趙奕

在談大數(shù)據(jù)產(chǎn)生的影響力之前，我想說一下，我和福田汽車的王向銀王總的一個淵源。之前，我還在報(bào)社工作的時候，采訪過王總。

當(dāng)時，采訪的話題是中國汽車企業(yè)是如何在海外擴(kuò)張，福田汽車的海外發(fā)展之路非常有特色。我們知道，很多中國車企走出去，只是采用外貿(mào)的方式。最多是SKD、CKD件往外走，但是福田不一樣，是直接開工廠，這個玩法是真正接地氣的做法，也是考驗(yàn)?zāi)芰Φ淖龇ā?/p>

當(dāng)時采訪過程中，我對王總有一個觀點(diǎn)印象特別深，他說，在商用車領(lǐng)域，我們是不害怕外國人的，因?yàn)檎勑詢r(jià)比，沒有哪個國家的產(chǎn)品比中國產(chǎn)品好，所以，在市場份額上，我們可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國外競爭對手。

這個觀點(diǎn)，的確有數(shù)據(jù)支撐。在卡車或者大巴的市場上，特別在國內(nèi)，中國產(chǎn)品占著90%以上的市場份額，這是了不起的數(shù)字。而在乘用車市場上，就沒有這么樂觀。

我們發(fā)現(xiàn)，一旦我們需要品牌讓消費(fèi)者有歸屬感，不單單考慮性價(jià)比的時候，中國品牌就不行了?；蛘哒f，中國汽車品牌就不行了。

那么，未來這個情況會改變嗎？估計(jì)很難改變，因?yàn)?B的生意和2C的生意差別很大，我們希望2C，沒有品牌是玩不轉(zhuǎn)的。

所以，中國汽車企業(yè)，特別是2C的汽車企業(yè)，我們原來一直說面臨著兩場仗要打。其實(shí)，現(xiàn)在看來是三場仗要打，有一場仗是一直在打的，就是品牌塑造之仗。你如何成為一個消費(fèi)者認(rèn)可的品牌，有溢價(jià)的品牌。

另外兩場仗是什么呢？一個是，汽車企業(yè)要從制造企業(yè)，向服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)變。第二是，從非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)變。

我先說第一個轉(zhuǎn)變，第一個轉(zhuǎn)變不容易。舉個例子，發(fā)生在我自己身上。我2013年的9月訂了一臺車，在2014年1月份提車。中間有5個月時間。除了我自己主動聯(lián)系4S店外，我沒有接到任何4S店主動知會的信息。

大家都有網(wǎng)購的經(jīng)歷，比如說雙十一，如果我們買的產(chǎn)品因?yàn)槲锪?、斷貨，或其他原因慢了。我們隔三差五都要收到賣家的短信：“主人啊，你買的籃球鞋正在向你飛奔而來，現(xiàn)在路途遙遠(yuǎn)、擁堵不堪，我來晚了，你要想著我，原諒我??！”

我原來想發(fā)火，但是看到短信，一笑，算了吧，都不容易啊。所以，轉(zhuǎn)變思維是從設(shè)身處地為消費(fèi)者著想開始的。

汽車企業(yè)如果喪失了2C的能力，就無法接觸到一個個普通的消費(fèi)者。整個產(chǎn)業(yè)鏈分工更細(xì)了，汽車企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈條上被往后擠了。汽車企業(yè)前面，可能是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來接觸C端，它們更專業(yè)，更懂營銷，更理解消費(fèi)者，更能服務(wù)好。

所以，汽車企業(yè)如果不想丟失C端，那么轉(zhuǎn)型為一個服務(wù)為核心的企業(yè)是必須的。至于制造，的確重要，但沒有那么重要了。

最后一個轉(zhuǎn)變就是非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)變，其實(shí)剛剛已經(jīng)談到一點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點(diǎn)。因?yàn)榻裉焓钦剶?shù)據(jù)的主題，我從數(shù)據(jù)的角度去談向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

我再舉個例子，是關(guān)于農(nóng)夫山泉。農(nóng)夫山泉負(fù)責(zé)查店的員工，每天要看15個店，每個店拍10張照片，拍攝超市里面的礦泉水貨架。一張照片1M，一人一天拍攝150M的照片。農(nóng)夫山泉有10000個這樣的員工，一天就產(chǎn)生1500GB，一個月是45TB的照片。這些照片是一座金山。

圖片、影像，是非關(guān)系型數(shù)據(jù)，它的統(tǒng)計(jì)、分析一直是難點(diǎn)。但是如果突破之后會出現(xiàn)什么情況呢？什么樣的堆法，消費(fèi)者更在意;堆在什么位置，更方便拿;競爭對手的堆頭變化，對我們產(chǎn)生了什么影響;各種顏色的包裝，會不會產(chǎn)生影響。

中國最大的汽車企業(yè)上汽集團(tuán)，它現(xiàn)在大約賣出去各種車輛近4000萬臺。如果上汽能夠真實(shí)、有效的捕捉這些數(shù)據(jù)，那么它產(chǎn)生的效用是非常巨大的。但實(shí)際上呢？可能10%的車主資料為整車廠所掌握就了不起了。

因?yàn)?，廠商與經(jīng)銷商之間，信息有損失;經(jīng)銷商與客戶之間信息有損失;客戶在出保之后，根本就不在廠家信息捕捉范圍內(nèi)了。

如果，我們把“造車”這件這么重的、價(jià)值這么大的事情都做了;如果這件物品是除了手機(jī)以外隨身性最好的產(chǎn)品;如果這件物品意味著巨大的ARPU值（平均購買力）。那么，我可以說，廠家是守著一座金山，在干苦逼的事情，以福田為例，它的利潤率僅為5%左右。

我們希望用戶畫像前所未有的清晰，而不是現(xiàn)在“85后的城市白領(lǐng)”之類籠統(tǒng)的概念，那么整個基于數(shù)據(jù)挖掘、洞察、行動的組織架構(gòu)，將是努力的方向。

最近有一個新聞，李克強(qiáng)總理視察深圳前海微眾銀行，有一個演示，一個搞物流的兄弟，對著鏡頭掃了一下自己的頭像，征信系統(tǒng)就認(rèn)定可以放給它3.5萬元貸款。這是基于他國外交易信息的大數(shù)據(jù)分析。李總理敲了“回車鍵”，批準(zhǔn)了這筆貸款。

未來，也許已經(jīng)近在咫尺了。