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        試論心理契約與公共部門人力資源管理

        2015-09-10 07:22:44高玉貴
        行政與法 2015年3期
        關(guān)鍵詞:公共部門職位契約

        摘 ? ? ?要:公共部門與員工之間除了存在正式、規(guī)范的書面契約之外,還存在非正式、未書面化的心理契約。心理契約體現(xiàn)了公共部門與員工之間彼此的認(rèn)知與期望。本文以心理契約理論為視角,從人力資源管理的職能流程出發(fā),提出了公共部門人力資源管理優(yōu)化的對策:包括強化職位分析,精心規(guī)劃與甄選,注重培訓(xùn)與開發(fā),增強績效評估的科學(xué)性、客觀性與公正性,合理設(shè)計薪酬等。

        關(guān) ?鍵 ?詞:心理契約;公共部門;人力資源管理

        中圖分類號:D630.3 ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A ? ? ? ?文章編號:1007-8207(2015)03-0017-09

        收稿日期:2014-12-02

        作者簡介:高玉貴(1979—),男,河南長葛人,河南農(nóng)業(yè)職業(yè)學(xué)院講師,管理學(xué)碩士,研究方向為公共部門人力資源管理、行政改革與發(fā)展。

        基金項目:本文系河南省教育廳人文社科項目“心理契約與公共部門人力資源管理研究”的階段性成果,項目編號:2014-ZC-054;鄭州市軟科學(xué)研究計劃“生態(tài)文明建設(shè)與政府行為研究”的階段性成果,項目編號:20141130。

        人是組織管理的核心資源,而如何調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性是人力資源管理的重要職責(zé)。以人為本的管理價值理念強調(diào)對人自身的尊重,對人的價值的認(rèn)可,對人的合理需要的滿足,對人的生存權(quán)和發(fā)展權(quán)的肯定和尊重。公共部門在對員工管理與服務(wù)的過程中,在關(guān)注他們物質(zhì)需要的同時,更要關(guān)注他們的精神與心理需要,正確認(rèn)知彼此的期望和承諾。公共部門與員工之間存在正式、規(guī)范的書面協(xié)議,但這份協(xié)議無法完整地界定公共部門與員工之間存在的相關(guān)責(zé)任和義務(wù)。實際上,公共部門與員工之間存在的相互期望遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了正式、規(guī)范的書面契約,這就需要充分認(rèn)知公共部門與員工之間存在的非書面化、非正式的期望和承諾,即心理契約。有關(guān)心理契約的研究是當(dāng)前人力資源管理、組織行為學(xué)等領(lǐng)域的熱門課題。自20世紀(jì)60年代心理契約被引入企業(yè)管理以來,心理契約在企業(yè)中的應(yīng)用取得了顯著的成效。目前,心理契約逐步被引入到公共部門人力資源管理領(lǐng)域。心理契約研究主要涉及心理學(xué)、管理學(xué)、社會學(xué)、政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科領(lǐng)域。心理契約理論認(rèn)為,心理契約是聯(lián)系公共部門與員工的紐帶,是影響員工態(tài)度和行為的重要因素,最終會影響到員工的工作滿意度、工作績效與公共部門的績效。[1]心理契約客觀存在于公共部門與員工之中,員工會基于個人理解表現(xiàn)出相應(yīng)的工作態(tài)度和行為,直接影響其工作熱情和工作績效,從而影響公共部門整體的績效。因此,在心理契約視角下,對公共部門人力資源管理的研究,既有助于調(diào)整和規(guī)范員工的行為,提升員工的滿意度和工作績效,也有助于提升公共部門的整體績效水平。

