陳杜梨

導(dǎo)語：他們并不支付高于平均水平的工資，除了幾個(gè)工廠之外，也不提供給員工任何形式的利潤分成。但是他們提供靈活的工作時(shí)間，快速提升的機(jī)會(huì)，進(jìn)行教育培訓(xùn)和強(qiáng)有力的承諾：把員工當(dāng)作家人一樣善待。

當(dāng)我們最迫切的需求得到滿足的時(shí)候，工作起來會(huì)更帶勁，這是常識(shí)，也是有很多研究支持的定論。但是，把雇員當(dāng)作機(jī)器，不必考慮他們的感受則更加簡(jiǎn)單。如果你問那些商界領(lǐng)他們是否相信，如果員工更快樂，更健康，更滿足，他們是否工作效率更高，答案永遠(yuǎn)是肯定的。但是當(dāng)你問他們是否會(huì)有計(jì)劃的投入，讓自己的員工更快樂，更健康，更滿足，得到的答案幾乎都是否定的。

亞馬遜便是典型，《紐約時(shí)報(bào)》近日根據(jù)對(duì)100多位亞馬遜前員工及現(xiàn)員工的采訪，撰文披露了這家公司的工作環(huán)境有多么糟糕。文章說，亞馬遜通過員工反饋對(duì)職員進(jìn)行排名，定期進(jìn)行末位淘汰。而那些得了癌癥、甚至流產(chǎn)的員工，公司非但沒有給時(shí)間讓他們康復(fù)，還讓他們受到不公平的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，或者被排擠出了公司。此外，公司員工被稱為“亞馬遜機(jī)器人”，因?yàn)楣舅坪蹩偸遣贿z余力地榨干員工的所有能量?？磥砉ぷ髟趤嗰R遜西雅圖的辦公室似乎并不像外人想象的那般高大上啊。而德國亞馬遜物流中心的員工近年來也多次了罷工，要求亞馬遜提高他們的薪資待遇與工作環(huán)境。

事實(shí)是，大多數(shù)老板都沒有認(rèn)真考慮過，員工的需求和感受如何影響了他們的工作效率。這老板中的大多數(shù)不包括鮑勃·查普曼，查普曼經(jīng)營一家位于美國中西部的大型制造公司，名叫Barry-Wehmiller。最近，他和自覺資本投資公司的創(chuàng)始人之一拉吉·西索迪亞合寫了一本書，名字就叫做《每個(gè)人都重要：把員工當(dāng)家人看待的非凡力量》。

員工有著根深蒂固的不安全感

2008年美國遭受經(jīng)濟(jì)不景氣的嚴(yán)重打擊，Barry-Wehmiller公司一夜之間失去30%訂單。對(duì)大型制造公司來說，這是相當(dāng)嚴(yán)重的事，他們?cè)僖矡o法負(fù)擔(dān)現(xiàn)有的人力資源，他們需要節(jié)省一千萬美元的支出。因此，如同現(xiàn)今許多公司，董事會(huì)成員聚在一起，討論裁員事宜。但鮑勃·查普曼拒絕裁員。因?yàn)樗嘈诺牟皇侨祟^，他相信的是人心。裁減人心困難多了。因此他們想出一個(gè)休假計(jì)劃。從秘書到執(zhí)行長(zhǎng)，每位員工都必須休四星期無薪假。他們可在任何時(shí)間休假，無須連休。最重要的是鮑勃宣布這個(gè)計(jì)劃時(shí)的說法。他說，每個(gè)人都分擔(dān)一些苦難，勝于任何人獨(dú)自擔(dān)負(fù)大量苦難。這提振了公司的士氣，他們減少了二千萬美元的支出。最重要的是，正如預(yù)期，當(dāng)人們感到安全，感覺受到組織領(lǐng)導(dǎo)者的保護(hù)，自然反應(yīng)就是產(chǎn)生信任與合作。完全自發(fā)性地員工們開始互相交易。較有能力負(fù)擔(dān)無薪假損失者與較無法負(fù)擔(dān)者彼此交易，有些人休假五星期，因此有些人只需休假三星期，甚至無需休假。

鮑勃·查普曼在他的書中解釋了自己這么做的原因。他說，人們工作的動(dòng)力很簡(jiǎn)單，那就是希望受到重視，感覺自己有價(jià)值，這就需要來自老板和同事的關(guān)心和鼓勵(lì)，員工才能努力表現(xiàn)自己的個(gè)人天賦。

我們希望自己重要，也希望自己的工作很重要，我們渴望留下自己的印記，也渴望加入一個(gè)集體，從事更大的超越自我的事業(yè)。這些需要在我們生命的最初階段就表現(xiàn)出來了。感受愛和關(guān)懷，是我們賴以生存的關(guān)鍵，在整個(gè)生命中，我們都需要感覺到安全和信任，英國心理學(xué)家約翰·鮑比把這稱為“安全基地”。

