張若夫

“攜程過去嘲笑藝龍一個季度賺的錢，只夠在北京買間房，但是現(xiàn)在攜程將在一個季度虧掉一棟樓！”

這是藝龍CEO崔廣福2014年12月在朋友圈里的一句調(diào)侃。這句話的背景是11年來第一次，OTA老大攜程說自己要虧錢了。

2014年12月初，攜程首席戰(zhàn)略官武文潔在財報電話會議上透露，第四季度預(yù)計出現(xiàn)5億元左右的虧損。由此，在投入行業(yè)價格戰(zhàn)兩年之后，被梁建章自詡“頂多也就是少賺點”的攜程，最終也沒能獨善其身。當(dāng)然，有著績效藍(lán)籌股之稱的攜程都虧損了，其他競爭對手的日子也就更不好過。2014年第三季度，途牛網(wǎng)凈虧1個億、藝龍網(wǎng)凈虧5830萬元，最夸張的是去哪兒網(wǎng)，繼第二季度凈虧4.22億元后，第三季度又凈虧5.66億元。

一方面，大家“血流不止”、哀鴻一片，另一方面，殘酷的價格廝殺仍在繼續(xù)。首先是攜程于發(fā)布季報的同時宣布用10億元儲備資金、1000萬個“1元產(chǎn)品”打造“1212旅游狂歡節(jié)”，隨后，藝龍、去哪兒、途牛也立刻表示跟進(jìn)。

為何OTA市場如今已經(jīng)慘烈到“血流成河”，大家還要繼續(xù)瘋狂地纏斗下去？原因就在于“在線旅游”這塊蛋糕實在是太誘人了。

據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，僅在2014年第三季度，在線旅游市場的總體規(guī)模就達(dá)到741.6億元，而這一數(shù)字還不到整個中國旅游市場的十分之一，可見在未來這仍是一個有著無窮想象力的巨大金礦。

不過，危機(jī)與希望并存。作為與團(tuán)購類似的線上信息中介，OTA最后是否也會走上大面積死亡的老路？塵埃落定后，錯綜復(fù)雜的競爭勢力能否劃分出清晰的邊界？而日漸強(qiáng)勢的上游供應(yīng)商，又是否會將OTA的亂象攪得更混？

OTA的價格大戰(zhàn)其實早在2010年便已開始，但真正導(dǎo)致整個行業(yè)陷入“大亂”局面的，是攜程在幾年后的參戰(zhàn)。

對OTA行業(yè)來說，酒店和機(jī)票業(yè)務(wù)是其兩千億體量的重要組成部分。以占有市場半壁江山的攜程為例，根據(jù)2014年第三季度的財報，其當(dāng)季營收21億元，其中住宿預(yù)訂收入為9.5億元，交通票務(wù)預(yù)訂收入為8億元，兩者加起來占總收入的八成以上。

盡管主營業(yè)務(wù)依舊保持了70%～100%的高增速，但攜程增量不增收的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。上述財報同時提到，當(dāng)季營業(yè)利潤率為4%，而2013年同期是19%，下滑幅度非常大，和2012年的31%更是相差太遠(yuǎn)。造成這種困境的直接原因，是2012年起攜程被迫加入了新興勢力掀起的價格戰(zhàn)，而到了2015年，這場戰(zhàn)斗甚至還有越演越烈的跡象。

曾幾何時，獨霸O(shè)TA市場的攜程還一度驕傲地宣稱不屑于打價格戰(zhàn)，時任總裁兼首席執(zhí)行官的范敏說，這種競爭會影響行業(yè)的良性循環(huán)。但很快，BAT巨頭們開始為攜程的對手輸送“炮彈”，騰訊斥資5億元入股藝龍，隨后又向同程投出數(shù)千萬元，而百度更是直接砸下18億元控股去哪兒。

火力十足的后進(jìn)者于是開始揮舞價格屠刀，搶奪攜程的“蛋糕”。根據(jù)艾瑞咨詢的調(diào)查，2011年攜程的市場份額從上一年的51.6%跌倒了41.1%，短時間內(nèi)就被搶走了一成，其中藝龍網(wǎng)一度拿下了酒店預(yù)訂市場三分之二的份額。明顯感受到壓力的攜程再也坐不住了，此時雖然范敏還是名義上的領(lǐng)導(dǎo)者，但梁建章的回歸已被提上議事日程。在新入場對手玩了兩年的價格戰(zhàn)之后，攜程被迫以犧牲利潤的代價，參與到其中。