        一、心理契約理論與公共部門

        人力資源管理

        (一)心理契約理論

        心理契約概念最早起源于社會心理學(xué),于20世紀(jì)60年代被引入管理領(lǐng)域。心理契約是一種未書面化的合同,主要描述公共部門與員工的相互關(guān)系中隱含性的、主觀的、非正式性的彼此之間的認(rèn)知與期望,這種認(rèn)知與期望是決定員工態(tài)度和行為的重要因素。國外學(xué)者Argyris于20世紀(jì)60年代首先運用“心理的工作契約”的概念和術(shù)語來描述工廠雇員和工頭之間的關(guān)系。[2]雖然他沒有對心理契約的概念進(jìn)行明確的定義并對其研究范圍進(jìn)行界定,但開創(chuàng)了心理契約研究的先河。Levinson H.(1962)首先明確提出了心理契約的概念,即心理契約是在雇傭關(guān)系中,組織與員工事先約定好的、內(nèi)隱性的、沒說出來的、彼此對雙方所持有的各種期望的總和。[3]Kotter J.P.(1973)認(rèn)為,心理契約是存在于個人與組織之間的一份內(nèi)隱的協(xié)議,這份協(xié)議的內(nèi)容涉及到在彼此雙方的關(guān)系中,一方期望另一方付出的內(nèi)容,也包括應(yīng)得的內(nèi)容。即Kotter J.P.對心理契約的定義在強調(diào)個人與組織之間的“內(nèi)隱協(xié)議”之外,還強調(diào)這種內(nèi)隱狀態(tài)下的期望,即期望付出和收益。[4]美國心理學(xué)家Schein E.H.(1980)認(rèn)為,心理契約就是“個人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間,以及組織將針對個人期望收獲而提供的一種配合?!彼麖娬{(diào)心理契約的研究需要從兩個層面上理解:個體與組織。[5]Rousseau D.M.(1990)認(rèn)為,心理契約是個體在雇傭關(guān)系背景下對雇傭雙方相互義務(wù)的一種理解和信念。[6]Robinson,Kraatz and Rousseau(1994)進(jìn)一步指出,這種信念指的是員工對外顯和內(nèi)在的員工貢獻(xiàn)(努力、能力和忠誠等)與組織誘因(報酬、晉升和工作保障等)之間交換關(guān)系的承諾之理解和感知。[7]Rousseau D.M.(1995)認(rèn)為,心理契約是對于雇傭雙方相互責(zé)任和義務(wù)的認(rèn)知,組織作為契約的一方,只提供了形成心理契約的背景和環(huán)境,組織本身并不具備構(gòu)建心理契約認(rèn)知的加工過程。Morrison and Robinson(1997)指出,心理契約一般被定義為一個員工對其與組織之間的相互義務(wù)的一系列信念,這些信念建立在對承諾的主觀理解的基礎(chǔ)上,但并不一定被組織或者其代理人所意識到。[8]在心理契約實證研究方面,主要集中在心理契約違背上。Morrison&Robinson(1997)建立了心理契約違背的發(fā)展模型,他認(rèn)為,雇員感知到心理契約違背經(jīng)歷了三個階段:感知到承諾未履行、感知到契約破裂、感知到契約違背。每一個階段都受不同的認(rèn)知加工過程的影響。契約破裂是指員工感知到組織未履行心理契約;契約違背是指員工感知到組織未履行心理契約而產(chǎn)生的強烈情緒和情感體驗。

        我國《辭?!罚?010)的解釋是,心理契約是存在于組織成員之間或成員與組織之間的一種感知和相互期望(第4386頁)。國內(nèi)學(xué)者陳加洲(2001)在對組織中的心理契約進(jìn)行實證研究的基礎(chǔ)上,將心理契約定義為雇傭雙方對雇傭關(guān)系中彼此對對方應(yīng)付出什么同時又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定,約定的核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的、不成文的相互責(zé)任。[9]李原等學(xué)者認(rèn)為,心理契約可以劃分為交易型心理契約和關(guān)系型心理契約。他們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的心理契約有3個維度:規(guī)范型責(zé)任、人際型責(zé)任和發(fā)展型責(zé)任。規(guī)范型責(zé)任表現(xiàn)為企業(yè)給員工提供的經(jīng)濟(jì)利益和物質(zhì)條件,員工遵規(guī)守紀(jì)完成基本的工作要求;人際型責(zé)任表現(xiàn)為企業(yè)給員工提供的人際關(guān)系和人文關(guān)懷,員工為企業(yè)創(chuàng)造良好的人際關(guān)系;發(fā)展型責(zé)任表現(xiàn)為企業(yè)為員工提供更多的發(fā)展空間,員工自愿在工作中付出更多努力。[10]當(dāng)前,國內(nèi)對心理契約的研究是在借鑒國外研究的基礎(chǔ)上作出的綜述性研究??梢哉f,心理契約已成為人力資源管理和組織行為領(lǐng)域研究的熱門課題。綜合比較國內(nèi)外的研究成果,本文贊同并采用以下說法:心理契約是員工個體對公共部門和員工雙方彼此應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)的一種主觀認(rèn)知。心理契約的實質(zhì)是員工的主觀信念與理解,具有非正式性、非書面化、主觀性、動態(tài)性、隱含性等特點。

