郝亞洲

企業(yè)大可不必沉浸于今日之盛名，

在無法逆轉的時空維度中，不變的只有變化。

在時代的下一個生長周期里，今日讓企業(yè)成功之所長，

也可能成為他日失敗之原因。

十年前，我去了鎮(zhèn)江的北固山。那里是三國時期東吳地界的軍事重鎮(zhèn)，登高之處便可見長江在三山之間匯成的三角狀，如若行船在中間，風起之時，便可感受驚濤拍岸的人生奇幻。那是一個可以讓英雄獨占風流，各領風騷的史詩歲月，歷盡千余年的戰(zhàn)火，人已不在，可你依然能夠感覺到金戈鐵馬的豪邁和折戟沉沙的古人無奈。

三國情懷是中國的評論人士大都具備的，尤其是在看待行業(yè)格局、企業(yè)家特質(zhì)的時候，很多人都會不自覺地將場景帶入。但是這種帶有浪漫主義色彩的描述，也僅僅是旁觀者的一廂情愿。對于企業(yè)而言，沒有任何一種風騷是可以讓其立于不敗之地的，甚至說當企業(yè)沉浸其中的時候，也是其走向衰敗的開始。

上個世紀80年代，張瑞敏偶然讀到了一位叫“杜拉克”的學者的著作，書中一個觀點將其觸動，“管理好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生?！痹谀莻€年代生活過的人都知道，調(diào)動員工積極性不是依靠管理，而是在工廠的墻上刷標語，在車間里搞趕幫超運動。受到啟發(fā)的張瑞敏開始給工廠做預算，并創(chuàng)造了“日清工作法”。

所謂日清，是一種極為平淡和看似機械的自我管理方法，說白了就是你每天要完成制定的目標。類似的方法在大部分制造業(yè)企業(yè)里都有，但就是這樣的平淡和機械，在推動著企業(yè)慢慢成長。對于張瑞敏的海爾而言，組織始終在變革，但日清的基本管理方法始終不變，因為激動人心的理念和超越時代的實踐，最終需要低落在塵埃之中。

沒有人會去排斥風騷。在這個滄海橫流的互聯(lián)網(wǎng)時代，成為英雄的機會成本越來越低。同樣，在這個時代里，風騷早已失去了往日的韻意。商場之殘酷并非古人之悠情，企業(yè)今天之風騷便可成為明日之沉重。

福特，永遠的教訓

1908年是開創(chuàng)歷史的一年，不僅對于整個資本主義而言，更是對于那個叫亨利·福特的頑固家伙。這家伙推出了眾所周知的“T”型車，直至其退出歷史舞臺，1500萬輛的單車型總銷量至今都讓各大汽車廠商望其項背。

糟糕的是，在1923年，又有一個叫斯隆的、同樣頑固的家伙登上了歷史舞臺。他加入了生產(chǎn)線混亂、財務堪憂，被福特公司甩開十萬八千里的通用汽車公司。當時，亨利·福特已經(jīng)將公司交給兒子，但兒子依然延續(xù)他工廠主的作為，福特公司也還躺在“T”型車無敵于天下的美夢里。“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”，這是斯隆上臺伊始提出的市場細分戰(zhàn)略，同時他開創(chuàng)了“事業(yè)部管理制”，搭建了完備的組織架構，“現(xiàn)代管理”作為專業(yè)出現(xiàn)了。

雖然沒有“T”型車的銷量神話，但通用汽車依然靠多品牌策略在1925年擊敗福特汽車，搶占了當時美國汽車市場最大份額。就是在這樣的局面之下，福特公司才想到“T”型車的顏色是不是該換一換。

縱觀福特和通用的百年爭斗史，自斯隆開始，通用在大部分時間都壓制福特。直至底特律之災發(fā)生，三大廠商中由于福特的財務狀況最好，沒有走到通用那樣的窘境。但是，在我們現(xiàn)在提及最多的汽車廠商中，依然不見福特的名字。

很多時候，我們評價一個企業(yè)或者一個案例，都不太具有縱貫思維。“T”型車一直作為福特的成功案例出現(xiàn)，可是在17年的時間里，它最終是以失敗收場，而且不單是一款車型的失敗。