與此同時(shí)，我們也需要獨(dú)立，也需要與集體保持距離，并以此建立自己的個(gè)性。在完美的世界里，我們獨(dú)立的需求與我們加入集體和與他人保持親密關(guān)系的需求和諧共存。但是兒童時(shí)期的經(jīng)歷是非常復(fù)雜的，我們的需求并不總是得到滿足，甚至這兩種需求會(huì)相互對(duì)抗。其結(jié)果就是，長(zhǎng)大成人之后的我們對(duì)與別人的關(guān)系有著不同程度的不安全感。

所有這一切都在工作場(chǎng)所有所表現(xiàn)，無論我們是否意識(shí)到，我們童年時(shí)期的需要已經(jīng)進(jìn)入了成年人的關(guān)系中。所以，讓員工滿意度最高的兩點(diǎn)是 “我的上司真正關(guān)心我的幸?！薄拔矣袡C(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)的工作”，也就沒什么奇怪的了。

只要有機(jī)會(huì)，每個(gè)人都想從事偉大的工作

Barry-Wehmiller公司，總部設(shè)在圣路易斯，在過去的40年里，查普曼先生把他父親創(chuàng)造的，瀕臨破產(chǎn)的小型模具公司變成了一個(gè)年收入達(dá)到20億美元的跨國公司。對(duì)于投資者來說，公司已經(jīng)取得了15%的復(fù)合增長(zhǎng)。

如今，查普曼先生成了他稱之為“人道主義領(lǐng)導(dǎo)者”的傳道士，他把人道主義領(lǐng)導(dǎo)者定義為“能夠帶給員工安全，健康和滿足?！?在書中，查普曼先生講述了自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)型的過程，以及他是如何把善待員工理念融入公司文化中的故事。

“我所受的商業(yè)教育忽視了領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)影響員工生活的問題，”他在書中寫道。 “主流的商業(yè)教育就是告訴你如何利用員工實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的成功。我所受的教導(dǎo)就是把員工當(dāng)作實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的工具，而不是把他們看作是有自己希望，夢(mèng)想，恐懼，渴望和自己一樣有血有肉的人”。如今，查普曼先生的公司是圍繞這樣一個(gè)指導(dǎo)原則建立的：“以我們員工的生活來衡量企業(yè)的成功與否?！?/p>

查普曼先生是如何意識(shí)到這一點(diǎn)的呢，他說，有一次他經(jīng)過工廠的一間倉庫，發(fā)現(xiàn)大門是上鎖的。“這種做法無異于是大聲告訴我們的人，我們不信任你”，他寫道，“這其實(shí)是對(duì)人的羞辱。于是我們開始廢除所有類似的對(duì)員工充滿不信任和貶低意識(shí)的做法?！?/p>

Barry-Wehmiller公司人力資源部的負(fù)責(zé)人朗達(dá)·斯賓塞說，他們公司的措施都是基于對(duì)人性的樂觀積極的看法，我們堅(jiān)信，只要有機(jī)會(huì)，每個(gè)人都想從事偉大的工作，每天都會(huì)努力進(jìn)步更好履行職責(zé)。

Barry-Wehmiller公司的一天是以所有員工參與的15分鐘的“碰頭”會(huì)開始的。這一會(huì)議不強(qiáng)調(diào)弱點(diǎn)和缺陷，而是確認(rèn)和祝賀員工做得都不錯(cuò)。

被譽(yù)為領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)第一人西蒙·斯涅克（Simon Sinek）也說，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者就像為人父母。父母希望給孩子機(jī)會(huì)、教育，必要時(shí)管教他們，使他們成長(zhǎng)茁壯，達(dá)成比他們更杰出的成就。偉大領(lǐng)導(dǎo)者的想法完全一致。他們希望提供屬下機(jī)會(huì)、教育，必要時(shí)管教他們，建立他們的自信，提供他們嘗試和失敗的機(jī)會(huì)，使他們達(dá)成比我們本身更杰出的成就

Barry-Wehmiller公司正是這樣做的，他們并不支付高于平均水平的工資，除了幾個(gè)工廠之外，也不提供給員工任何形式的利潤分成。但是他們提供靈活的工作時(shí)間，快速提升的機(jī)會(huì)，進(jìn)行教育培訓(xùn)和強(qiáng)有力的承諾：把員工當(dāng)作家人一樣善待。

長(zhǎng)久以來，雇員和雇主之間一直是干活付錢的價(jià)值交換關(guān)系，此外兩不相欠。鮑勃·查普曼建議兩者間進(jìn)行更深，更豐富的價(jià)值交換：雇主把雇員既當(dāng)作工人也當(dāng)作家人來投資，其結(jié)果其實(shí)是雙贏。