編者按

張瑞敏將海爾向互聯(lián)網轉型的這一歷程描述為“自殺重生”。那么，如何理解海爾在轉型中，被反復提到的無邊界組織、創(chuàng)客文化、云端生態(tài)、用戶資源？本刊特邀北大光華管理學院工商管理博士后穆勝先生，走進海爾，對談海爾副總裁、CFO譚麗霞女士，為我們闡釋這些理念背后的邏輯。

談無邊界組織

走在時代前沿的獨行俠

穆 ?勝

譚總您好。聽說您剛代表海爾參加了世界會計師大會，作為多年來這個會議上的第一位中國企業(yè)代表，發(fā)布中國企業(yè)的管理實踐，這種“互聯(lián)世界”的感覺如何？

譚麗霞

海爾副總裁、CFO

互聯(lián)的世界可能有的人感覺得深一點，有的人感覺得淺一點，但是有一點可以肯定，這是所有人都共識的一種趨勢，這次大會更加深了我的這種感覺。不管你愿不愿意，接不接受，它就在那兒。你跟著它，就可能成為一個時代的企業(yè);不跟著它，縱使你曾經成功過可能也會被它拋棄。

穆 ?勝

這就是張瑞敏首席所說的——“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。現(xiàn)代會計理論存在的基礎是“企業(yè)邊界”，但現(xiàn)在的企業(yè)卻越來越走向“無邊界組織”，那就必然對會計理論提出挑戰(zhàn)，大會自然要關注這個熱點。海爾提倡“企業(yè)無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度”，無疑是打造無邊界組織的先鋒。如果說海爾這個方向的實踐在國內是比較獨樹一幟的，那么，在世界的舞臺上找到戰(zhàn)友了嗎？或者依然是孤獨的前行？

譚麗霞

我覺得不能說我們是獨行俠，因為很多的企業(yè)都在嘗試，只是嘗試的方式不同。比如有很多的企業(yè)也開放了邊界，搭建了開放的人力資源體系?？赡芎栕龅帽容^徹底，徹底地打碎組織內外部的墻。一般企業(yè)是想要做外包，通過外包納入外部人力資源，有項目時邀請外包商進入。但我們想要把企業(yè)變成一個平臺，然后讓創(chuàng)客和創(chuàng)業(yè)小微成為企業(yè)的運行小單元。這里，外部人力資源已經成為海爾生態(tài)的一個部分，他們融入了我們整個流程的各個地方，形成了一個體系。我們的創(chuàng)客和小微，要么在冊，要么在線。在冊是為了適應當?shù)胤?，但從共同?chuàng)造用戶價值、共擔風險、共享收益這些角度來講，本身沒有在冊和在線之分，都是我們生態(tài)系統(tǒng)內的“常態(tài)”。舉一個我們690（海爾在上海的上市公司）的例子。他們現(xiàn)在做了一個人人營銷的創(chuàng)客平臺，2014年10月份的時候開始做，第一周他們賣了25萬元，但這一個月的時間就做到了五千萬元，這是非?？斓陌l(fā)展。

這體現(xiàn)了我們使用開放人力資源體系的思路。是讓外部人力資源外包干一點活，降低一下成本？還是利用外部人力資源創(chuàng)造價值，甚至產生新的商業(yè)模式？這次大會上，大部分企業(yè)依然是從前一個角度思考問題，而海爾堅持從后一個角度思考問題。我覺得最大的區(qū)別在這里。

談云端生態(tài)

從摸索到共榮共享

穆 ?勝

如果說，海爾的轉型是一體的，實際上各個短板都會制約轉型。在您的位置上，作為CFO，您是如何推動財務模塊去適應企業(yè)轉型的？我之所以這樣問，是因為改革肯定有一個先后的過程。先是掌舵者看到這里有一個方向，要求大家往這一個方向走;接著，各業(yè)務模塊根據(jù)這個思路進行。我想知道的是，在這個過程當中，您是怎樣從最開始聽到信號到投身改革的？

譚麗霞

整個財務模塊在變革過程中也是不斷在迭代，我們也是在摸索中前進的。

第一步，我們把財務的組織轉型為共享財務中心。最初財務組織只是在做傳統(tǒng)的財務會計，沒有人去做引領變革的事。我們在考察了世界上先進國家的財務實踐后，發(fā)現(xiàn)最盛行的是做財務共享中心，但這項變革最開始內部沒人覺得可行。之后我們又去看了IBM、思科，看看人家是怎樣做的，慢慢地內部人員的觀念轉變了，就把自己的財務共享中心建立起來了。到現(xiàn)在，它已經成為了全國標桿，效率、質量、創(chuàng)新性已經相當完備。包括您剛才講的互聯(lián)性，我們財務共享中心已經不是傳統(tǒng)的封閉會計核算組織，我們99%的支付都是通過銀行電子網銀來實現(xiàn)的，現(xiàn)在付款可能點一下，一秒鐘就可以完成幾千筆交易。