在普通人可以感受到的三維空間里，時間是不可以被分割的，就好像水在源頭是清的，細小的流量，可是誰也不能保證它在下一個渠道是渾濁的，是奔騰的。企業(yè)家在開創(chuàng)一段歷史的時候，永遠不要去想如何維繼這樣的輝煌，大舍方能大得。這不僅是戰(zhàn)略問題，更是企業(yè)如何看到自身生命的命題。

企業(yè)發(fā)展的三個階段

阿里集團執(zhí)行副總裁曾鳴在《略勝一籌》中，將越來越深入開展的市場競爭、全球經(jīng)濟整合對中國本土企業(yè)的影響以及企業(yè)自身的生命周期結合在一起，提出中國企業(yè)在改革開放以來經(jīng)歷的三個階段：“尋租”階段、“一招鮮”階段、“全面競爭”階段。

“尋租”階段

“尋租”階段是指改革開放初期，此時的中國消費市場處于短缺時代，供給空白較多。企業(yè)要做的是如何抓住某一個空白領域，賺取一次性暴利?！爸灰芯湍苜u”，這是當時流行的一句話。

這從家電產(chǎn)業(yè)便可窺見一斑。上世紀80年代末90年代初，中國家電產(chǎn)業(yè)率先爆發(fā)，數(shù)不清的家電產(chǎn)品全都擺在消費者面前也會被瞬間搶光。那種行業(yè)輝煌是當下的人們無法想象的。也正是在這個階段，張瑞敏卻選擇避開喧囂，悶頭搞起管理。要知道，“管理”這個詞在當時才剛剛進入中國。前文所說的“日清”就是在彼時產(chǎn)生的。

上世紀80年代末大家都在搶市場的時候，張瑞敏卻告訴廠里的員工，要先打地基，因為海爾要成為一座高樓大廈。這便可以解釋，為何海爾可以安然走過后面兩個階段。企業(yè)的神話往往不是企業(yè)自己締造的，而是市場環(huán)境的產(chǎn)物。雷軍曾說，趕上風口，豬都能飛上天，而這用在“尋租”階段才是最恰當無誤的。

進入到上世紀90年代，中國從短缺經(jīng)濟走向過剩經(jīng)濟，消費者對產(chǎn)品擁有了選擇權，產(chǎn)生差異化需求。要讓消費者看到你的差異性，你就要學會吆喝。曾鳴教授認為，“廣告”、“渠道”和“外商”是當時吆喝的三個主要方式，比如當時的標王“秦池”，渠道之王“三株”都是典型代表。

“一招鮮”階段

既然要吆喝，就要有針對性，就好比做一個項目，你要讓人知道你做這個項目的優(yōu)勢在哪里，曾鳴將這個階段稱為“一招鮮”。企業(yè)家要考慮的顯然比上一階段要多很多，包括嚴格把控、資源整合、產(chǎn)品賣點的包裝等。

在此，我想補充一點。和實體經(jīng)濟的“一招鮮”相并列的是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的滯后性，也就是說當實體經(jīng)濟進入到“一招鮮”的時候，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟才開始進入“尋租”階段。

上世紀90年代中后期，互聯(lián)網(wǎng)在學者和政府的推動下，在中國漸露雛形。而真正將其推到廣大用戶面前的，則是張朝陽、王志東和丁磊。需要注意的是，我們已經(jīng)開始用“用戶”替代“消費者”了，因為體驗經(jīng)濟在彼時已經(jīng)悄然而至。海量的信息展示，詳盡的欄目區(qū)隔，重要的是我們不需要再到讀報欄前駐足，也不需要每日依靠廣播和電視獲取信息，三大門戶在一瞬間就成為互聯(lián)網(wǎng)的代名詞。

門戶網(wǎng)站的出現(xiàn)讓人嘆為觀止，但就好像曾鳴說的那樣，中國從“過剩經(jīng)濟”走向“飽和經(jīng)濟”，實體經(jīng)濟中出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的局面，而虛擬經(jīng)濟中出現(xiàn)第一股強大的泡沫，21世紀初的納斯達克大崩盤就是最好的注腳。對于互聯(lián)網(wǎng)用戶來說，差異不大的門戶新聞模式也開始顯得倦怠，就在實體經(jīng)濟準備步入到下一個“全面競爭”階段時，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟則迎來自己的“一招鮮”階段。