        (二)公共部門人力資源管理的內(nèi)涵

        “公共”部門是相對于“私營”部門存在的一種組織形態(tài)。公共部門典型的特征是“公共性”。公共部門提供公共產(chǎn)品,依靠公眾的信任與支持,以增進(jìn)社會福祉為目標(biāo)并作為其存在的合法性基礎(chǔ)。公共部門具有明顯的公共權(quán)威性。本文中的公共部門主要是指政府、事業(yè)單位、國有企業(yè)等公共組織?!叭肆Y源”是指能夠創(chuàng)造價值,具有體力、智力的人的總和。人力資源在本質(zhì)上是指人的勞動能力。人力資源具有能動性、社會性、可增值性、稀缺性、時效性等特征。公共部門人力資源管理是指在一定的價值理念和方法指導(dǎo)下,對公共部門人力資源進(jìn)行職位分析、規(guī)劃和甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、薪酬管理等一系列的活動過程。人是組織管理的核心,如何調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性,是人力資源管理的重要職責(zé)。將心理契約理論運用到公共部門人力資源管理之中,有助于分析和研究員工的心理,發(fā)揮員工的潛能,提高工作績效,進(jìn)而提升公共部門整體績效,塑造公共部門的良好形象。

        (三)心理契約理論應(yīng)用于公共部門人力資源管理中的研究現(xiàn)狀

        目前,國內(nèi)針對心理契約的研究主要集中在企業(yè),具體到公共部門,對公務(wù)員心理契約的研究逐漸增加,對高校和圖書館管理方面也有些許研究??梢哉f,將心理契約理論與公共部門人力資源管理研究相結(jié)合的應(yīng)用性研究方興未艾。趙琛徽(2005)認(rèn)為,政府改革中公務(wù)員心理契約的管理策略有:人本化管理,愿景式管理,參與式管理,激勵式管理。[11]衛(wèi)琳等(2007)將政府與公務(wù)員之間心理契約的主要影響因素歸結(jié)為顯性和隱性兩方面。[12]周林興(2008)基于公共檔案館的研究,分析了心理契約與個體績效、制度認(rèn)同與組織績效之間的關(guān)系,進(jìn)而提出了相應(yīng)的措施:規(guī)劃員工的職業(yè)生涯;規(guī)范員工獎懲制度;挖掘領(lǐng)導(dǎo)魅力,建立自上而下的自覺行為規(guī)范;規(guī)范績效評價標(biāo)準(zhǔn);建立相應(yīng)文化理念。[13]陳水生(2009)提出了基于心理契約視角下公務(wù)員激勵機制的源流:戰(zhàn)略激勵,建立共同愿景;全面激勵,推行職業(yè)規(guī)劃;透明激勵,提倡信息分享;公平激勵,進(jìn)行文化再造。[14]朱立言等(2010)認(rèn)為,服務(wù)型政府與公務(wù)員的心理契約路徑為:重塑公共行政價值觀;構(gòu)建多元化的公務(wù)員激勵機制;重視公務(wù)員職業(yè)生涯發(fā)展管理;建立公務(wù)員心理契約違背的預(yù)警系統(tǒng),采用相應(yīng)的應(yīng)急補救措施。[15]徐波(2010)認(rèn)為,心理契約在公共部門的應(yīng)用表現(xiàn)為:加強平級間和上下級間的人員流動,提高公務(wù)人員素質(zhì)和能力;建立良好的、積極向上的組織文化;利用員工心理檔案,加強對公務(wù)人員心理契約的良性管理。[16]張楚筠(2011)通過調(diào)研認(rèn)為,公務(wù)員心理契約分為“組織責(zé)任”、“公務(wù)員責(zé)任”兩個方面。公務(wù)員心理契約是3維結(jié)構(gòu),“組織責(zé)任”有保障、發(fā)展和平衡3個維度;“公務(wù)員責(zé)任”有“道德規(guī)范”、“職業(yè)素養(yǎng)”和“人際和諧”3個維度,并對公務(wù)員心理契約變化及其影響以及人口統(tǒng)計學(xué)因素和組織變革對于心理契約影響的差異性進(jìn)行了詳細(xì)的研究。黃耀杰等(2011)通過對山東省相關(guān)政府部門的實證研究認(rèn)為,公務(wù)員心理契約的滿意度與工作績效呈正相關(guān),并且指出,實施心理契約管理要明確員工職業(yè)生涯特征,保持期望的動態(tài)平衡以及構(gòu)建以人為本的激勵機制。[17]靳宏(2013)認(rèn)為,公務(wù)員心理契約現(xiàn)狀之一是從關(guān)系型契約向穩(wěn)定型契約的過渡。認(rèn)為公務(wù)員心理契約的管理策略是建立人本的管理機制和積極的參與機制,提供合理的工作預(yù)期,建立明確的激勵制度。[18]當(dāng)前,我國學(xué)者對心理契約在公共部門中的應(yīng)用研究主要從宏觀層面上進(jìn)行。本文則以心理契約理論為指導(dǎo),從公共部門人力資源管理職能流程方面進(jìn)行探討。