2012年7月，攜程正式對外宣布，預(yù)備投入32億元展開為期一年的促銷活動，這幾乎相當(dāng)于攜程頭一年的營收總額。戰(zhàn)火在酒店、機(jī)票以及旅游門票等業(yè)務(wù)全面點燃。用攜程內(nèi)部的話來說，就是哪怕“殺敵一千自損八百”，也要重建行業(yè)秩序。

然而戰(zhàn)爭的進(jìn)程并沒有如攜程預(yù)計的那樣順利?！澳隳抑泄墓模乙膊徊铄X”，再加上后進(jìn)者們退無可退，所以攜程的重金挑釁沒有嚇退競爭對手，反而激起了他們更強(qiáng)的斗志。同程立刻于當(dāng)月宣布斥資9000萬元上線“周年慶讓利回饋活動”，涉及酒店、機(jī)票、門票、度假、演出等幾乎所有可預(yù)訂產(chǎn)品，范圍甚至比攜程還廣;去哪兒網(wǎng)宣布投資兩億元打造旅游智能化服務(wù)平臺，向所有旅游在線供應(yīng)商免費開放;背靠Expedia和騰訊兩大股東的藝龍也隨后宣稱：“攜程團(tuán)購沒有的，我們有;攜程團(tuán)購有的，我們?nèi)肯却?折再減1元”，同時大幅增加戶外廣告投入;而之前已經(jīng)投下8000萬元用作“酒店預(yù)訂補(bǔ)貼計劃”的芒果網(wǎng)，也跟著展開第二輪促銷攻勢：“從8月1日開始，再投入8000萬元，特價酒店規(guī)模翻番！”

激戰(zhàn)一年下來，攜程雖然收復(fù)了不少“失地”，在2013年市場份額回到了49.7%，但利潤開始大幅縮水;另一方面，競爭對手們在虧損的同時，卻開始站穩(wěn)腳跟。藝龍頂住了攜程的銀彈攻勢，市場份額從之前的8%左右上升到9.7%，而同程更是從起初的3%，猛沖到6.1%，成為行業(yè)老三。于是，新勢力及其背后資本的信心更足了，藝龍CEO崔廣福在2013年12月明確表態(tài)會與攜程戰(zhàn)到底，同程網(wǎng)也表示在接下來的2014年春運(yùn)期間投下10億元做機(jī)票促銷。此外，更多的競爭對手也在2014年陸續(xù)參戰(zhàn)，驢媽媽表示已獲得3家銀行總額100億元的授信支持，暗示打價格戰(zhàn)“不缺錢”。

競爭不止是在領(lǐng)頭羊與群雄之間，也不限于純粹的價格戰(zhàn)，在競爭者內(nèi)部逐漸泛起的不和諧聲音，也讓整個OTA行業(yè)的亂象更加嚴(yán)重。2014年12月初，同程公關(guān)總監(jiān)張艷紅突然公開爆料，稱途牛強(qiáng)令供應(yīng)商跟自己聯(lián)手封殺同程。途牛CEO于敦德、COO嚴(yán)海鋒則聯(lián)名發(fā)布公司內(nèi)部郵件，稱“途牛的股價被嚴(yán)重低估，沒必要投資同程”。

同程旅游CEO吳志祥等五名創(chuàng)始人隨即發(fā)表聲明反擊，間接罵途牛領(lǐng)導(dǎo)層眼界低、胸懷小，“如果不改變，途牛的春天永遠(yuǎn)不會來?！痹诼暶鞯淖詈?，他們還公開挖角：“歡迎途牛員工加入同程，會為外地員工提供住房補(bǔ)貼?！?/p>

就在兩者“拳腳加口水”混戰(zhàn)的同時，大本營位于上海的驢媽媽也不甘寂寞，突然高調(diào)“站隊”，宣布與途牛全面達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

也許是怕眼球都被兩位“小弟”搶走，攜程與去哪兒兩個大佬也在2014年歲末開始上演亂斗大戲：攜程先是將酒店產(chǎn)品從去哪兒平臺下線，隨后又炮轟去哪兒通過大量“馬甲”代理商優(yōu)先排序，破壞搜索比價平臺的公正性。但去哪兒CEO莊辰超毫不掩飾：“同業(yè)直簽酒店業(yè)務(wù)整體做得并不好，既然這樣，我們就把它做好。”

