預示著大型公立醫(yī)院必須從簡單粗放的經營發(fā)展理念向資源節(jié)約和精細化發(fā)展理念轉變，大型公立醫(yī)院的發(fā)展正面臨新的市場考驗。鑒于此，醫(yī)院提出了集團化發(fā)展的戰(zhàn)略構想，并制定了未來10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，旨在進一步提升醫(yī)院品牌的影響力和知名度，履行公益性職責，實現(xiàn)優(yōu)質資源下沉，讓更多的患者享受到優(yōu)質高效的診療服務。

豫北地區(qū)是河南省腫瘤的高發(fā)地區(qū)，該地區(qū)也是醫(yī)院市場發(fā)展的短板，腫瘤患者就醫(yī)難問題突出。為此，醫(yī)院將豫北地區(qū)作為集團化發(fā)展的第一站，經充分調研論證、洽談，最終于2013年9月成功與河南朝歌集團聯(lián)姻。

2　托管模式的實踐

2.1管理架構

按照所有權和經營權分離的原則，對分院的管理實行管委會領導下的院長負責制，即由河南省衛(wèi)生計生委、醫(yī)院和河南朝歌集團共7人組建管委會，其中省衛(wèi)生計生委選任1名獨立委員，托管方和被托管方分別選任3名委員，由河南朝歌集團董事長任管委會主任，醫(yī)院院長任副主任。由醫(yī)院派駐管理團隊與原鶴壁京立醫(yī)院管理團隊整合組建院委會，分院院長由醫(yī)院指派。

2.2托管模式

管委會是最高決策機構，主要職責是明確分院發(fā)展方向、預決算審核、重大經營事項的決策，以及院長、財務總監(jiān)的任命等。院委會實行院長負責制，在管委會的領導下，全面負責分院的各項經營管理事項。醫(yī)院主要為分院提供管理、專家和技術支持，并從業(yè)務收入中提取管理費；河南省朝歌集團為分院發(fā)展提供財力保障，確保分院持續(xù)健康發(fā)展。按照托管協(xié)議約定，醫(yī)院實行定期派駐管理團隊和專家技術團隊支持分院的發(fā)展，其中管理團隊派駐期限不少于3年，專家技術團隊派駐期限原則上不低于1年。

2.3管理創(chuàng)新與成效

托管后，針對分院存在的管理理念落后、效率低下、制度建設不完善、技術水平低、人才匱乏，以及市場占有率和美譽度低等問題，創(chuàng)新一系列管理舉措并取得了初步成效。全年實現(xiàn)業(yè)務收入7140多萬元，同比增長15%，是歷年來收入最高的年份。

2.3.1調整管理體制，規(guī)范管理流程。托管后，為提高管理效率，首先對分院內部管理結構和職能進行整合，將原來的16個行政后勤職能部門調整為五大部統(tǒng)一管理，縮減了管理幅度，調整了職責分工。其次，制定管理制度。先后出臺《院委會章程》《派駐人員管理辦法》《限時結辦制度》《行政查房管理制度》等一系列規(guī)章制度，進一步規(guī)范了管理，優(yōu)化了流程，提高了效率。

2.3.2確立發(fā)展規(guī)劃，加強制度建設。首先，借鑒醫(yī)院先進的學科技術優(yōu)勢和管理理念，以托管目標為導向，在充分調研論證的基礎上，以“尊重每一位病人的醫(yī)療需求，又被每一位病人所尊重”為發(fā)展宗旨，緊緊圍繞“大?？?、小綜合”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持科學發(fā)展觀，逐步明晰并制定了分院五年發(fā)展規(guī)劃。其次，按照依法依規(guī)治院的發(fā)展理念，結合分院制度建設不完善、不系統(tǒng)等問題，在理順管理體制、管理結構、明晰各崗位職能的基礎上，先后制定各項規(guī)章制度130多項，對規(guī)范醫(yī)務人員執(zhí)業(yè)行為，提高管理效能發(fā)揮了重要作用。

2.3.3狠抓質量管理，提升醫(yī)療水平。一是強化核心制度建設。制定與完善了醫(yī)療護理質量、安全管理等核心制度。二是狠抓制度落實。有了好的制度，落實是關鍵。統(tǒng)一印制學習手冊，要求即學即用，并不定時抽查考核。三是嚴格質控管理。建立了包括個人自查、科室、病案室和院級定期檢查的四級質控體系。四是成立遠程會診中心和多學科會診中心。對疑難病例除通過遠程會診中心請求醫(yī)院支援外，還每周集中組織2次多學科會診，集中解決分院疑難病例，確保醫(yī)療質量安全和患者得到合理治療。