第二步，我們使用了私有云，把各個利益相關方都放在一起。私有云打破了邊界，我們和供應商、銀行、客戶之間可以實現(xiàn)無縫連接。私有云也形成了一個利益共同體。舉個例子，以前如果某人要交保證金投標，這需要當?shù)赜胸攧?，要給他支票。他用這張支票拿到保證金?，F(xiàn)在變了，他申請一下，云里面會有人替他處理。處理完以后，他會收到一個短信，通知他到最近的銀行拿一張銀行本票至于誰給他處理的業(yè)務、在哪兒處理的，他根本不知道。通過云端，對我們人力資源釋放有很強的作用。原來我們在全國各地做這一個方面工作的大概有64個財務，現(xiàn)在只有3個。

那時候最流行的就是上網搶菜，人家上網搶菜，我們的財務人員被要求上網搶單。為了確保規(guī)則透明、公平，我們把相關個人的成績都顯示出來，所有人的投入和產出一目了然。這樣一來，每個人都是跟自己的能力博弈，多勞多得，少勞少得，怨不得別人。

我們內部的變革都是相輔相成的，開始我們的變革是為了支持集團的變革，云端生態(tài)又逼我們有了更好的提升。我們是第一個引入私有云的，而后又把這一個私有云“半私有化”，開放給供應商，開放給客戶，開放給銀行，把利益相關方放進來。自從我們設了這一個私有云以后，這我們就不管這64個人了，反正處理每一單多少錢，網上都有顯示，你搶了幾單也顯示，你每天掙多少錢誰都可以看出來，你不光看你自己，64個人都能夠看到。這么一做現(xiàn)在就變成3個人了，這3個人還從來不抱怨。

穆 ?勝

我對云這一概念一直很感興趣。2011年，我就開始提出這個概念，并認為這不僅是有關“云計算”，更是一種新的資源管理配置模式。索取資源好像你打開水龍頭一樣，想要多少有多少;資源看起來很多，實際都是共享的;資源的利用效率是最高的。您剛才談到的例子，就把所有利益相關方的資源都傳到云上，用互聯(lián)網的數(shù)據(jù)分析和信息技術進行資源配置，這就形成了無縫連接。而且，互聯(lián)網有一個好處是它能夠呈現(xiàn)出公平競爭機制，不用你再做績效為指標評分，所有的數(shù)據(jù)都是自動沉淀的，在運行的過程中自動上傳到云端，你可以根據(jù)這個輕易總結出他應該拿多少錢。所以，海爾的變革倒逼了財務團隊的功能變革，這一種功能變革最后又反哺到我們的商業(yè)模式。

譚麗霞

你說這個就非常對?；谶@個云端，我們的生態(tài)就有無限可能。比如，集團要求我們?yōu)槊恳粋€創(chuàng)業(yè)小微提供財務支持，然后，我們就有一些不是做核算的財務人員，融到這個小微里面去，成為小微的一員，真正與小微團隊的人一起共榮共享、共擔風險。

因為企業(yè)變得越來越“生態(tài)”，就會產生很多新的需求。比如，我們面臨更復雜的稅的籌劃、稅收風險的管理等，所以，我們的生態(tài)中就誕生了稅務小微。又如，我們做國際業(yè)務，外匯、匯率的動這就屬于常態(tài)了，所以，生態(tài)中就誕生了外匯管理的小微……由此誕生了很多生態(tài)小微。我們給這些小微的激勵機制很簡單，不是說圈定你，要求你們去做稅。而是他們要找到自己的客戶，給這些客戶在有效稅負上增值，有增值你就分享價值。你做外匯，你跟全球各個地方公司的人對賭，鎖定匯率對賭，利用你的專業(yè)知識和能力去做，你做得好就分享收益。我們外匯的那一個小微團隊，到目前為止的這么多年里，他們還是賺錢的。

談用戶資源

創(chuàng)造與衡量價值

穆 ?勝

現(xiàn)在是依靠人力資源和知識等無形資產創(chuàng)造價值一個時代，像平臺型企業(yè)，表外資產更沒有辦法表內計量了。但是，不計量這個表外資產，又無法真實反映企業(yè)價值。如果我們確定開放人力資源體系是大勢所趨，那么，有什么辦法來解決這個矛盾呢？這一方面海爾有什么實踐嗎？