        (四)公共部門人力資源管理對心理契約理論的訴求

        ⒈心理契約的客觀存在。市場經(jīng)濟(jì)在本質(zhì)上是一種交換性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)。在為一個組織或雇主工作時,雇員之所以愿意付出自己的勞動,是因為他們期望自己能夠獲得與個人勞動價值相符的報酬,并希望能在個人貢獻(xiàn)和組織給予的獎勵之間達(dá)到平衡。心理契約存在于所有的社會組織當(dāng)中,同樣也存在于公共部門管理活動中。公共部門與員工之間客觀存在的心理契約,不僅對員工的態(tài)度和行為具有重要的影響,而且決定著公共部門的效能,體現(xiàn)了公共部門的社會服務(wù)能力。因此,從心理契約的視角分析公共部門人力資源管理,能夠在公共部門人力資源有效管理方面拓寬視野,為提高員工績效和公共部門績效提供新的理論工具。

        ⒉正式契約的不完備性。公共部門與員工簽訂正式合同的內(nèi)容通常僅涉及到所聘任的職位、聘任期間的職位工資、聘任的時間期限、違約如何處理等,而對于員工的工作成就感、工作的靈活性、工作的挑戰(zhàn)性、工作的自主性、個人職業(yè)發(fā)展等具有內(nèi)含性的心理契約內(nèi)容幾乎沒有提及。而這些未提及的、內(nèi)含性的心理契約內(nèi)容往往會成為員工努力工作的潛在動力,但正式的契約通常不能有效實現(xiàn)這些目標(biāo)。因此,需要心理契約來彌補公共部門正式契約中沒有包含的內(nèi)容。

        ⒊人性化管理的需求。人性化的前提是以人為本,注重人的理想、道德、價值觀、行為規(guī)范在公共部門管理中的核心作用,在公共部門管理中要理解人,尊重人,關(guān)心人;注重人的全面發(fā)展,用愿景激勵人;以人的合理需求滿足、人的才能的充分發(fā)揮、人的價值的充分實現(xiàn)、人的生命質(zhì)量的提升為公共部門人力資源管理的根本出發(fā)點,尊重人的需求,發(fā)揮人才的潛能。在知識經(jīng)濟(jì)時代,人才的競爭將成為競爭的核心,擁有知識的高素質(zhì)人才在推動社會發(fā)展中具有愈來愈重要的作用。因此,公共部門要營造鼓勵奉獻(xiàn),尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)新的良好氛圍。人性化管理必須堅持以人為本,強化人才的激勵機制。堅持以人為本,就要做到適才適用,重視人才的培訓(xùn)與開發(fā)工作;堅持公平公正的原則,針對不同的人才進(jìn)行不同的激勵,實行物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合,并設(shè)立具體且適當(dāng)?shù)哪繕?biāo),對完成目標(biāo)的員工給予獎勵,以利于建立和諧健康的心理契約。