2.3.4立足分院實際，打造重點學科。結合豫北醫(yī)療市場實際，借鑒醫(yī)院學科優(yōu)勢，經過一年探索，逐步明確了分院學科建設的重點，即以腫瘤學科建設為特色，以發(fā)展優(yōu)勢綜合學科為重點，全面帶動分院醫(yī)療技術水平再上新臺階。目前，已確立腫瘤外科（含消化道、乳腺、肝膽、甲狀腺腫瘤）、腫瘤內科（含血液科）、放療科、婦科腫瘤為特色?？疲援a科、兒科、內科為綜合優(yōu)勢發(fā)展學科，逐步從人才引進與培養(yǎng)、科研項目管理、新業(yè)務新技術申請，以及設備投資等方面，給予政策傾斜和優(yōu)惠。

2.3.5規(guī)范業(yè)務技術管理，鼓勵引進新業(yè)務、新技術。在醫(yī)院派駐醫(yī)務人員的帶領下，先后引進新業(yè)務新技術12項。此外，為加強新業(yè)務、新技術的準入和管理，規(guī)范醫(yī)護人員服務行為，分院印發(fā)了《新業(yè)務新技術管理辦法》，鼓勵科室引進新業(yè)務、新技術，并評審通過了2015年準予開展的新業(yè)務、新技術19項。

2.3.6探索人才培養(yǎng)模式，建設人才梯隊。醫(yī)療技術人才一直是制約民營醫(yī)院發(fā)展的瓶頸問題，尤其是在當前醫(yī)療服務市場競爭異常激烈的情況下，這一問題表現(xiàn)得更加突出。托管后，分院新一屆領導班子確立了“引進來、走出去、院培養(yǎng)”的人才發(fā)展模式?！耙M來”主要指招聘引進和外請專家授課、手術、會診、查房等方式?！白叱鋈ァ敝饕竿馀扇藛T學習進修、參加學術會議等形式?！霸号囵B(yǎng)”主要指科室傳幫帶、業(yè)務學習等形式。鼓勵科主任、護士長培養(yǎng)年青骨干、業(yè)務精英。

2.3.7加強績效管理，調動職工積極性。針對分院薪酬體系存在的設計不科學、考核與分配不合理，缺乏公平性等問題，先后制定了《崗位績效工資改革方案》《績效考核方案》，調整了績效核算、分配與考核辦法，全院人均獎金大幅度提高，一定程度上調動了職工的積極性。

2.3.8制定營銷戰(zhàn)略，穩(wěn)步開拓醫(yī)療市場。托管后，結合分院實際，初步確立“三步走”的市場營銷戰(zhàn)略，即“認知—認同—尊重”三個階段。以尊重醫(yī)院發(fā)展規(guī)律為前提，按照重點突出、循序漸進的營銷思路，將分院營銷重點從認知、認同，再到互相尊重的“三步走”營銷戰(zhàn)略。目前營銷重點處于認知階段，圍繞這一重點，2014年主要通過主流媒體推介、同行宣傳營銷、開展義診講座、自媒體網絡營銷和分院內宣傳等形式，拉開了戰(zhàn)略營銷的帷幕。

2.3.9加強文化建設，重塑醫(yī)院文化。發(fā)展理念決定醫(yī)院文化。如何營造“尊重每一個病人的醫(yī)療需求，又被每一位病人所尊重”的分院文化，需要一點一滴塑造。分院先后開展了“優(yōu)秀護士、護士長”評選活動、“工作人員服務規(guī)范月活動”“5·12護士節(jié)活動”“愛心傳承、凝聚力量”合唱比賽、“一家親”春節(jié)聯(lián)歡晚會，以及開設瑜珈館、羽毛球室等，極大改變了職工的精神風貌，一種嶄新的文化理念正在形成。

3　托管模式的啟示

托管一年來，雖然取得了一些成績，但仍存在著諸如托管協(xié)議履行不充分，缺乏有效監(jiān)管和制約，院長缺乏經營管理獨立性，醫(yī)院配套建設跟不上等托管中不可避免的問題。從托管的實踐來看，有以下啟示供參考和借鑒。

3.1加強對協(xié)議履行的監(jiān)管

協(xié)議具有法律效力，要確保托管目標的順利實現(xiàn)，必須構建科學的、權威的監(jiān)督管理構架，這直接決定著托管的成敗。首先，要構建科學合理的管理結構（見圖1）。即按照法人治理的理念，構建決策、執(zhí)行和監(jiān)管三位一體的管理結構，即管委會為決策機構、院委會為執(zhí)行機構、監(jiān)事會為監(jiān)督管理機構。其次，要清晰界定各自的權、責、利。要在托管協(xié)議中明確托管方、被托管方、監(jiān)管方等各自的責、權、利，確保各司其職并相互制衡。第三，要充分發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督責任。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是公益性事業(yè)，政府及衛(wèi)生行政部門要切實履行好監(jiān)督管理責任，以確保公益目標的實現(xiàn)。因此，在托管這一模式中，政府、衛(wèi)生行政部門責無旁貸，也是監(jiān)督各方切實履行責任和義務的核心主體。