主流企業(yè)如此不擇手段地搞各種大小動作、不計成本地促銷推廣，顯示整個行業(yè)確實沒有找到爬出價格戰(zhàn)泥潭的辦法。一名資深從業(yè)者表達(dá)了自己的擔(dān)憂：“（價格戰(zhàn)等手段）如果把對手打趴下還好，打不趴下就得不償失了?！?/p>

從不屑到投身其中，行業(yè)領(lǐng)頭羊態(tài)度的轉(zhuǎn)變，不僅代表整個市場由此全面進(jìn)入非理性的燒錢模式，也讓未來行業(yè)走向變得撲朔迷離。

“現(xiàn)在在酒店這一塊，我們的份額比競爭對手藝龍要大三倍多;機(jī)票方面，攜程的票量跟去哪兒差不多，但我們賣的是相對高端的海外機(jī)票，收入還是高兩倍以上;旅游產(chǎn)品、跟團(tuán)游方面，我們跟途牛差不多，但是自由行比他們高兩倍左右，和同程處在差不多的水平。同程在門票和地面服務(wù)的市場份額，是攜程的兩倍左右，但我們是它的合作方和大股東之一，很多產(chǎn)品是通過我們導(dǎo)給它的，所以它的量其實包括了我們的量?！?/p>

這是梁建章在2014年末所描述的行業(yè)格局，當(dāng)中有兩層含義，一是除了攜程產(chǎn)品線布局廣泛外，其他對手都在深耕自己最擅長的細(xì)分市場，試圖劃出區(qū)隔他人的護(hù)城河;另一方面，由于對手之間有著合眾連橫的需求，所以大家的業(yè)務(wù)板塊盤根錯節(jié)、犬牙交錯。

其中最有可能在未來引導(dǎo)整個行業(yè)進(jìn)入“大治”階段的，要數(shù)攜程所打造的“攜程系”。

梁建章回歸時，在線旅游市場已然不是當(dāng)初攜程、藝龍兩雄相爭的時代，他開始調(diào)整戰(zhàn)略重心、重組團(tuán)隊、調(diào)整組織架構(gòu)。他不僅在2014年初設(shè)立了諸如地面服務(wù)這樣的事業(yè)部，還給予每個部門CEO最大的權(quán)限。

同時，梁建章還大力推進(jìn)外延式投資。僅2013年，攜程就投資了一嗨租車、易到用車、快捷酒店管家、途家、途風(fēng)網(wǎng)、七天連鎖酒店和兩家旅行社（上海大都市旅行社、香港華閩旅游）、一家技術(shù)公司（慧評網(wǎng)）。顯然，攜程是打算全面搶奪產(chǎn)業(yè)鏈上下游的各種資源。

2014年，為彌補(bǔ)在旅游等方面的短板，梁建章將目光對準(zhǔn)新興的途牛和同程。年初攜程還在與同程上演價格和挖角大戰(zhàn)，4月份，就投資兩億美元成為同程第二大股東;而幾乎同時，攜程還作為財務(wù)投資者認(rèn)購了途牛股份。一夕之間，三家互相競爭的公司結(jié)成了攜程系。

此外，在旅游市場的另一股新勢力驢媽媽身上，也有著攜程的印記。攜程的前掌門范敏早在多年前，就成為驢媽媽的投資人。

補(bǔ)齊自己的短板后，攜程在旅游這一塊短線有同程和驢媽媽的景區(qū)、周邊游優(yōu)勢，長線有途牛的國內(nèi)長線和出境游協(xié)同。

“攜程系”的初步成型，既緩解了目前攜程四面楚歌的不利局面，也將其它各家在細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)勢資源對接到了自己的平臺。梁建章曾表示，（投了）和不投或者完全沒有資本關(guān)系的合作是有差別的，如果有資本關(guān)系，雙方信任度會比較高，更加愿意毫無保留地把技術(shù)和產(chǎn)品資源進(jìn)行有償分享。

自此，攜程似乎只剩下去哪兒這個最大的競爭對手。

作為國內(nèi)最大，也是最早的旅游搜索引擎，已成立十年的去哪兒于2013年成功在納斯達(dá)克上市，并由此狂飆突進(jìn)，成為目前OTA行業(yè)一股中堅力量。