        二、心理契約視角下的公共部門人力

        資源管理存在的問題

        (一)心理契約與職位分析

        職位分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作。職位分析的科學(xué)性和合理性與否直接關(guān)系到人力資源管理后續(xù)工作的有效性??茖W(xué)、合理的工作分析能夠為公共部門與員工心理契約的建立與維護(hù)打下堅實的基礎(chǔ),而翔實的工作分析能夠使員工對所從事的工作有一種前瞻性的認(rèn)知,但目前我國公共部門缺乏具體、翔實的工作分析,工作分析的直接結(jié)果——工作說明書的科學(xué)化程度較低,實質(zhì)性內(nèi)容不足;工作分析缺乏具體的規(guī)范性文件和正式法規(guī),制度化程度偏低。有的公共部門即使進(jìn)行了職位分析,最終也是將職位說明書“束之高閣”,并未進(jìn)行充分利用。同時,作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作,工作分析不是一勞永逸的,而是具有持續(xù)動態(tài)發(fā)展的特征。隨著社會、政治、經(jīng)濟(jì)、文化、生態(tài)環(huán)境的變化與發(fā)展,公共部門的結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、工作流程都在發(fā)生變化,這些變化必然需要公共部門重新進(jìn)行職位分析,但目前公共部門的職位分析滯后于社會環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的變化,導(dǎo)致工作分析時效性不強,影響了員工對心理契約的認(rèn)知。

        (二)心理契約與員工規(guī)劃和甄選

        員工規(guī)劃是公共部門為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,實現(xiàn)公共部門的發(fā)展目標(biāo),對員工的需求做出平衡的過程。目前,我國公共部門人力資源規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略性思維,缺乏長期的人力資源計劃與員工職業(yè)生涯設(shè)計的有機結(jié)合,容易使員工在心理上對于工作的穩(wěn)定性和發(fā)展產(chǎn)生疑慮,進(jìn)而影響員工心理契約的構(gòu)建。另外,職位分析和員工規(guī)劃的模糊性、隨意性、不科學(xué)性也容易導(dǎo)致甄選的靈活性和柔性化的缺失。目前,有些地方公共部門對應(yīng)聘者的年齡、學(xué)歷、資歷、畢業(yè)院校等條件要求過高,導(dǎo)致一些具有豐富實踐經(jīng)驗但學(xué)歷低的人才被拒之門外,在客觀上造成了新的機會不平等。另外,還有一些高學(xué)歷、畢業(yè)于名牌大學(xué)的應(yīng)聘者在進(jìn)入公共部門后,發(fā)現(xiàn)自己所從事的工作缺乏挑戰(zhàn)性,沒有將自己的知識和能力運用到適合的崗位上,導(dǎo)致知識和能力與所任職位不匹配,使個人職業(yè)發(fā)展受限;或者發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)和工作量超出其認(rèn)知范圍,影響了對工作成就感和挑戰(zhàn)性的心理預(yù)期。這些不對稱的認(rèn)知都會影響員工對公共部門的信任,造成心理契約的破裂和違背。

        (三)心理契約與培訓(xùn)開發(fā)

        目前,公共部門在人力資源培訓(xùn)與開發(fā)方面已形成了一種常規(guī)性的模式,但其沒有充分考慮到員工的具體需求,沒有與職位說明書和員工職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合,僅僅是為培訓(xùn)而培訓(xùn),幾乎停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,側(cè)重于眼前的培訓(xùn)或“統(tǒng)一供給”,與員工的工作內(nèi)容和任職資格條件相關(guān)度不高。另外,缺乏人力資源開發(fā)的理念、愿景與規(guī)劃,過于注重目前崗位的培訓(xùn),忽視了對未來職位所需能力的開發(fā),致使員工短期培訓(xùn)的功利性比較強。

        當(dāng)前,公共部門的培訓(xùn)常常注重培訓(xùn)“硬內(nèi)容”,即注重專業(yè)知識與工作技能;忽視培訓(xùn)的“軟內(nèi)容”,即人際關(guān)系、管理技能、概念技能、責(zé)任心和敬業(yè)精神等,導(dǎo)致培訓(xùn)的效果不夠理想,員工缺乏成就感。