圖1　托管模式管理框架圖

3.2夯實雙方合作的基礎

尋求雙方最佳的利益結合點和構建互信是雙方合作的堅實基礎。托管方往往擁有較強的品牌影響力和市場占有率，是合作中擁有相對優(yōu)勢的一方，在履行公益性職責的基礎上，往往追求進一步擴大品牌影響力、美譽度和市場占有率等目標；被托管方相對處于劣勢，往往想借助托管方的管理、人才和技術優(yōu)勢，以提高自身經營效益和管理水平等。因此，在托管后，各自都要在追求自身利益最大化的同時，為托管工作提供必要的投入和支持，同時要坦誠相待，增加互信，避免同床異夢，導致托管夭折。

3.3堅持合理授權和責權對等

應建立以結果為導向的管理模式，即管委會對院長的管理可考慮以結果或目標為導向，以一個委派周期并分年度確立經營責任和目標，并簽定管理目標責任書。管委會應嚴格按照簽定的目標責任書對院長實施領導和考核，做到合理授權，確保責權利相統(tǒng)一，不能有權無責或是有責無權，為院長實施有效的經營管理提供堅強支持和保障。如遇重大事項，應由管委會集體協(xié)商解決。

3.4加強對派駐人員的激勵和引導

人才始終是醫(yī)院發(fā)展壯大的堅強后盾，目前派駐專家是分院管理和工作流程的引領者，對派駐人員的管理、激勵和引導尤為重要。醫(yī)院向分院派駐人才是一個現(xiàn)實難題，尤其是高水平的專業(yè)技術人才，應考慮建立“常期派駐+臨時支援”的模式，常期派駐主要包括管理人員、相關專業(yè)技術人員以及常期坐診專家，以這一群體為主，負責分院的整體管理運營和醫(yī)療業(yè)務工作。臨時支援指出現(xiàn)分院常駐專家不能解決的疑難問題時，由院長協(xié)商醫(yī)院相關專家提供技術援助。

如何妥善解決派駐人員難問題，應該從職稱晉升、聘任、參觀學習以及獎金等方面優(yōu)先為常期派駐人員提供發(fā)展空間和政策優(yōu)惠。對臨時支援人員應解決一定的咨詢勞務費，全方位調動人員的主觀能動性及工作積極性。

［1］胡智明，張雅萍，張海波，等.醫(yī)院托管模式的實踐與思考［J］.中國衛(wèi)生人才，2014，（5）：32-33.

［2］張巖.遼寧省公立醫(yī)院集團化現(xiàn)狀及未來發(fā)展探討［J］.現(xiàn)代醫(yī)院管理，2013，11（4）：13-15.

［3］彭迎春，金琪琳，彭煒.北京市公立醫(yī)院與社區(qū)衛(wèi)生服務機構的協(xié)作機制探索［J］.中華全科醫(yī)學，2012，10（3）：438-440.

［4］陸軍，于潤吉.鼓勵引導社會資本辦醫(yī)新政策［J］.醫(yī)院院長論壇，2011，（1）：39-41.

［5］鄧婭，鄧世雄.新醫(yī)改形勢下民營醫(yī)院的發(fā)展方向［J］.現(xiàn)代醫(yī)院管理，2011，（1）：9-11.

修回日期：2015-10-16（編輯于慧清）

Practice and Enlightenment of Public Hospital Mandating Private One

XU Hong-wei1，ZHAO Yao-jun1，WANG Ye-sheng1，CHANG Ai-qin2，ZHANG Hong-wu2，MA Dong-fa2，CUI Yin2，REN Hong-yan1，YANG Zhi-jun1
（1.The Affiliated Cancer Hospital of Zhengzhou University，Zhengzhou 450003，China；2.Henan Cancer Hospital Hebi Branch，Hebi，Henan 458030，China）

For a long time，public and private hospitals have been in the imbalanced development because of the health administration system mechanism.With the constant promotion of public hospital reform，new opportunities are provided for the development of private hospitals.In order to seek the basic starting point to maximize the benefits of both sides，the authors take Henan Tumor Hospital mandating Hebijingli Hospital as the analysis example，and provide enlightenment and reference for the development of public hospital mandating private one with mandating agreement as the carrier，and the“public hospital mandating private one”as an efficient management model.

public hospital；private hospital；mandate model

R197

A

1672-4232（2015）06-0002-04

徐紅偉（1963-），男，主任醫(yī)師，分院院長；研究方向：醫(yī)院管理與衛(wèi)生政策。

2015-08-25