去哪兒的核心業(yè)務(wù)酒店和機(jī)票預(yù)訂，正好和攜程的根基重疊，但去哪兒采取了差異化卡位的布局。

去哪兒在創(chuàng)立初期只是一個搜索入口，原本是扮演將搜索請求全部導(dǎo)給第三方供應(yīng)商的角色。隨著酒店旅游行業(yè)不斷整合，其平臺上的小代理商數(shù)量大幅增加，所以它開始自己涉足OTA業(yè)務(wù)。

一開始，去哪兒也和攜程、藝龍一樣，自己去簽希爾頓、喜來登以及如家、7天這樣的大型連鎖酒店。到2013年底，去哪兒的管理層分析認(rèn)為在高端酒店市場，盡管與攜程的差距在縮小，但后者的優(yōu)勢仍將持續(xù)很久，所以他們決定將主攻目標(biāo)轉(zhuǎn)向低端酒店市場，并認(rèn)定這是一個相對的藍(lán)海，誰先進(jìn)入，誰就能得到。

隨后去哪兒成立“目的地服務(wù)事業(yè)部”，讓之前的“酒店事業(yè)部”專項負(fù)責(zé)高級酒店業(yè)務(wù)。

經(jīng)過一年多的市場開拓，去哪兒的新戰(zhàn)略初見成效：“我們在三星級以下酒店中已經(jīng)是市場第一，而且占有整個市場絕大部分存量?！备笨偛脧垙?qiáng)稱，“整個中國市場酒店大約有30萬家。去哪兒網(wǎng)現(xiàn)在有16.5萬家、攜程有11萬家，藝龍有12萬家。攜程與去哪兒有80%的資源是重合的，但在二星級酒店方面，去哪兒的獨家合作非常多，接近10萬家?！?/p>

張強(qiáng)說，在最近三年內(nèi)，去哪兒都不會謀求這部分業(yè)務(wù)盈利，因為低價酒店市場正在“圈地時代”，去哪兒能做的就是舍命狂奔，只有把酒店返點的傭金全都給了消費者，才能最大限度獲得市場份額。

同時，百度向去哪兒伸出的大手，也實實在在地幫助了后者順利進(jìn)行布局。勁旅網(wǎng)總裁魏長仁向本刊記者分析到，與京東投資途牛、騰訊入股藝龍相比，去哪兒與百度的合作有著獨特的優(yōu)勢，即百度可以給予BAT另外兩者不具備的“精準(zhǔn)流量”。

借助百度帶來的入口精準(zhǔn)流量，去哪兒可以將大量的酒店、機(jī)票、旅游類關(guān)鍵詞和客戶資源接入其生態(tài)系統(tǒng)，再通過TTS系統(tǒng)讓供應(yīng)商在后端平臺運(yùn)行管理，以此形成一個完整的商業(yè)閉環(huán)，猶如旅游酒店領(lǐng)域的天貓。

按照去哪兒的設(shè)計，就像淘寶、天貓成就了一批淘品牌，進(jìn)入去哪兒生態(tài)閉環(huán)系統(tǒng)中的合作企業(yè)也會享受到平臺紅利，形成競爭優(yōu)勢，去哪兒和百度共同打造的商旅在線生態(tài)圈也可能培育出一批新的創(chuàng)業(yè)者。

這種商業(yè)模式還將讓去哪兒在進(jìn)行地域擴(kuò)張時頗具優(yōu)勢。莊辰超在2014年頻繁往返新加坡，他計劃在東南亞復(fù)制一個新的去哪兒模式。攜程若做海外推廣，成本將非常巨大，因其為代理模式必須依靠線下團(tuán)隊，去哪兒則可以直接復(fù)制比價平臺，讓海外機(jī)票或酒店代理自己接入TTS。

攜程與眾多競爭對手的合眾連橫，在未來可以促進(jìn)多方的體系內(nèi)溝通，逐漸修正行業(yè)當(dāng)下惡性的價格競爭，也有利于實現(xiàn)梁建章口中OTA行業(yè)的“大治”;去哪兒則憑借自身差異化布局和百度的精準(zhǔn)流量支持，正在成為行業(yè)格局中另外的一極。