        (四)心理契約與績效評估

        美國的全面質(zhì)量管理倡導(dǎo)者H·戴明認(rèn)為,對大多數(shù)組織來講,績效的高低,15%取決于人的因素,85%取決于制度的因素。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克曾經(jīng)說過,一項壞的制度會使好人干壞事,而一項好的制度會使壞人也干好事。公共部門與企業(yè)相比,其活力與績效相對不如企業(yè),其中一個重要的原因在于公共部門缺乏充分、有效的激勵機制。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家D·C·繆勒曾指出:“公共官僚部門是以外部對效率的控制無力和內(nèi)部的激勵微弱為特征的。”[19]目前,公共部門績效評估的指標(biāo)抽象,標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng),許多公共部門沒有針對職位特征確立具體、可行的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。另外,許多公共部門提取的關(guān)鍵績效指標(biāo)過于空泛,沒有依據(jù)職位特性與員工的特質(zhì)等進(jìn)行信度和效度的分析,導(dǎo)致考評的關(guān)鍵績效指標(biāo)不具有匹配性、合理性、科學(xué)性和有效性,最終導(dǎo)致績效結(jié)果失真,難以得到員工的認(rèn)可。在績效考核主體方面,當(dāng)前,許多公共部門的考核主體包括上級考評、平級測評、下級打分、自我考評等全方位的評價。在平級評價方面,相關(guān)評價者與被評價者可能私下商榷,相互給予對方好評;為“顧全大局”或顧及上司的反應(yīng),下級為上級一概做出好的評價。另外,沒有對績效考核結(jié)果的權(quán)重作出具體的比值分配,往往會出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)說了算”的現(xiàn)象,致使此類的績效考評幾乎是流于形式。例如部分事業(yè)單位的目標(biāo)管理考核,由于缺少有效的監(jiān)督,使得目標(biāo)管理考核很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

        在績效評估實施過程中,包括監(jiān)控、考核、反饋等不盡科學(xué),使考核結(jié)果出現(xiàn)了“失真”現(xiàn)象。例如:公共部門在實際考核中,優(yōu)秀等次按比例分配名額,考評者做“老好人”的現(xiàn)象常常存在,既沒有遵循績效考評的公開、公平、公正原則,也沒有發(fā)揮績效考評的激勵功能。原因在于缺乏績效考評的反饋與溝通機制,公共部門領(lǐng)導(dǎo)很少為員工提出建設(shè)性的改進(jìn)方案。這些都極易導(dǎo)致員工對績效考評產(chǎn)生不滿情緒,引起公共部門與員工之間心理契約的破裂和違背。

        (五)心理契約與薪酬管理

        薪酬是員工為公共部門提供勞務(wù)而應(yīng)得的經(jīng)濟(jì)性報酬和非經(jīng)濟(jì)性報酬的總和。薪酬實質(zhì)上是一種公平的交易。公平主要包括外部公平、內(nèi)部公平和個人公平三個方面。外部公平是指與同類其它組織的薪酬水平相比,如果該公共部門所提供的薪酬具有競爭力,就能夠留住優(yōu)秀員工并吸引外來求職者。內(nèi)部公平是指薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計,即所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該一致,考慮的是員工的投入產(chǎn)出比和公共部門的人力成本狀況,體現(xiàn)內(nèi)部的公平性。個人公平是指員工會將所得的薪酬與自身在工作中付出的努力相比,如果公共部門支付的薪酬與員工的努力程度不相符,就可能給員工造成不公平感,所以,公共部門設(shè)計薪酬也必須考慮到歷史的延續(xù)性,即一個員工過去的投入產(chǎn)出比與現(xiàn)在乃至將來應(yīng)該基本一致,而且還應(yīng)該有所增長,否則,會影響員工的工作滿意度和工作積極性,從而影響員工良好心理契約的構(gòu)建。這三種公平對員工的心理契約都有重要的影響,如果其中一個方面讓員工感覺到了不公平,就會導(dǎo)致員工對公共部門的發(fā)展愿景產(chǎn)生疑惑。

