Linda+A.Hill+Kent+Lineback

組織內(nèi)部的沖突、辦公室政治或者鬧劇，它們盡管名目各異，實質(zhì)相近。然而，無論是在工作場合還是其他場合，很少有人喜歡與別人發(fā)生爭執(zhí)或?qū)?。實際上，為了避免出現(xiàn)這種情況，許多人花費了大量時間和精力。

在近期召開的一次管理會議上，一位中層管理人員對我們抱怨說：“我不懂怎么處理辦公室政治。大家一直在明爭暗斗。在我上一份工作中，我只需要專心做好自己的事情。但這次不同了。我怎樣才能置身事外？”

很可惜，我們的答案或許并不是她想要的。她本人并不需要玩弄辦公室政治，但組織沖突是無法回避的，也不應(yīng)該回避。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，她對待辦公室政治的這種態(tài)度，在經(jīng)理人中非常普遍。但這會成為他們工作中的巨大障礙，甚至影響他們的工作效率。

這并非言過其實。

一位出版行業(yè)經(jīng)理人曾對我們講述過他的經(jīng)歷。在一次重要的工作小組會議上，對于跨部門使用編輯內(nèi)容的問題，他認(rèn)為應(yīng)該堅持公司的政策，他甚至給出了非常有說服力的實例來支持自己的主張。

公司的政策是鼓勵免費共享非競爭性內(nèi)容，這對他的業(yè)務(wù)模式至關(guān)重要。但在會上，他發(fā)現(xiàn)，很顯然，那些反對他的人在會前就已經(jīng)通過氣了。并且，針對希望調(diào)整的部分，他們已經(jīng)事先達(dá)成了一致。實際上，在他還沒給出自己的理由之前，他們就已經(jīng)確定了工作小組的正式立場。

你是否覺得這不公平？對他來說，這是又一個骯臟的辦公室政治的例子。他告訴我們：“我從來不玩這種把戲?！?/p>

我們認(rèn)為，他混淆了兩種不同的辦公室政治。一種是狹隘的，只是為了滿足個人的需求;另一種則純粹是在某些重要問題上的分歧。我們想知道，當(dāng)某一業(yè)務(wù)真的面臨危機(jī)時，尋求同盟、建立統(tǒng)一戰(zhàn)線有錯嗎？

我們問他：“你為什么不在會議之前與工作小組的成員進(jìn)行溝通，與他們?nèi)〉靡恢履?？?/p>

其實，我們從來不建議，經(jīng)理人要“有政治意識”，或者要“玩政治”。但是，對于無處不在的政治環(huán)境，經(jīng)理人必須愿意并且能夠在其中發(fā)揮有效作用。他們的成功不僅取決于他們對團(tuán)隊的管理能力，還包括對組織內(nèi)其他部門施加有效影響的能力。

我們發(fā)現(xiàn)，許多經(jīng)理人會選擇遠(yuǎn)離是非，只有在迫不得已的時候，他們才會硬著頭皮去處理是非。他們誤解了組織沖突的本質(zhì)。他們只是簡單地認(rèn)為，組織沖突就是不和諧，或者是組織設(shè)計缺陷的體現(xiàn)。甚至有人認(rèn)為，組織沖突只是因為不同的小團(tuán)體在爭權(quán)奪利。實際上，沖突是不可避免的。主要原因在于，所有現(xiàn)代化組織內(nèi)部都具有3個特點。

1.勞動分工。組織通過為不同個人和團(tuán)隊分配任務(wù)實現(xiàn)有效運行。沒有人是無所不能的。雖然他們在同一個機(jī)構(gòu)框架下工作，但這些團(tuán)隊會形成各自的觀點、目標(biāo)和需要優(yōu)先完成的任務(wù)。

2.相互依賴。要完成各自的工作，每個團(tuán)隊都需要依賴組織內(nèi)的其他團(tuán)隊。沒有一個團(tuán)隊靠單打獨斗就能正常運轉(zhuǎn)，或取得成功。

3.資源稀少。沒有哪個組織能滿足內(nèi)部團(tuán)隊的所有要求，因此必須取舍。在分配資金、人力、空間、時間和精力等資源時，總會有輸家和贏家。所有團(tuán)隊都希望自己是贏家。

大部分組織沖突的產(chǎn)生并不是為了某個人的自身利益，而是因為不同團(tuán)隊對公司應(yīng)采取的行動在觀念上存在合理的差別。比如，公司應(yīng)該投資哪個市場？應(yīng)該在哪里建廠？應(yīng)該生產(chǎn)哪種產(chǎn)品？

對確實存在的業(yè)務(wù)問題持不同觀點，我們認(rèn)為是合理沖突，但更多情況下，合理沖突看起來更像是個人沖突，因為各方為了堅持己見，不免情緒化。這種反應(yīng)雖然很可悲，但也符合人性的特點。這并不會使問題本身變成私人事務(wù)，但所有當(dāng)事人必須將自我與基本問題剝離開來。既然組織沖突不可避免，而且因為通常會涉及重大問題而無法回避，經(jīng)理人需要了解組織沖突典型的解決辦法。

我們總是認(rèn)為，只有依靠數(shù)據(jù)、通過理性分析才能做出選擇，才能告訴所有當(dāng)事人，什么是“正確的”或者“最佳的”答案。但可惜，盡管分析非常有用，常常能帶給人啟發(fā)，但一些重要的問題太過復(fù)雜，根本找不到毫無爭議的答案。

如果經(jīng)理人對有意識地積累和利用影響力感到困擾，不妨設(shè)想一下缺乏影響力的后果。他和他的團(tuán)隊只能任人擺布。權(quán)力確實會帶來腐敗，比如歷史上那些作惡多端的人，他們在為自己的惡行辯護(hù)時總是會說：“我別無選擇。我必須執(zhí)行命令?！?/p>

要成為高效的管理者，必須具備足夠的影響力。為了實現(xiàn)自己團(tuán)隊的目標(biāo)，管理者必須有能力對其職權(quán)范圍之外的人員和團(tuán)隊施加有效影響。組織也需要有影響力的管理人員發(fā)出自己的聲音，來保證組織的正常運轉(zhuǎn)。

培養(yǎng)影響力的最佳途徑是建立互利的長期關(guān)系。只要始終以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己公開、誠實、公平和尊重，擁有影響力是水到渠成的事。

當(dāng)然，在合理沖突之外，肯定有人在玩辦公室政治。確實有一些“職場惡棍”希望高人一頭。“玩政治”與在政治環(huán)境中發(fā)揮影響力截然不同。應(yīng)對不良“政治斗爭”的方法是與身邊的人加強往來，而不是躲著他們，獨善其身只會降低管理者的影響力和效率。

（摘自美國《財富》）