譚麗霞

海爾最大的不同是，我們立足的是衡量表外資產，我們是通過衡量表外資產和驅動表外資產的增值，實現(xiàn)表內資產增值。我們有“戰(zhàn)略損益表”，會衡量用戶資源、供應商資源、人力資源等表外資產。張瑞敏首席說“原來我們是制造產品的，現(xiàn)在我們要轉向制造創(chuàng)客”。怎么樣衡量他們的價值、驅動他們創(chuàng)造價值？然后才能體現(xiàn)表內資產的價值。

我舉幾個簡單的例子，用戶資源怎么衡量價值？其實現(xiàn)在有很多可以衡量的方法，用戶資源本身對我們就是大數(shù)據(jù)，通過對這些大數(shù)據(jù)的分析和再利用，我可以再次創(chuàng)造價值。相關的其他企業(yè)，原來我可能跟他沒有什么關系，但是現(xiàn)在我可以跟他共享我的大數(shù)據(jù)，可以再次增值，我覺得這就是把表外資產增值的一種體現(xiàn)。

供應商怎樣衡量價值？原來供應商是跟我們簽合同供貨，質量、成本、交貨期，做好就行?，F(xiàn)在不是，現(xiàn)在我們供應商可以事先參與我的設計，他就在我們的產業(yè)生態(tài)中。我們形成了一個利益同盟，共同目標是怎么創(chuàng)造更多的用戶資源出來，變現(xiàn)更多的用戶價值。所以，供應商現(xiàn)在跟我們一樣可以形成專利池，我們有很多這樣的例子。

在供應商這個層面我們再多說一點。我們還發(fā)展了供應鏈金融。海爾是供應鏈金融做得最深的一個企業(yè)，我們在供應鏈金融領域做了很多的產品，有些已經被人民銀行做成統(tǒng)一的產品并向全國推廣，比如說電子票據(jù)。原來是內部做的，每一家供應商都是向海爾要錢或者付錢。海爾有一個商業(yè)信用在里面，可不可以變現(xiàn)？肯定可以，供應鏈金融就是對他們這類表外資產的再利用。

用戶信息資源如何衡量價值？比如我們現(xiàn)在搭建平臺，讓供應商直接面對我的用戶，零距離，中間的一千多人都沒了，這就是另外一種形式的價值創(chuàng)造。當用戶參與設計，凝聚力提高，不僅可以降低各類成本（如維修成本），開發(fā)的速度更快，開發(fā)成本更低，開發(fā)效率更高。這個產品到市場以后，競爭力更大，創(chuàng)造價值當然更大。

這些資源的經營結果實際最終都是體現(xiàn)在損益表里，但在最初，傳統(tǒng)的損益表肯定體現(xiàn)不出來。海爾的“戰(zhàn)略損益表”卻是聚焦顯化這一塊價值，這就是我們的特色。

穆 ?勝

海爾的“戰(zhàn)略損益表”名聲在外，你們利用這個工具顯化傳統(tǒng)報表無法顯化的平臺價值。本來以為，如果你們要做表外資產的表內化，創(chuàng)客是你們開放人力資源體系的盤點對象。但是，你們對于創(chuàng)客的定義更廣，你們的開放人力資源體系范圍更廣。這樣做讓人驚訝，但操作讓人認同。因為你們擴大了盤點的輻射范圍，盤點出了商業(yè)模式的一切可能性。這對于你們意圖打造的這樣一種無限開放的平臺生態(tài)來說，是非常重要的。

譚麗霞

正如前面所講的，我們的戰(zhàn)略損益表很重要的一點，就是通過管理表外資產的增值實現(xiàn)表內資產增值。不管簽勞動合同，還是不簽勞動合同，在冊還是在線，你只要創(chuàng)造價值，我就可以在我的平臺上衡量你的價值，分享價值。

最典型的例子是大數(shù)據(jù)質押。我們三四級市場有三萬個專賣店，但這些店多數(shù)都比較小。所以，對于他們來講，單獨從銀行貸款就比較難，即使能夠貸到錢，也必須百分之百的抵押，同時利率還比較高。我們的一個財務小朋友，他把四百家與海爾進行業(yè)務往來的客戶大數(shù)據(jù)集在一起，起一個名字叫做互助基金池。他拿這個數(shù)據(jù)跟每個銀行談，說這些數(shù)據(jù)都給你們，以后客戶實際運作的數(shù)據(jù)也都給你們，你們把他們當成一個整體來授信。銀行給了這個互助基金池兩億元的授信。在這兩億元的額度內，每個客戶僅交20%的定金，就可以拿到他需要的錢，是一種變相的聯(lián)保。這種措施就解決了客戶資本的有限性問題，這些專賣店成長了，反過來也有利于我們的業(yè)務的提升。

