朱武祥

大家都知道，小米和格力打了一個(gè)10億元的賭。小米2013年全年銷售額是316億元，格力是1186億元。以后到底誰會更大？我們都不知道，也不好預(yù)測。如果小米只做手機(jī)，再通過互聯(lián)網(wǎng)銷售的話，可能小米并不會被看好。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)如果只做單一產(chǎn)品的話，總是會受到圍追堵截。但是這幾年，發(fā)生了一些變化?？赡芩麄兊募夹g(shù)都是最先進(jìn)的，但是二者的資源組合方式是不一樣的。2014年初，我們無法判斷勝負(fù);到了年末，或許可以做一個(gè)簡單的判斷。要做這個(gè)判斷，需要簡單了解商業(yè)模式是如何演變的。

有效優(yōu)勢與無效優(yōu)勢

所有的企業(yè)都會面臨四個(gè)瓶頸：成長空間的瓶頸，資源能力的瓶頸，大企業(yè)會面臨資源效率下降的瓶頸，還有一個(gè)盈利瓶頸。那格力和小米，誰更有可能出現(xiàn)這些瓶頸？

要解決瓶頸，首先需要有產(chǎn)品定位，定位不是模式，也不是戰(zhàn)略問題。做哪個(gè)產(chǎn)業(yè)，這個(gè)是定位。定位以后怎么組織資源有效實(shí)現(xiàn)，這是模式問題，也叫做戰(zhàn)術(shù)，所以模式選擇對突破瓶頸很關(guān)鍵。格力如果繼續(xù)加強(qiáng)研發(fā)，沒有問題。完全依靠自己強(qiáng)大的內(nèi)在能力，這是非常常規(guī)的做法。常規(guī)做法情況下，需要強(qiáng)化內(nèi)部的資源能力、研發(fā)能力、指導(dǎo)能力。但這個(gè)時(shí)候，就有可能會遇到 “創(chuàng)新者的窘境”。行業(yè)里的優(yōu)秀企業(yè)，管理非常好，研發(fā)投入很大，最后居然失敗了，這就是“創(chuàng)新者的窘境”。

所以《創(chuàng)新者的窘境》一書作者的建議是，你不能放棄，必須要阻擊。在傳統(tǒng)模式下，你強(qiáng)化內(nèi)部的資源能力和競爭優(yōu)勢，會帶來高成本問題。還有一個(gè)問題，按照常規(guī)做法，你的股票市值會出現(xiàn)規(guī)模遞減，會導(dǎo)致你的投資價(jià)值增長幅度或者規(guī)模有下降。諾基亞的董事長也說，我們也一直很努力，但是敗給了蘋果，包括摩托羅拉、施樂，都難逃落敗命運(yùn)。

很多優(yōu)秀企業(yè)有很多優(yōu)勢條件，但卻不構(gòu)成競爭優(yōu)勢。企業(yè)所有優(yōu)勢加在一塊，如果不能形成低成本、高效率的話，一樣是叫高成本。企業(yè)取得優(yōu)勢花太大的代價(jià)，一旦對方有新的打法，就很危險(xiǎn)。所以成本，包括優(yōu)勢，被分為了有效優(yōu)勢和有效成本。

比如說施樂，在英語里“施樂（Xerox）”就等于“復(fù)印”這個(gè)動(dòng)詞，這個(gè)品牌在行業(yè)的地位可想而知。但是施樂最后還是難逃厄運(yùn)，為什么？施樂有一個(gè)超強(qiáng)的研發(fā)中心，但沒有一個(gè)交易結(jié)構(gòu)來支持，也就是說施樂懂技術(shù)，但是不會銷售。施樂的銷售隊(duì)伍不濟(jì)，敵不過佳能、理光。他沒能把技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為價(jià)值，但投入了大量研發(fā)成本，這種沒有價(jià)值的技術(shù)優(yōu)勢就是“無效優(yōu)勢”。

解決這一問題有兩條路徑。第一種從企業(yè)定義出發(fā)，站在客戶價(jià)值做定義，比如喬布斯的蘋果手機(jī)。手機(jī)應(yīng)該干什么？手機(jī)能給客戶提供什么？把這個(gè)定義搞清楚了，再來找方式實(shí)現(xiàn)。諾基亞就是對手機(jī)的定義出了問題。喬布斯換了一個(gè)定義，更加滿足客戶價(jià)值，所以喬布斯就贏了。

第二種企業(yè)家比較厲害，他們從原理出發(fā)，特別是跨界原理，比如特斯拉。比如我們現(xiàn)在用航空動(dòng)力學(xué)來做汽車，一定是跨界。大家都知道火車跑得快，全靠車頭帶，要想速度提升一倍，就要改變源頭，一個(gè)是從原理出發(fā)，一個(gè)從源頭出發(fā)，才能追求更高、更快、更強(qiáng)。人類在商業(yè)領(lǐng)域也是不斷使用新原理，新原理支持新模式，把企業(yè)的資源邊界從地球換到銀河系、太陽系，把原有的商業(yè)限制約束解除了，我們的創(chuàng)新約束才會解除。

產(chǎn)業(yè)組織新模式

外部環(huán)境的變化，是企業(yè)不能回避的一個(gè)問題。眼下，對于企業(yè)影響最大的環(huán)境因素，是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和智能制造技術(shù)。它對企業(yè)營銷手段的顛覆是巨大的，第一是改變了營銷渠道;第二是大數(shù)據(jù)，通過互聯(lián)網(wǎng)來精準(zhǔn)預(yù)測，精準(zhǔn)推送;第三是企業(yè)與用戶之間的交互。

