鄭吟簫

【摘 要】IPT組織模式是為了縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期而建立的跨職能團隊。IPT的建立降低了供應商管理職能的協(xié)調難度，但是也帶來了供應商管理人員隸屬不清、職業(yè)規(guī)劃受限等問題。建議IPT內的供應商管理人員加強同IPT及職能部門雙方的聯(lián)系；某些供應商管理職能集中由供應商管理部門統(tǒng)一規(guī)劃；給IPT內供應商管理人員提供更多職業(yè)發(fā)展機會。

【關鍵詞】IPT；供應商管理職能；優(yōu)勢及挑戰(zhàn)；建議

1 什么是IPT

產(chǎn)品開發(fā)的主要目標之一是縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期。如何對企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)過程進行有效的管理，指導和協(xié)調不同組織及成員的各項活動，整合資源以促進更快完成共同的目標是建立IPT的目的。所謂IPT（Integrated production team），在實際工作中又常被稱作“聯(lián)合攻關團隊”、“并行工作團隊”、“集成產(chǎn)品開發(fā)團隊”等，是以任務為導向，具有明確交付物，由跨單位、跨部門的不同專業(yè)人員和管理人員聯(lián)合組成工作團隊。IPT組織形式在民機主制造商行業(yè)中已廣泛采用。比如波音（Boeing）公司在波音777上全面應用并行工程的理念，成立了238個集成產(chǎn)品開發(fā)團隊（IPT），有關產(chǎn)品開發(fā)過程中產(chǎn)生的所有問題都在IPT內部協(xié)商解決。由于制造提前介入設計過程，減少了制造返工和工程更改的數(shù)量，提高了產(chǎn)品質量，在市場競爭中取得成功。該成功范例對于全球的航空制造企業(yè)都具有非常大的示范作用。

2 民機研發(fā)階段供應商管理的職能

在民機主制造商研發(fā)實踐中，供應商管理的職能主要集中在幾個方面。一是貨源開發(fā)。主要內容是搜集建立潛在供應商信息并建立潛在供應商信息庫，為供應商選擇提供數(shù)據(jù)。二是供應商選擇，包括信息征詢書及招標書的編寫、發(fā)放、回復評估，供應商商務評估及排序，合同談判及簽署等。三是供應商工程管理。是指在供應商選定之后，對其進行工程管理，具體涵蓋計劃管理、工程協(xié)調、風險管理、績效評估等，也包含信息管理、關系管理等。四是開發(fā)供應商，指的是對其能力的開發(fā)，是主制造商與供應商互相學習、彼此促進的過程，激發(fā)雙方的創(chuàng)新能力，提升雙方的合作層次。

3 供應商管理職能輸入IPT團隊的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)

每個IPT都對某一個具體的產(chǎn)品負責，在主制造商研發(fā)階段的環(huán)境中，通常指飛機的具體部位或具體系統(tǒng)。IPT中每個成員要保證把其所代表的職能部門的功能（專業(yè)技能）輸入到集成產(chǎn)品中去，對團隊負責。就IPT團隊中供應商管理人員來說，需要在IPT團隊負責人和職能單位負責人矩陣式領導管理下，將供應商管理的職能帶入IPT團隊中，具體來說把貨源開發(fā)、供應商選擇、供應商工程管理、供應商開發(fā)的標準、規(guī)范、流程和IPT團隊中的具體任務相結合，在IPT團隊中完成供應商管理的各項職能。

民機的研發(fā)是復雜的系統(tǒng)工程，各專業(yè)各系統(tǒng)的關聯(lián)度很高。在實踐中，供應商管理職能和其它職能如工程、制造、客戶服務、試飛、質量、計劃等一起納入IPT中，顛覆了傳統(tǒng)的串行組織模式，減少了供應商管理人員同其他職能間因溝通不暢造成的資源浪費和時間拖延，也更利于領導者在合適的時間作出合適的決策。

然而，雖然從事供應商管理的人員有備而進入IPT，但他們的隸屬關系仍在原單位，造成IPT團隊負責人對其管理困難，而且沒有足夠的激勵手段與懲治手段。供應商管理人員夾在中間，要為兩個（或者更多）領導工作，可能在各方面引起沖突。職能部門會認為已經(jīng)輸送了人員進入IPT，部門與項目就可以劃清界限了。比如在IPT運行發(fā)生關于供應商管理的問題時候，IPT成員一般向IPT負責人匯報，但IPT負責人由于專業(yè)限制無法指導解決，就需要供應商管理部門提供相應的流程、規(guī)范、辦法等，然后這時如果職能部門的領導存在本位主義，就很容易出現(xiàn)互相推諉、疲于協(xié)調的現(xiàn)象。

對于IPT團隊中的供應商管理人員來說，職能部門將其輸送到IPT中，職能部門本身的人力資源及工作開展在一定程度受到影響，可能會使職能部門的核心能力降低。同時，IPT成員在離開職能部門期間，可能無法學到職能部門的新知識，因此IPT成員的激勵和職業(yè)生涯規(guī)劃問題較難處理。

另外，如果IPT的層級過多，數(shù)量過多，每個IPT中職能代表過多，這時供應商管理人員的接口既有IPT團隊的其他人員，又有上級IPT的供應商管理人員和其他人員，同時還有職能部門的供應商管理同事。工作界面反而增加了，協(xié)調及決策的難度加大，IPT運行的效率降低了。

4 建議

IPT團隊中的供應商管理人員和自己所屬的供應商管理部門在工作中應保持良好的互動關系。特別是行使貨源開發(fā)、供應商選擇等供應商職能時候，IPT團隊的負責人（通常是研發(fā)工程人員）常常并不能給予專業(yè)上的支持和建議。很大程度上，這些職能都需要通過供應商管理部統(tǒng)一進行頂層規(guī)劃、流程制定、計劃分配才能完成。同時，供應商管理人員要融入IPT團隊，處于團隊中更了解項目的進展和實際，可以集中精力進行工程協(xié)調等工作?？傊坦芾砣藛T應該努力在項目和職能部門之間實現(xiàn)一種動態(tài)平衡。

關于個人職業(yè)生涯發(fā)展問題，這可以通過定期的績效評估，職能部門人員輪流進入IPT，評選先進個人貢獻者，公開表揚優(yōu)秀工作案例和成果，從職能部門和IPT團隊內互相甄選職能部門或IPT負責人呢等方式來解決。

【參考文獻】

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[3]王龍.民用飛機供應商管理職能體系分析[J].民用飛機設計與研究，2013.

[責任編輯：鄧麗麗]