李德猛

某化妝用品公司高薪聘請(qǐng)來一位外資企業(yè)的行政副總。剛剛走馬上任，這位“空降兵”就把原來任職公司的一套ISO“四階文件” 包括員工職業(yè)規(guī)劃表、業(yè)務(wù)員周報(bào)表、生產(chǎn)計(jì)劃和總結(jié)報(bào)表、質(zhì)量信息反饋表、經(jīng)銷商庫存周報(bào)表等帶過來實(shí)施。結(jié)果公司員工把2/3的時(shí)間都用于“做報(bào)表”，以至于忽視了對(duì)具體工作細(xì)節(jié)的追蹤和監(jiān)控。

誠然，“表格文化”作為企業(yè)管理的一部分，確實(shí)可以規(guī)范企業(yè)的管理工作。但問題在于，這家化妝品公司只是一家處于初步發(fā)展的民營企業(yè)，企業(yè)忽略了自身的實(shí)際，盲目復(fù)制他人的經(jīng)營模式，員工對(duì)ISO和“四階文件”的定義及包含內(nèi)容更是不清楚，實(shí)施的結(jié)果是，管理現(xiàn)實(shí)與其當(dāng)初招聘這位行政副總時(shí)的預(yù)期有很大差距：現(xiàn)場(chǎng)管理“跑冒滴漏”現(xiàn)象比以前更加明顯，產(chǎn)品不良率更高，客戶投訴更加頻繁?！氨砀裎幕边m得其反，事與愿違。

為何會(huì)出現(xiàn)這種讓老板和“空降兵”都感到尷尬的現(xiàn)象呢？

首先，由于每一家公司所處的發(fā)展歷史、背景和階段不同，管理模式和方法也會(huì)有所區(qū)別。一家初創(chuàng)的民營企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)和模式是相對(duì)簡單的，照抄、復(fù)制外資企業(yè)的管理模式，對(duì)于這家公司的員工來說，就好似突然讓一個(gè)在農(nóng)村生活一輩子的老太太到一線城市體驗(yàn)和適應(yīng)快速的生活節(jié)奏。這位“空降”的行政副總想在短時(shí)間內(nèi)做出成績，即改變?cè)械墓芾砟Ｊ?，然后在各部門啟用外資企業(yè)管理方法及ISO的“四階文件”，明顯等于讓企業(yè)“跑步進(jìn)入規(guī)范管理階段”。理想很豐滿，但該公司的現(xiàn)實(shí)條件還比較骨感。換句話說，規(guī)范管理沒有錯(cuò)，可目前還沒有到該規(guī)范的時(shí)候;即使推行“四階文件”，也應(yīng)該先讓員工進(jìn)入培訓(xùn)學(xué)習(xí)階段，然后才能有選擇地借鑒，而不是全部拿來復(fù)制。

其次，公司老板和這位“空降”而來的職業(yè)經(jīng)理人把管理想得太過簡單和教條，認(rèn)為不管在什么背景和條件下創(chuàng)建的企業(yè)文化，都是可以被復(fù)制并可以直接套用的。殊不知，每個(gè)企業(yè)的文化都要經(jīng)歷一個(gè)積累沉淀的過程，需要在某種條件成熟的情況下，才能有所效果。

第三，這位職業(yè)經(jīng)理人代表老板的意志推行外資企業(yè)的“四階文件”，對(duì)于以前老板所推行的管理方法來說就是一種“稀釋”;在職業(yè)經(jīng)理人“操盤”后，員工就不會(huì)像以前那樣重視已有的管理模式，甚至?xí)孕小案采w”和“屏蔽”。其實(shí)，這家公司創(chuàng)業(yè)至今之所以能維持生存并且有所盈利，說明老板的一些管理文化及模式在某一階段是符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的。然而，當(dāng)老板和新聘經(jīng)理人都在強(qiáng)調(diào)新的管理模

式時(shí)，員工往往會(huì)不知所措：管理是應(yīng)該向左，還是應(yīng)該向右？員工的思維一時(shí)之間也不可能馬上轉(zhuǎn)變過來，或者說處于“管理模糊”或混沌狀態(tài)。那么，在沒有開展任何培訓(xùn)的情況下，一味要求員工及下屬被迫服從新的管理模式，顯然是操之過急。

最后，“四階文件”成了員工日常管理工作的包袱。該公司的日常工作需要管理者及員工在各自的工作崗位上“蹲守”?，F(xiàn)在表格多了，一些本來需要在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)跟蹤的工作，現(xiàn)場(chǎng)管理人員沒時(shí)間監(jiān)管;一些需要去追溯的質(zhì)量問題，品質(zhì)管理人員來不及追溯;一些需要及時(shí)拜訪的客戶，業(yè)務(wù)員無法及時(shí)跟蹤拜訪，結(jié)果出現(xiàn)了現(xiàn)場(chǎng)管理混亂、質(zhì)量問題頻繁發(fā)生、客戶被同行業(yè)務(wù)人員搶走等狀況。企業(yè)講究的是管理結(jié)果和工作效率，而不是追究好看的“表格文化”。沒有好的管理結(jié)果和工作績效的管理文化，就是在浪費(fèi)企業(yè)的資源，舍棄又有何妨？