我們鼓勵每一個人都成為自己的CEO，亦即熊彼得所謂的“企業(yè)家精神”。我們導向員工去主動地尋找機會、創(chuàng)造機會、增值。因此，你關注的是增值，還是聽取行政命令，這是評價標準。

穆 ?勝

創(chuàng)客其實是很多元的，有時候甚至是因為叛逆而出現(xiàn)創(chuàng)意，這一種文化非常鮮活，年輕人比較能夠適應，他們是“創(chuàng)客”。但是，企業(yè)也有一些老人是“居客”，把企業(yè)當成家一樣，愿意一直呆在一個地方，如果企業(yè)改變了和他的關系，他們會很不適應很不安。新舊文化之間，天然存在一條鴻溝，海爾是如何協(xié)調創(chuàng)客和居客文化之間的矛盾？

譚麗霞

我們海爾的文化精髓有兩句話，第一句話自以為非，永遠以客戶為是。第二句話就是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

海爾這一文化是一以貫之的。上世紀80年代的時候是吃大鍋飯，典型的居客文化，但那時候，海爾就已經開始推行“班組制”，按照小班組核定勞動成果，多勞多得，少勞少得。在20世紀80年代和90年代交替的時候，很多企業(yè)也還是大鍋飯，海爾就開始推“點數(shù)工資制”，根據(jù)個人的工作價值來拿錢。到后來，我們搞“人單合一”……海爾從來沒有所謂的居客文化，海爾內部每一個員工都應該明白，自己的酬勞來源于自己創(chuàng)造的價值。過去，這個邏輯也許不像現(xiàn)在這么明確。這跟企業(yè)的管理水平有關，還跟當時的技術條件有關，當時沒有信息化系統(tǒng)可以支持你，你要做到現(xiàn)在這一種管理，需要很大管理成本的投入。現(xiàn)在，我們想通很多問題，信息化技術也成熟了，我們可以衡量到你個人，我們可以衡量到你的連續(xù)性，我們甚至可以衡量到你某一個時點的價值，所以，我們現(xiàn)在基本都是“對賭酬”。

穆 ?勝

創(chuàng)客模式帶來了企業(yè)權力流向底層的趨勢，但這樣必然會分流管理者的權力，尤其是高層管理者。在陽光100，易小迪做了阿米巴改革之后，兩年內高管走了1/3。在萬科，郁亮他們現(xiàn)在啟動了事業(yè)合伙人改造，最近金牌董秘肖莉也離開了。您覺得這樣的變革會不會壓縮職業(yè)經理人的職業(yè)舞臺？

譚麗霞

在海爾，擁有資源不是權力而是責任。在集團里，創(chuàng)客還有那些小微，他們有差錯，被集團打板子的人是我。

如果是這樣的一種文化，就不會產生您剛才所說的這一個“領導”問題。變革中，原來的“領導”身份的變化很明顯：原來就我說了算，我讓你往東你要往東，要你往西就往西;現(xiàn)在變成平臺主了，我需要提供資源，協(xié)助你成功。不是你聽我的了，變成我要聽你的了，我要圍著你轉?，F(xiàn)在，我們的平臺主要圍著小微轉，小微要圍著用戶轉，所有的人都要聽用戶的。用戶成了權力的中心，而不是我們海爾的任何人。這種角色的變化有沒有帶來沖突？有。所以，我們有周六戰(zhàn)略日程會，大家要通過充分溝通來解決觀念問題。目前，我們還沒有出現(xiàn)像你剛才舉的那些例子。

穆 ?勝

您提到兩塊：第一，這樣一個向底層授權的模式，并沒有讓大家覺得職業(yè)舞臺變小。第二，平臺管理者其實要做的事不比你自己去上面沖鋒陷陣要少，要設計規(guī)則、協(xié)調資源、引領實踐……這同樣是非常有空間的一個職業(yè)舞臺，做好了，能夠得到巨大的正反饋。

譚麗霞

對，我們對平臺也是有一個目標的。一個平臺做到極致是什么？是讓所有的創(chuàng)客不知道你平臺的存在，但是又實時感受到你的平臺的力量！

[編輯 王宇航]

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