互聯(lián)網(wǎng)也改造了產(chǎn)業(yè)，第一種是產(chǎn)業(yè)主的變化，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)改造以后，通過優(yōu)化流程，簡化效率，生產(chǎn)鏈上下游被串聯(lián)到一起。企業(yè)加制造商趨向碎片化，未來在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)，會有不同的變化，從細(xì)分產(chǎn)業(yè)專業(yè)化來講，電商、服務(wù)，到一些專業(yè)平臺，單向交易模式變?yōu)榱恕八槠髽I(yè)+多邊聚合商”模式。

另一個(gè)變化是，工業(yè)化時(shí)期開始的企業(yè)內(nèi)部資源和分工模式被瓦解。格力是非常常規(guī)的，研發(fā)制造一體完成。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，傳統(tǒng)的研發(fā)制造方式經(jīng)濟(jì)性下降，催生出新的內(nèi)部組織和模式?？蛻簟⒘鞒瘫环植?，同時(shí)會出現(xiàn)內(nèi)部管理的焦慮，比如企業(yè)不再需要八千人的大規(guī)模研究院，八個(gè)人就可以了，創(chuàng)新外部化、分散化、獨(dú)立化，沖擊著企業(yè)內(nèi)部流程和組織架構(gòu)。

大企業(yè)要想做得靈活，必須要打開邊界，打碎某些關(guān)節(jié)，提升資源能力、交易層次、擴(kuò)大范圍。小米一開始就是網(wǎng)格概念，擴(kuò)大范圍，同時(shí)化整為零。海爾把銷售環(huán)節(jié)、研發(fā)環(huán)節(jié)打成碎片，不再用原來的組織方式了，做聚合業(yè)務(wù)的自主經(jīng)營體，每個(gè)環(huán)節(jié)的參與者在這里都是平臺玩家，而海爾則進(jìn)化成為平臺的組織者。

張瑞敏說，世界是海爾的研發(fā)部、人力資源部，這是因?yàn)楹栕兂闪恕捌脚_+創(chuàng)客+消費(fèi)者”的一個(gè)產(chǎn)業(yè)綜合體。在海爾的小微項(xiàng)目平臺上，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目處于創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，員工一般只有基本薪酬四五千元。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入拐點(diǎn)，即產(chǎn)品開始有了客戶預(yù)約，并且達(dá)到了最初簽約時(shí)的拐點(diǎn)目標(biāo)和額度時(shí)，在基本薪酬外，還會有超過既定目標(biāo)部分的利潤分享。

在第三個(gè)階段，當(dāng)小微項(xiàng)目達(dá)到“引爆點(diǎn)”，即有一定江湖地位后，創(chuàng)業(yè)者可以跟投一部分，比如出資10萬元占股20%，創(chuàng)業(yè)者的收入除了基本酬、分享酬以外，還有分紅。

第四階段則是小微公司商業(yè)模式相對成熟時(shí)，在審核通過之后，除了集團(tuán)的天使基金可以跟投，平臺為小微公司對接外部資源和人才、提供人力資源、財(cái)務(wù)服務(wù)等職能。還可以引入外部投資人，幫助企業(yè)做大上市。

企業(yè)的聚合力

經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩默斯說“當(dāng)今最成功的人，他們最特別的不是掌握了多少知識點(diǎn)，而在于他們思考問題的方式，在于他們能把很多東西結(jié)合在一起，在于他們能夠發(fā)現(xiàn)人們從前看不到的模式。”

企業(yè)要有所創(chuàng)新，首先要改變原有的思維方式，對企業(yè)重新進(jìn)行定義。格力如果只做空調(diào)，它技術(shù)再領(lǐng)先，做得再好，也只是一家制造商。但如果重新定義，比如智能家居，那格力的市場空間一下就變大了。

什么是企業(yè)？在中國，如果把不同企業(yè)的產(chǎn)品抽象掉，還能用什么樣的東西來概括他們基本相同的特色？大多數(shù)企業(yè)只是品類不一樣而已，并沒有什么本質(zhì)上的區(qū)別。

歸根結(jié)底，企業(yè)應(yīng)該是資源能力掌控者的合約集，我們把商業(yè)模式定義為“利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)”，本質(zhì)是交易問題。你有資源，我也有，我們兩個(gè)交易，后面再產(chǎn)生價(jià)值，所以企業(yè)是資源的聚合體。資源有四個(gè)類型，第一是歸國家的，第二是歸法人的，第三是歸員工的，能力是掌握在個(gè)人手里的，還有一個(gè)對外部專業(yè)的掌控，所以做企業(yè)要有四類資源。

理解了企業(yè)本質(zhì)，接下來要做的無非就是怎么聚合，也就是控制企業(yè)的方式。第一，投資控股，這是硬實(shí)力;第二，通過無形資產(chǎn)控制，比如專利、技術(shù)、訣竅，這是軟實(shí)力;第三，通過交易方式，企業(yè)自己投資研發(fā)未必厲害，未必可以按需解決問題，但是外面力量可能可以解決，企業(yè)就去進(jìn)行交易。所以兩個(gè)模式一對比，很明顯新的交易方式聚在一起，會大大降低成本。以海爾為例，他做了個(gè)銷售環(huán)節(jié)變革：將八萬員工化為2000個(gè)以用戶為中心的自主經(jīng)營體，員工在與用戶之間形成的全員契約驅(qū)動(dòng)下自主創(chuàng)新，海爾就成為了碎片聚合商，大量的創(chuàng)新和創(chuàng)意會自主地產(chǎn)生和落地。

回到格力和小米的問題上，《長尾經(jīng)濟(jì)學(xué)》的作者克里斯·安德森認(rèn)為，小米是“全球開放式創(chuàng)新做得最好的企業(yè)”，這可能也是小米敢于跟格力打賭的底氣。