陶文盛

2014年底，經(jīng)營不到一年的NOVO成都天府店悄然撤場，這也是春熙路第一城店折戟后，NOVO百貨在成都市場再失的一家門店。

來自香港，主打潮流服飾的小眾百貨NOVO，因買手制、差異化、自營模式的定位而備受關(guān)注，自開業(yè)以來也吸引了業(yè)界人士的眼光和期待。2003年進入中國大陸市場， NOVO先后開出共20家門店。但是，近兩年來NOVO卻頻頻關(guān)店，先是北京望京店，接著是重慶國貿(mào)店、廣州正佳廣場店等，目前其官網(wǎng)上最新數(shù)據(jù)顯示，NOVO的門店數(shù)已收縮至13家。時任NOVO百貨總裁唐宇寰曾表示，2014年起NOVO將全面采取收縮策略，并將重心轉(zhuǎn)向電商。

在實體零售整體遭遇下滑的今天，各大百貨都在尋求新的出路，買手制、自營模式似乎又有卷土重來之勢。去年4月，南京新百收購英國百貨公司弗萊德，意在其買手制的運營模式;6月，金鷹商貿(mào)集團收購了美國品牌經(jīng)銷商SKINMINT公司，看中的也是合作買手制經(jīng)營;此外，撤離中國大陸市場16年的買手制百貨老佛爺，以及告別7年的連卡佛，也在近兩年重新回歸。

這時，NOVO百貨的關(guān)店遭遇，對躍躍欲試的各路百貨公司們而言，不得不說是一個警告。

選址不佳、成本高企，差異化難討歡心

一直以來，NOVO以時尚潮流的新概念百貨為主打，主要定位于20～35歲年輕的 “小眾”客群，這種“新概念”的百貨在進入內(nèi)地之初，曾成功贏得消費者的芳心。

NOVO以買手制、自營等模式著稱，早期的自營比例高達80%，但是進入內(nèi)地多年，而今NOVO自營的占比已經(jīng)不足30%。盡管買手制和自營能夠為百貨帶來更高的利潤，但是經(jīng)營的風險卻比國內(nèi)流行的聯(lián)營制高出很多。

NOVO母公司香港TOPPY集團，本身是亞洲最大成衣制造公司之一。生產(chǎn)和代理銷售不少品牌，如Calvin Klein、Ann Taylor、GAP等國際知名品牌，這也為早期NOVO的自營模式提供了基礎(chǔ)。但一些國際知名品牌，本身已經(jīng)形成完整的代理體系，在NOVO開店后，與原有的代理商在渠道上形成沖突，國際品牌需要考慮原有代理商利益。因此，在渠道的競爭中，NOVO并不占據(jù)優(yōu)勢地位。

同時，由于門店不具有規(guī)模，使得NOVO采購量有限，必然導(dǎo)致成本提升，如果在短期內(nèi)不能形成快速銷售，就會給NOVO造成極大的資金壓力。

2003年，首家NOVO店于上海來福士廣場開業(yè)，面積僅900平方米，類似于現(xiàn)在的品牌集合店，面積不大，其引入的諸多“潮品牌”，在當時吸引許多年輕人的目光。隨著NOVO相繼進入北京、深圳、杭州等城市，店面也是越開越大。2011年，NOVO在重慶開出的西部地區(qū)最大的旗艦店，面積達4.1萬平方米，隨后又在北京開出3.4萬平方米的自持物業(yè)門店。

當NOVO逐漸從精致小百貨向大百貨邁開步子的時候，大百貨店開始遭遇整體不景氣，快時尚和品牌集合店興起，逐漸成為百貨的新寵和主力。而越來越多國際品牌的進入和獨立品牌的興起，搶走了很大一部分NOVO原有的“潮人”群體。

更重要的是，隨著綜合化的Shopping Mall逐漸流行，再加上主題化、差異化的百貨層出不窮，無論從體量面積、品牌和商品種類、硬件設(shè)施、體驗娛樂、商圈位置等各個方面來講，NOVO都不具有明顯的優(yōu)勢。

根據(jù)目前NOVO關(guān)閉的門店來看，大部分在選址上存在一定的問題。如早期開業(yè)的北京望京門店，面積達3.1萬平方米，位于北京東五環(huán)以外，距離市區(qū)較遠，更遠離了北京時尚商圈，是典型的社區(qū)型商業(yè)商圈，與NOVO原有的定位不相符。