一直以來對供應(yīng)商都擁有絕對話語權(quán)的OTA企業(yè)，如今必須要直面上游甩開自己，自建銷售平臺的危機(jī)。

近年來，OTA企業(yè)與上游酒店之間一直處于愛恨交織的糾結(jié)狀態(tài)。一方面，攜程、藝龍、去哪兒們依靠自身資源為酒店帶來了巨大流量;另一方面，他們又為搶奪市場大打價格戰(zhàn)，強(qiáng)令酒店埋單，酒店方為此苦不堪言卻不敢作聲。也正因如此，OTA眾巨頭保持了相當(dāng)高的傭金水平，據(jù)業(yè)內(nèi)人士稱最高可達(dá)15%。但最近形勢似乎有所扭轉(zhuǎn)，由于第三方力量的加入，原來大量不善于整合后臺系統(tǒng)的酒店紛紛開始試水直銷，欲自建渠道降低對在線分銷商的依賴。

石基信息，是一家搭建高級酒店后臺管理系統(tǒng)的企業(yè)，他聲稱在國內(nèi)五星級酒店信息管理系統(tǒng)市場占有90%的份額。2014年9月底，阿里以28.1億元入股該企業(yè)，助力其在酒店系統(tǒng)直連、后付預(yù)訂產(chǎn)品開發(fā)、會員服務(wù)平臺接入、賬單掃碼支付四個領(lǐng)域加快擴(kuò)展。

以上四項業(yè)務(wù)，實際就是酒店開發(fā)直銷系統(tǒng)最重要的組成部分。一位長期觀察OTA行業(yè)的人士表示，如果接下來類似石基信息這樣的公司開始大范圍為酒店開發(fā)直銷系統(tǒng)，用戶可以通過系統(tǒng)直接在酒店預(yù)訂房間，不再通過中介傳話，作為股東的阿里則可以在其各種平臺上為各大酒店導(dǎo)流。那么今后酒店很可能是向阿里買流量，隨后用后臺系統(tǒng)沉淀用戶，“這里面幾乎就沒攜程之類企業(yè)什么事了?！?/p>

不僅如此，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛普及，酒店直接面對消費者的渠道也大大拓寬。如今幾乎所有國內(nèi)星級酒店都有自己的微信賬號，鼓勵用戶關(guān)注平臺并在上面下單。

現(xiàn)在用戶可以通過官方賬號，以及酒店自建的App直接了解酒店情況，選擇和預(yù)訂客房。酒店方只需要一定客服以及將微信數(shù)據(jù)與后臺客房數(shù)據(jù)庫對接即可。在操作便捷性以及實用性方面，酒店平臺都完勝傳統(tǒng)的發(fā)卡模式，并且還擁有讓攜程、去哪兒都羨慕的用戶黏性。

另一方面，航空公司也在努力減少對OTA的依賴。長久以來，OTA企業(yè)既是航企的渠道，也是后者發(fā)展的桎梏。眼看衍生行業(yè)比自己做得還要火，近年來一直艱難求生的航企怎會不“眼紅”？南航首席信息官胡臣杰甚至開玩笑地說：“攜程可以把南航跟東航全買了。”于是早在2010年，國航就將國際航線的代理費從5%下調(diào)到3%，而南航、東航，甚至國際航空公司都大量跟進(jìn)，旗幟鮮明地表達(dá)了自立門戶的態(tài)度。東航掌門人劉紹勇直白地表示：“不想再給攜程打工”。

在砍代理費的同時，航空公司也在渠道上極力改變傳統(tǒng)的B2B2C模式，繞過OTA企業(yè)直接銷售機(jī)票。2013年，全行業(yè)直銷比例達(dá)到了10%左右，而做得比較出色的南航，更是達(dá)到了20%。

2014年“雙十一”期間，南航率先成立專門的電商部門，東航則在次月宣布首輪注資5000萬元成立東航電商公司，向“現(xiàn)代航空服務(wù)集成商”轉(zhuǎn)型。

國航電商部門的負(fù)責(zé)人告訴記者：“國航今年要達(dá)到18%的客票直銷比例，在電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)直銷上的投入，每年都會加大，現(xiàn)有的手機(jī)App客戶端每兩個月就會有升級版本，我們最終的目標(biāo)就是要通過移動互聯(lián)網(wǎng)，向終端消費者提供服務(wù)?！?/p>

從2010年起，包括國航、東航、南航、海航在內(nèi)的多家航空公司已經(jīng)相繼上線手機(jī)App，并拓展到集iPad客戶端、移動網(wǎng)站、微信公眾平臺賬號于一體的移動直銷平臺。目前，航空公司移動App的功能已擴(kuò)展到機(jī)票預(yù)訂、行程管理、航班動態(tài)查詢、值機(jī)辦理等。