        當(dāng)前,我國公共部門的薪酬增長機制與市場脫節(jié),沒有與經(jīng)濟(jì)、物價水平增長建立和保持合理的比例關(guān)系,沒有形成科學(xué)、合理的工資增長機制,沒有充分考慮員工的價值,沒有充分發(fā)揮薪酬分配的激勵功能。公共部門人力資源管理中的薪酬制度缺乏有效的激勵機制,主要表現(xiàn)為報酬與績效的相關(guān)度不一致。公共部門的薪酬制度強調(diào)薪酬的內(nèi)部公平,內(nèi)部公平體現(xiàn)為職位本位“同工同酬” 原則,即擔(dān)任相同的職位給予相同的報酬,而不是按照員工的工作績效或?qū)嶋H貢獻(xiàn)的大小?,F(xiàn)行的事業(yè)單位工資制度仍按級別、職稱、學(xué)歷論資排輩,貢獻(xiàn)與報酬脫節(jié)現(xiàn)象較為明顯。事業(yè)單位的工資構(gòu)成主要包括:崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼。然而,許多公共部門的績效工資薪酬并沒有真正與績效掛鉤,不能體現(xiàn)工作人員“貢獻(xiàn)力”的“績效薪酬”權(quán)重,以致沒有發(fā)揮績效工資的激勵功能。

        另外,公共部門工作分析和工作評估環(huán)節(jié)薄弱,且績效考核不夠科學(xué)、合理、公平。在獎勵薪酬分配時主要依據(jù)工作態(tài)度,缺少對工作能力的量化考核,致使薪酬失去了應(yīng)有的激勵功能。

        三、心理契約視角下的公共部門人力

        資源管理的優(yōu)化

        (一)強化職位分析

        職位分析是實現(xiàn)規(guī)劃與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估和薪酬管理等其他人力資源管理職能的基礎(chǔ)。公共部門對職位進(jìn)行分析與設(shè)計,能夠使員工體會到一種責(zé)任感、成就感、價值感和認(rèn)可感。職位分析的直接結(jié)果——職位說明書要具有科學(xué)性、規(guī)范性和實用性。編制職位說明書要在工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的論證,明確每個職位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作環(huán)境、工作關(guān)系以及任職資格條件等。職位說明書需要以制度化的形式加以確認(rèn),以增強制度的權(quán)威性。同時,針對社會環(huán)境和組織環(huán)境的變化,要定時或不定時地對職位說明書進(jìn)行修訂,以適應(yīng)員工心理契約的變化,增強員工對公共部門心理契約的認(rèn)可度。

        (二)精心規(guī)劃與甄選

        公共部門的戰(zhàn)略性規(guī)劃、人力資源規(guī)劃應(yīng)與員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展有機契合和協(xié)調(diào),使員工增強對未來工作職位的心理預(yù)知,感知到自己在公共部門中的重要性,以提高員工對心理契約的認(rèn)可度。在甄選過程中,要注意參照職位分析、人力資源規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)和要求,確定應(yīng)聘者的學(xué)歷、資歷等條件。同時,要注重甄選考試內(nèi)容的設(shè)計,即要與職位要求具有相關(guān)性。此外,公共部門在甄選員工的過程中還要注意效度和信度問題,使被錄用者在工作中有一種成就感,因為這種成就感能夠有效提升員工對公共部門的忠誠度。

        (三)注重培訓(xùn)與開發(fā)

        注重對員工的培訓(xùn)與開發(fā),可以使他們感受到公共部門對自己的重視和關(guān)心,公共部門的培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)、個人職業(yè)生涯設(shè)計相契合。培訓(xùn)既要考慮到公共部門的需要,又要考慮到員工個人發(fā)展的需要,從而實現(xiàn)公共部門與員工的雙贏。培訓(xùn)的設(shè)計要體現(xiàn)差異化與個性化的特征,要與個人的工作內(nèi)容和任職資格條件相關(guān)。另外,應(yīng)注重人力資源開發(fā)的理念、愿景與規(guī)劃,提高員工的主觀參與程度;重視培訓(xùn)效果的評估,注重培訓(xùn)成果的遷移,提高培訓(xùn)的時效性。