位于成都天府廣場負一樓的NOVO店，面積約為3000平方米，每天人流量在10萬人次左右。但是周邊擁有優(yōu)衣庫、C&A等快時尚競爭品牌，也有眾多的餐飲業(yè)態(tài)，還有仁和春天百貨、遠東百貨、摩爾百貨等大型賣場，競爭慘烈。

廣州正佳廣場門店，和位于重慶核心商圈解放碑的國貿(mào)店也同樣如此，存在著提供的商品、所在位置與周邊的商圈客流不匹配等問題。重慶國貿(mào)店開業(yè)僅三年即關(guān)店，約虧損6000萬元，業(yè)績排名一直墊底。

更重要的是，隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，以潮牌、小眾為標簽的實體零售業(yè)態(tài)也受到?jīng)_擊，電商的潮牌服裝款式設(shè)計與其不相上下，甚至更前衛(wèi)和具有個性化。同時還具有價格優(yōu)勢，這對類似NOVO一樣走潮牌小眾路線的百貨門店來說，影響不言而喻。

買手制亟待本地化

其實，早在改革開放初期，由于商品種類匱乏，百貨公司都采取買手制，即自主采購經(jīng)營各類商品，秋林百貨、先施百貨等百貨業(yè)的先驅(qū)，曾是買手制的忠實奉行者。但是，隨著大賣場的興起，百貨業(yè)開始走品牌化，買手制走向沒落，并經(jīng)歷了近20年的斷層。

但一直以來，國內(nèi)的百貨市場都沒有停止對買手制和自營模式的嘗試和探索，可這種在國外運行得相當成熟并成功的模式在中國內(nèi)地卻頻頻受挫。

其中最著名的就是時隔16年再度進入中國內(nèi)地的老佛爺。2013年I.T集團和老佛爺分別出資50%在北京西單開設(shè)門店，總面積超過4.7萬平方米，分上下六層，涵蓋了從大眾到奢侈的近500個品牌，其中300多個獨家品牌是老佛爺買手團隊從全球采購而來，價格在數(shù)百元到上萬元不等。

盡管在巴黎的老佛爺門店受到中國游客的熱捧，但再度進入中國內(nèi)地的老佛爺卻依然發(fā)展得不太順利，開業(yè)一年多凈虧損超過2000萬港元。

同樣因買手制在香港風靡的連卡佛百貨，2006年左右也在內(nèi)地遭遇過折戟。但2014年，闊別大陸市場7年的連卡佛又相繼在北京、上海、成都等地開出4家門店。吸取教訓(xùn)的連卡佛回歸后開始更注重本土化，其專業(yè)買手團隊根據(jù)當?shù)叵M者審美習(xí)慣，獨家買斷差異化品牌，如成都店的300多個國際品牌中，有120多個非著名品牌是首次進入成都市場，這些品牌是由85個專業(yè)買手為連卡佛打造的買斷經(jīng)營品牌陣營。

南京新百和金鷹國際商貿(mào)集團的嘗試，也給買手制的復(fù)出推了一把力。目前，全國零售業(yè)利潤率平均水平僅1%左右，傳統(tǒng)的“聯(lián)營扣點”又造成商品同質(zhì)化，百貨業(yè)中女鞋品牌重復(fù)率達80%以上，體育用品重復(fù)率達70%，化妝品達40%以上;更重要的是，隨著“北上廣深”和部分二線城市富裕階層群體的快速增長，對高品質(zhì)、差異化服務(wù)需求也隨之加大。

看上去，買手制的回歸似乎是水到渠成。但國內(nèi)大部分消費者消費習(xí)慣成熟度較低，再加上中國市場地域遼闊，使得跨區(qū)域采購難以實現(xiàn)規(guī)?；?，各個區(qū)域消費者特性差異大，也導(dǎo)致批量采購很難實現(xiàn)個性化要求。

還有一個最現(xiàn)實的問題，中國百貨業(yè)20多年來的聯(lián)營模式已經(jīng)形成習(xí)慣，買手制要在短期內(nèi)帶來顛覆性的改變并不實際，要走的路也還很長。