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        離一家偉大企業(yè)還有多遠(yuǎn)?

        2015-09-10 07:22:44許正
        商界評(píng)論 2015年3期
        關(guān)鍵詞:郁亮王石強(qiáng)勢(shì)

        許正

        2014年中國(guó)房地產(chǎn)公司的亮點(diǎn),無疑是萬科地產(chǎn)。在頹勢(shì)盡顯的房地產(chǎn)市場(chǎng),萬科在年底獲得了超過2000億元人民幣的回款,實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng),把第二名的綠城遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。

        在實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的同時(shí),郁亮進(jìn)行了大刀闊斧的組織變革,也引起了同行的關(guān)注:在2010年萬科步入千億規(guī)模之后,先后已經(jīng)有八位高管出走;戰(zhàn)投部作為萬科集團(tuán)的核心部門大權(quán)在握,主宰著萬科的戰(zhàn)略投資、運(yùn)營(yíng)、商業(yè)營(yíng)銷、新業(yè)務(wù)、境外公司,甚至所有一線公司拿地投資都要其批準(zhǔn);2014年,郁亮強(qiáng)勢(shì)完成了高層權(quán)力結(jié)構(gòu)的重組,將萬科執(zhí)行副總裁從9人減為3人。從一線公司戰(zhàn)投幫的幾乎全面把持,到管理層三人組成的運(yùn)行中樞,郁亮已經(jīng)完成全新的權(quán)力架構(gòu)設(shè)置。

        同時(shí),萬科似乎正在由王石時(shí)代的具有人文追求的公司,迅速轉(zhuǎn)變?yōu)楦呖?jī)效文化導(dǎo)向的注重商業(yè)結(jié)果的“庸俗”公司。據(jù)說,郁亮在公司最關(guān)注資本回報(bào)率、利潤(rùn)率、存貨周轉(zhuǎn)率這些核心指標(biāo),而且,一線公司職業(yè)經(jīng)理人的考核也變?yōu)閺?qiáng)調(diào)快速周轉(zhuǎn)。

        其實(shí),在注重結(jié)果的商業(yè)世界,郁亮的這一切作為都是無可厚非的。管理實(shí)踐,組織重組,文化調(diào)整,這一切動(dòng)作的是非好壞,都要以經(jīng)營(yíng)結(jié)果來考驗(yàn),這就是今天商業(yè)環(huán)境的法則。

        進(jìn)一步說,在當(dāng)今變化動(dòng)蕩的房地產(chǎn)市場(chǎng),萬科們已經(jīng)走出了當(dāng)年靠市場(chǎng)拉動(dòng)而快速增長(zhǎng)的時(shí)代。萬科所倡導(dǎo)的快速拿地、快速開工、快速銷售的策略,以及注重產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的輕資產(chǎn)運(yùn)作手法,都需要萬科的一線經(jīng)理人改變過往的成功模式和套路,而且還要能夠在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)按照郁亮的意圖行事,這也難怪郁亮提出了總裁調(diào)節(jié)權(quán)獎(jiǎng)金分配原則。到2011年,總裁對(duì)獎(jiǎng)金的調(diào)節(jié)權(quán)從最初的15%達(dá)到了30%。

        管理精簡(jiǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化,任用子弟兵,強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)策略,所有這些,都是在艱難的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中,那些強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者獲得成功的慣常做法。這一切,到目前為止運(yùn)作都還正常,似乎也正是萬科為打造3000億元平臺(tái)正在形成的組織能力。

        但是,要真正成為一家可持續(xù)發(fā)展的偉大企業(yè),萬科還需要一些更加明顯的特質(zhì)。

        首先是公平和正直。這才能夠吸引和留住卓越的人才,并且為企業(yè)留下好的可傳承的基因。王石時(shí)代的萬科似乎很注重塑造這方面的公眾形象。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,這不再是形象,這將成為企業(yè)制度和規(guī)則的基礎(chǔ),成為一個(gè)核心的資產(chǎn)。

        其次是活力。自上而下的強(qiáng)力推進(jìn)可以滿足一時(shí)之需,但是3000億規(guī)模的增長(zhǎng)需要的是執(zhí)行下的活力和自發(fā)精神。經(jīng)過長(zhǎng)跑鍛煉的郁亮似乎正在煥發(fā)他的體能活力,萬科需要煥發(fā)的是以責(zé)任感和成就感驅(qū)動(dòng)的組織新活力。

        最后是創(chuàng)新。郁亮已經(jīng)在學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)的分布式創(chuàng)新的模式,讓各地的經(jīng)理人們嘗試不同的創(chuàng)新做法,彼此借鑒。這種創(chuàng)新實(shí)踐如何成為萬科的常態(tài),并成為真正的文化內(nèi)核,將是萬科成為一家偉大企業(yè)的基礎(chǔ)和前提。

        我相信以上幾點(diǎn),將是決定萬科還能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵所在。

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