多家航企負(fù)責(zé)人都明確表示，從推出手機(jī)終端App之后的效果來看，航空公司與用戶之間接觸的頻率有所增加，而App所提供的各種航空服務(wù)也激發(fā)了用戶的潛在購買欲望，帶動了機(jī)票銷量。

有航空業(yè)專家稱在未來，代理費清零是大趨勢，而國外分析師也同樣認(rèn)為：“從中長期角度看，中國OTA將失去與航空公司談判的籌碼?！?/p>

與此同時，OTA企業(yè)是否感受到了危機(jī)呢？2013年，某企業(yè)總裁在被問到上游自建后臺系統(tǒng)、嘗試直銷對自己公司有怎樣的沖擊時，樂觀地回答：“我相信后臺的東西不會變太多，你看這么多年都沒什么變化;另一方面，航空公司在客戶一端比較弱，我們這類公司還可以繼續(xù)創(chuàng)新?！?/p>

而另一位從業(yè)人士也同樣告訴記者：“未來3～5年內(nèi)我們還是有優(yōu)勢的，畢竟像70%～80%的單體酒店自己花大成本去做App不劃算，也就是一些連鎖酒店在嘗試?！?/p>

也許現(xiàn)階段OTA確實還有著絕對的流量優(yōu)勢，但作為線上信息中介方，如果還單純地相信在移動互聯(lián)網(wǎng)時代上游企業(yè)繞不開B2B2C中間的那個“B”，反應(yīng)一如既往的遲鈍，那么行業(yè)亂象將不再局限于內(nèi)部。

目前，中國在線旅游的市場滲透率仍然比較低，各大OTA企業(yè)之間還殺得難分難解，彼此只有通過價格戰(zhàn)等方式跑馬圈地。預(yù)計這種“大亂”的局面，在兩到三年內(nèi)會成為一種常態(tài)化戰(zhàn)略持續(xù)下去。

在未來無論是攜程系，還是去哪兒和藝龍，他們團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、整合能力、資本注入力度等方面都將直接影響到最終OTA的市場格局。2015年也將是行業(yè)集體發(fā)力的一年。

另一方面，自2013年起，在線旅游App如雨后春筍般大量涌現(xiàn)，各家都開始為進(jìn)軍OTA的新世代——MTA積極備戰(zhàn)。大床搖一搖、米途、攜程無線、藝龍無線、去哪兒酒店、藝龍酒店、搖搖訂酒店等讓人眼花繚亂目不暇接。

在MTA這塊還未被真正挖掘的蠻荒之地，大家都還處于同一起跑線，但目前一些企業(yè)已經(jīng)有了領(lǐng)先的跡象：2014年底，梁建章公開表示攜程App的下載量達(dá)到了1.6億;而去哪兒雖目前沒有明確數(shù)據(jù)顯示總下載量，但是截至同年12月底，國內(nèi)安卓系統(tǒng)旅游類產(chǎn)品下載量中去哪兒仍然位居榜首，并且是安卓平臺上首個下載量過億的旅游類應(yīng)用;讓人吃驚的還有同程，2014年10月，他也成功躋身App下載量“1億俱樂部”。未來戰(zhàn)場的第一步，去哪兒、攜程和同程走在了前面。

但目前，對OTA這些急于轉(zhuǎn)型的領(lǐng)跑者來說，還需要面對如旅游App如何體現(xiàn)移動旅游同步性、互動性、移動性等核心問題。

在未來，誰能先人一步解決這些問題，也許就能挖到MTA的第一桶金。

OTA如今的亂象似曾相識，當(dāng)年團(tuán)購市場同樣為跑馬圈地殺到尸橫遍野，時針往前撥，曾經(jīng)的快遞市場、運(yùn)動鞋服市場也掀起過狂熱的“千店計劃”、“萬店計劃”……為什么中國的商業(yè)生態(tài)頻現(xiàn)“大亂”之相？為什么“大亂”之后的“大治”每每會讓人失望？

其實，“大亂”是變化，“大治”卻不一定是進(jìn)化，美團(tuán)“剩”下來了，頭上的王冠卻缺乏含金量;安踏、特步活下來了，卻還在為一雙球鞋能賣出耐克的價錢而絞盡腦汁。

他們的“勝利”只代表著行業(yè)由“大亂”走向“大治”，卻沒有以身作則，從變化走向進(jìn)化。

所有OTA的從業(yè)者都在高聲預(yù)言MTA是未來，但實際上，他能照亮的，也只有明天。

[編輯 周云成]

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