        (四)績效評估的科學(xué)、客觀與公正

        建立科學(xué)、客觀、公正的績效考核體系。在績效考評中,績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)至關(guān)重要??冃Э荚u指標(biāo)通常可分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)。績效評估的定性指標(biāo)具有操作性強、可行性強的優(yōu)勢,但主觀色彩明顯,即不同的人有不同的理解角度,差異性比較顯著;績效考核的定量指標(biāo)具有客觀性和公正性的優(yōu)勢,但公共部門的工作績效在許多方面卻難以實行定量考評,例如公眾的滿意度、公共服務(wù)質(zhì)量、公共部門的回應(yīng)力等。因此,在實際的績效考評中要做到定量考核與定性考核相結(jié)合,能量化的要量化,不能量化的要細(xì)化。對考核主體進(jìn)行培訓(xùn)應(yīng)選擇合適的考核方法和工具,例如:強制分布法和排序法可以有效避免寬大化、嚴(yán)格化和集中化傾向。應(yīng)將績效考核與激勵機制有機聯(lián)系起來,將考核結(jié)果與員工的晉升、獎懲、培訓(xùn)與開發(fā)及薪酬掛鉤,這樣,有助于員工感知到相關(guān)制度的公平、公正。

        (五)合理設(shè)計薪酬

        公平、合理的薪酬設(shè)計能夠增強員工對公平的認(rèn)知度和工作滿意度,從而為社會提供優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)。設(shè)計有競爭力、體現(xiàn)公平公正、科學(xué)合理的薪酬體系是吸引并留住優(yōu)秀人才的重要策略。公共部門在設(shè)計薪酬時要努力做到使薪酬具有外部競爭力、內(nèi)部公平、個人公平等特點,薪酬的發(fā)放要做到科學(xué)與合理,體現(xiàn)勞動能力、價值和貢獻(xiàn),這樣,才能促進(jìn)員工努力實現(xiàn)組織的愿景目標(biāo)。公共部門要建立與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬增長機制,確立科學(xué)、合理的薪酬增長激勵與約束機制,考慮市場的人才價值,充分發(fā)揮薪酬分配的激勵功能。薪酬設(shè)計要根據(jù)公共部門的發(fā)展戰(zhàn)略和原則,在工作分析和評估的基礎(chǔ)上,根據(jù)職位相對價值以及薪酬調(diào)查確定科學(xué)、合理的薪酬,適當(dāng)拉開不同職位的薪酬檔次,使薪酬與績效掛鉤,使薪酬傾向于關(guān)鍵性、責(zé)任重要的職位,并強化對工作能力的量化考核;設(shè)立浮動工資,適當(dāng)提升績效工資的比重,打破薪酬平均化的格局,體現(xiàn)公共部門內(nèi)部的公平性。

        在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)體制下,公共部門員工的薪酬增長主要取決于本人在公共部門的地位或職稱、級別的變化,即使工作能力強,經(jīng)驗豐富,但因沒有更高的職位空缺,員工也沒有機會獲得更高的薪酬,這就嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性(尤其是基層公務(wù)員)。因此,公共部門可以引入“寬帶薪酬”?!皩拵匠辍笔侵赴严嘟鼘哟蔚墓べY合并到同一級別(建立“工資帶”),并拉大同一級別內(nèi)薪酬浮動的差距,這樣,可以最大限度地打破身份、職務(wù)、工作年限的束縛,在同一薪酬級別內(nèi)充分考慮員工的實際貢獻(xiàn)來確定薪酬級別內(nèi)的工資水平,使擁有高效率但資歷尚淺的普通員工享受到與資歷深的員工相同或更高的薪酬待遇,甚至可以享受到高級管理者的薪酬待遇。[20]“寬帶薪酬”的設(shè)計與政府流程再造和扁平化授權(quán)形成了一個有機的契合點,有利于公共部門(尤其是基層公共部門)的員工將注意力轉(zhuǎn)移到有價值的事務(wù)上去。例如:滿足公眾的需求,注重公共服務(wù)的質(zhì)量和效益,注重員工個人能力的提升等。同時,“寬帶薪酬”還能夠為員工職業(yè)發(fā)展提供條件,幫助員工獲得新的技能,拓展員工薪酬增長空間,更好地維護(hù)公共部門與員工之間良好心理契約的履行。

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        (責(zé)任編輯:高 ?靜)

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