陳曉平

太古集團的體量龐大，上市部分的總市值即超過3000億港幣，不過，其最傲人的資本可能是長壽，其歷史可追溯至1816年，曾與怡和、和記、會德豐并稱為“香港四大洋行”。現(xiàn)代企業(yè)多專注于特定領域，太古則有著一家200年公司特有的“胎記”——業(yè)務多元化。

19世紀60年代，太古開始在中國從事運輸和貿易，于1866年開設首個辦事處。1872年成立太古輪船，借由航運進入太古方糖領域，建立煉糖廠，可口可樂的飲料需要用糖，太古借合作慢慢涉足飲料瓶裝業(yè)務，僅中國內地專營區(qū)域即覆蓋4.2億人；太古在香港擁有船隊和船塢，1970年代，香港土地價格高漲，太古利用船塢舊址發(fā)展綜合型的商業(yè)地產業(yè)務，在2002年進軍內地，太古地產現(xiàn)有市值1500億港元左右；1948年，太古擴展新興的航空運輸業(yè)務，投資國泰航空，并在航空工程服務的細分領域孵化了業(yè)界領先的港機工程。

賀安，太古（中國）有限公司董事及駐中國首席代表，形容太古的成長歷程是“有機成長”，由優(yōu)勢產業(yè)自然進入相關的新興領域，與很多內地綜合性公司的成長邏輯是一致的。只是時光荏苒，曾經聯(lián)系各大業(yè)務的脈絡逐漸消散，留下的資產才顯得蕪蔓。如何料理龐雜的多元化業(yè)務呢？200歲的老紳士，其策略可簡單概括為長期視角、業(yè)務獨立和人事協(xié)同。

所有太古系公司非常謹守本業(yè)，“我們只從事有經驗、且已向市場證明自己能夠管理的業(yè)務板塊”，其涉足新領域的態(tài)度非常審慎，不會因一時熱鬧而貿然進入，比如2000年前后，曾有建議太古進軍IT互聯(lián)網行業(yè)，即因為違背“不熟不做”的生意哲學，而遭到拒絕。

更重要的，太古只進入擁有控制權的業(yè)務，“我們會把產業(yè)的管理經驗、提升業(yè)務成長的知識全部投入到公司，沒有控制權就很難決定發(fā)展方向，太古的策略是長期持有且持續(xù)運營，不進行短期內買進賣出的財務投資”。賀安向《二十一世紀商業(yè)評論》（下文簡稱《21CBR》）舉例說，太古中國內地擁有的5個地產項目，均是自持性物業(yè)，長期運營，有時進入一項戰(zhàn)略業(yè)務甚至“做好虧錢的準備”，比如國泰航空和太古飲料業(yè)務，投資多年后才有收益，內地正重點發(fā)力的冷鏈業(yè)務，預期回報也會較長。

同時，太古旗下所有業(yè)務高度獨立，集團不刻意追求業(yè)務協(xié)同?！案鱾€業(yè)務板塊獨立經營，每一項業(yè)務或者下屬公司有自己的CEO和管理團隊，由他們負責業(yè)務開發(fā)和運營，只推進自己的事情；集團不進行統(tǒng)一經營和管理，放手業(yè)務單位自主發(fā)展，以調動其主動性和創(chuàng)造力?！辟R安告訴《21CBR》，太古在中國內地的下屬單元就完全自主制定業(yè)務計劃，提交預算，總部不下達考核指標，也不進行財務資源的調配，集團在中國的辦事處，更多負責統(tǒng)籌、磋商和聯(lián)絡的功能，以避免一榮俱榮、一損俱損。

集團影響業(yè)務的方式多是間接的，其中人力資源的作用尤其明顯?！拔覀兎浅Ｖ匾暼瞬诺呐囵B(yǎng)，尤其對服務性的行業(yè)來說，最終落實的根本就是人?！睋?jù)賀安介紹，最具代表性的人事政策是集團“管理培訓生計劃”，太古的管培生不需要高智商的天才式人物，更強調適應能力和與人溝通技巧，因為培訓生會被派駐到不同的國家和不同的業(yè)務部門，與各色人等打交道?！耙欢ㄒ泻軓姷撵`活性，如果比較教條和死板的話，在處理一些特殊問題時就不那么得心應手?！辟R安本人在太古曾經搬家10次，在香港住過3次，臺灣住過2次，馬來西亞、印度、斯里蘭卡、德國和菲律賓各1次。

太古每年在全球招募的管培生在30名左右，這些人來自不同的教育背景、不同的國籍和不同的膚色，散布在集團各業(yè)務單元和各層級，構成了一個頗具影響力的“文化共同體”，起著凝聚共識、鏈接業(yè)務的無形作用，且維持著非常高的忠誠度，比如賀安本人1988年加入太古，曾同時入職的10名同事中，就有7名留在太古。

借助于內部經理人群體的代代相承，太古集團運營非常平穩(wěn)，但這并不意味實際所有者可以完全袖手，掌舵的施懷雅（Swire）家族依然要時時面臨很多關鍵抉擇，比如1997年香港主權移交時，太古家族就選擇了留守。如今多數(shù)施懷雅家族成員居住在香港或者倫敦，也有成員曾常駐北京，對于時局時刻保持著一線最敏銳的洞察。