“全面競爭”階段

顯然，“全面競爭階段”和“一招鮮”階段之間的間隔正在被互聯(lián)網(wǎng)公司拉近。比如阿里巴巴以電子商務起家，但是在馬云的帶領下，幾乎和實體經(jīng)濟一同來到“全面競爭階段”。在這個階段里，大家開始比拼內(nèi)功修為。我們也可以說，德魯克（也就是前文說的“杜拉克”）所言的管理時代在中國真正到來。

不得不說，從“一招鮮”階段進化到“全面競爭”階段是有一定層次的。比如在移動互聯(lián)網(wǎng)領域，創(chuàng)業(yè)大潮帶來的基本都是“一招鮮”似的“項目”。兩三個人名義是在做公司，其實不過是在針對某一個極為細分的用戶需求做即時滿足。中國正在成為一個名副其實的項目大國，這支大軍中，小米最具代表意義。

需求明確，重在吆喝，小米把這兩點都做到了極致。而小米目前遇到的窘境也在于市場的過分飽和，因為大家都學會了吆喝，小米式傳播也在遍地開花，此時正是升級的好時機。

如何看待自己的“一招鮮”？

事實上，真正可以代表中國企業(yè)進入“全面競爭”階段的企業(yè)不多見，互聯(lián)網(wǎng)領域里阿里和騰訊是我們能看到的代表，實體經(jīng)濟中可能會多一些，海爾、萬科、華為、聯(lián)想這些老牌國際化企業(yè)的進化過程中，都屬于能將自身生命周期和時代巨變協(xié)調(diào)一致的。

當然，我想特別提一下百度。百度是經(jīng)典的“一招鮮”企業(yè)，但從它目前的戰(zhàn)略布局來看，很可能會把這個階段一直延續(xù)下去。關于其移動策略，你可以說李彥宏失誤了，也可以說李彥宏在放大自己的戰(zhàn)略周期，移動策略或許不在其考慮范疇之內(nèi)。百度從搜索到人工智能，都是在最大釋放其核心能力，而移動策略顯然不是以計算為主要支撐點，如果說百度真的有意在跨越這個策略，揚長避短，也不是不能理解。

前幾日，和朋友在海底撈吃飯，店里的每一個服務員都能喊出我朋友的名字，而我朋友也能喊出他們的名字。我們在吃飯的時候，服務員的表現(xiàn)很恰當。朋友對我說，開始的時候確實挺膩歪，啥事都上來主動服務，打斷了他的談話。后來，朋友主動跟服務員說了一個道理，“我需要的時候，自然會尋求你的服務。如果我沒有，那就是不需要了?！边@個道理很簡單，也很直接，用戶的需求不是你煩出來的，而是自己提出來的。我想這對很多每天靠騷擾用戶來獲取需求的企業(yè)而言，是一種啟發(fā)吧。

對于企業(yè)而言，存在一個重大的誤區(qū)，即用戶無法被教育，或者說他們沒有意識到“關系”是需要“養(yǎng)成”的。單方面一廂情愿地去貼近用戶，將本來是涂抹平的關系變成了另一種不平衡，企業(yè)在下，用戶在上。

如果說海底撈真的有什么問題的話，我想不在于服務，而在于其對用戶的教育策略上：要告訴用戶，我們的溝通是雙向開放的，員工的提高不是靠企業(yè)，更是靠用戶。

大部分在市場環(huán)境中拔地而起的企業(yè)都有自己的“一招鮮”，如果策略得當，很可能會在短時間內(nèi)締造一個輿論神話，但這個神話持續(xù)得長久與否，完全取決于企業(yè)核心能力和策略適配性。不過，可以肯定地說，福特“T”型車的神話周期有15年，這絕對是后無來者的。

把風騷作為一種情懷吧，切不可作為常態(tài)。冷兵器時代的浪漫主義在互聯(lián)網(wǎng)時代也許連悲壯都算不上。