企業(yè)文化具有個(gè)性和唯一性，盲目復(fù)制別人的文化管理模式的行為，不但不能對(duì)自己的企業(yè)有所裨益，而且還會(huì)讓原有的文化“變味”。企業(yè)應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，合理、有選擇地借鑒其他企業(yè)的文化精髓，倘若拿來“全盤西化”或“一味復(fù)制”，只能是“東施效顰”，或讓企業(yè)管理越發(fā)糟糕。如同當(dāng)年的上海榮華雞為何拼不過肯德基？說到底，上海榮華雞只是模仿了肯德基制造產(chǎn)品的表象，而肯德基的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化及細(xì)節(jié)化的企業(yè)文化是榮華雞復(fù)制不了的。

目前，很多企業(yè)的老板和員工都以為口號(hào)、制度、標(biāo)語等就是企業(yè)文化，這是對(duì)企業(yè)文化的片面解讀，有著文化根基的企業(yè)，即使墻上不貼一句標(biāo)示語，企業(yè)一樣可以感受到文化的存在。而像案例中的化妝品企業(yè)，把他人的“企業(yè)文化”照搬過來的做法是行不通的。

企業(yè)文化是在特殊環(huán)境、特殊人物、特殊性格的情況下產(chǎn)生的特殊思想和行為。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)可以制造出一模一樣的產(chǎn)品，但絕不可能打造出完全相同的企業(yè)文化。

因此，筆者認(rèn)為，與其從別的企業(yè)挖掘文化，不如從自己的企業(yè)提煉文化：

●結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)提煉。例如希爾頓酒店的文化——康拉德·希爾頓向各級(jí)服務(wù)人員問得最多的一句話，就是“你今天對(duì)客人微笑了沒有？”他教導(dǎo)所屬員工，酒店里“如果缺少服務(wù)員的微笑，正好比花園里失去了陽光和春風(fēng)”。服務(wù)至上，正是酒店業(yè)文化的重要特征之一。

●結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)提煉。例如，耐克是一家銷售運(yùn)動(dòng)器械和服裝、跑鞋的企業(yè)，因而其企業(yè)文化突出強(qiáng)調(diào)“灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神”。

●結(jié)合企業(yè)家個(gè)性特點(diǎn)提煉。比如，松下公司所倡導(dǎo)和推廣的經(jīng)營管理理念是“松下電器是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品”，這十分鮮明地反映了松下的人才觀念和人才戰(zhàn)略。

●在表達(dá)上力求獨(dú)特個(gè)性的語言。走進(jìn)沃爾瑪商場(chǎng)，會(huì)看到商場(chǎng)墻壁上的標(biāo)語：“真正的低價(jià)”、“為顧客節(jié)省每一分錢”等，這些獨(dú)特的表達(dá)方式，完全不同于一般平價(jià)商店的宣傳。

●對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)梳理，可以從“回顧歷史需要傳承的文化”、“基于現(xiàn)實(shí)需要改進(jìn)的文化”、“展望未來需要導(dǎo)入的文化”三個(gè)維度入手提煉。

●通過開展全員問卷調(diào)查、有針對(duì)性的高層訪談、員工座談會(huì)、資料研讀等提煉文化。

●組織“企業(yè)文化提煉”專題會(huì)議進(jìn)行評(píng)審，邀請(qǐng)有關(guān)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)文化專家聽取匯報(bào)并給予指導(dǎo)。

●準(zhǔn)確把握公司定位、性質(zhì)與職責(zé)，反映公司的歷史發(fā)展與未來方向，以體現(xiàn)公司經(jīng)營管理思想、企業(yè)風(fēng)格及精神內(nèi)涵。

●提煉的內(nèi)容要健康、積極向上，富有激情，富有前瞻性，并體現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)。

●提煉的文字表述要盡可能準(zhǔn)確、生動(dòng)、精練、朗朗上口、通俗易懂、富有新意、利于傳播。

企業(yè)文化提煉是一個(gè)去繁就簡、去蕪存精的過程。每一次討論、每一次會(huì)審，一定都會(huì)比前一次思路更加聚焦，內(nèi)容更加深入，各種理念的解讀也更加清晰。

企業(yè)文化，合理地借鑒，可以;盲目地復(fù)制，行不通。 ? ?責(zé)編/王奇