種昂

6月4日，家住上海普陀區(qū)武寧路的田女士收到了華潤萬家旗下Tesco中國樂購超市（以下簡稱“Tesco中國”）郵寄來的優(yōu)惠券。其中，不僅有她愛吃的“老干媽”，有丈夫常喝的啤酒，還有孩子的二段奶粉。當(dāng)田女士打開奶粉罐后意外地發(fā)現(xiàn)，奶粉果真快吃完了，6個月大的嬰兒奶粉正是該從一段升級二段的時候。

這一切并非巧合。

長期以來，Tesco中國通過對以往購物行為的采集、分析，對每一個會員個性化需求做出預(yù)測，通過發(fā)放優(yōu)惠券的形式進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。就像望遠(yuǎn)鏡能讓人們感知宇宙、顯微鏡能讓人們觀察微生物一樣，通過“大數(shù)據(jù)”這家連鎖超市公司了解到每一位顧客的消費(fèi)需求。

在傳統(tǒng)零售業(yè)利潤率已降至1%、房租和人工成本不斷飆升的當(dāng)下，中國本土最大的零售商——華潤萬家在重組Tesco中國一年后正醞釀借助后者優(yōu)勢推行一場數(shù)據(jù)變革。

潛藏的財富

兩年前，搬家后的田女士第一次邁進(jìn)附近的樂購超市，獲得了一張會員卡。大多數(shù)中國超市，會員卡只有積分、打折的簡單功能。Tesco中國卻利用“大數(shù)據(jù)”對田女士每次采購的總量、偏愛哪類產(chǎn)品、產(chǎn)品使用頻率等消費(fèi)行為進(jìn)行記錄、分析。隨著數(shù)據(jù)不斷累積，田女士及其家庭的消費(fèi)需求、習(xí)慣和偏好也在不斷對焦中變得精準(zhǔn)。

Tesco公司信奉一種理念——You are what you buy（即，你買什么你就是什么樣的人）。如果一個男性會員在過去十幾周常常采購火腿、方便面和啤酒，他極有可能還是單身；如果女士的購物籃中接連出現(xiàn)奶粉、尿布，她應(yīng)該是一個年輕的母親；如果一個家庭主婦多次采購中既有老年人的保健品，又有孩子的玩具，她似乎有一個三代同堂的大家庭……

“大數(shù)據(jù)”讓Tesco中國公司窺到了更多商機(jī)。在加入會員12周后，田女士開始不定期收到樂購針對個人定制的優(yōu)惠券，在企業(yè)數(shù)據(jù)庫中她像一千多萬樂購中國會員一樣被按照多種標(biāo)準(zhǔn)劃分到不同組群。

單個消費(fèi)信息看似就像一粒金沙零散、無用，但海量數(shù)據(jù)聚集起來，就能形成一座碩大的金礦。關(guān)鍵是能否找到打開金礦的方法和路徑?！安杉头治鱿M(fèi)數(shù)據(jù)能夠透過消費(fèi)行為識別顧客需求，劃分類別能夠摸清這一群組消費(fèi)者的個性與共性，從而在日常消費(fèi)中進(jìn)行精準(zhǔn)引導(dǎo)、營銷?！盩esco中國公司市場部總監(jiān)鄧旭如是說。

而孕婦就是在將消費(fèi)者進(jìn)行劃分后，被Tesco中國最為看重的一類會員。人的一生中總有幾次消費(fèi)行為習(xí)慣發(fā)生明顯改變的時期，從妊娠期需要護(hù)膚品、防輻射裝，生產(chǎn)后消費(fèi)奶粉、尿布，嬰兒成長期采購?fù)婢摺⑼b，懷孕生子的消費(fèi)特征十分明晰、極易辨別確認(rèn)。

更為重要的是，從懷孕到兒童三歲前是家庭消費(fèi)需求最旺盛的時期，每人每年平均消費(fèi)開支可達(dá)四千元以上。這是任何一個超市都希望獲得的客戶群體。

根據(jù)Tesco中國大數(shù)據(jù)分析結(jié)果，一小部分的顧客構(gòu)成了利潤的一大部分一即80：20原則，在任何一個連鎖店，前100名消費(fèi)最高的顧客和最底層的4000名顧客價值相當(dāng)。

顯然，辨識目標(biāo)客戶的身份是贏得他（她）們的前提。

精準(zhǔn)營銷

大數(shù)據(jù)絕非如許多人想象中是鎖在黑色服務(wù)器中充滿運(yùn)算法則的枯燥計算，它對現(xiàn)實商業(yè)社會有著不可估量的價值。促銷被一位樂購員工形容為出海捕魚，面對茫茫大海大數(shù)據(jù)能夠清楚地告訴船上的漁夫應(yīng)該在何處撒網(wǎng)，才能捕捉到“大魚”。

如果一個顧客被劃分在高端消費(fèi)人群，卻常常購買抹布，大數(shù)據(jù)就會向她推送高級廚紙；一到情人節(jié)，系統(tǒng)就會向單身男女寄出巧克力的優(yōu)惠券；每逢雞蛋打折，老年女性消費(fèi)者就會收到減價的信息……

每兩個月，樂購就會根據(jù)顧客的消費(fèi)記錄挑選與其最相關(guān)的10張商品優(yōu)惠券，連同2張“滿立減”優(yōu)惠券郵寄給顧客。精準(zhǔn)的促銷使得樂購優(yōu)惠券的有效回收率高達(dá)25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行2%-5%的水平。而自從2007年樂購在中國上線會員制度以來，每年會發(fā)出近1億張優(yōu)惠券。

同時，Tesco中國還嘗試著針對細(xì)分人群進(jìn)行深度營銷，組建了十多個俱樂部，其中有單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等。超市為“分類俱樂部”制作了不同版本的“俱樂部雜志”，刊登最吸引這些細(xì)分人群的促銷信息和關(guān)注的話題?！按髷?shù)據(jù)分析、精準(zhǔn)化營銷，歸根結(jié)底是為了培養(yǎng)顧客的忠誠度?！编囆裰赋?，忠誠顧客是任何一個企業(yè)最為寶貴的財富。

根據(jù)Tesco中國測算，在上海每人每年超市購物平均花銷約為1000元，如果在樂購超市消費(fèi)超過一半以上就可稱之為忠誠顧客。1個忠誠顧客消費(fèi)金額能抵得上7個普通顧客，如果顧客忠誠率提高5%，超市的利潤率將增加25%以上。

在沒有被華潤萬家收購之前，最初Tesco公司涉足大數(shù)據(jù)正是起源于“顧客忠誠計劃”。上世紀(jì)90年代，Tesco更多關(guān)注供應(yīng)商而忽視了顧客，市場份額不斷喪失?！癟esco”在英國一度成了“失敗”的代名詞。更換總裁后，Tesco推出了后來聞名全球的“顧客忠誠計劃”。每個會員在季度末不僅會得到過去一季度所有花費(fèi)1%的抵扣券，還會得到“大數(shù)據(jù)”分析出的顧客可能會喜歡商品的優(yōu)惠券。每個季度數(shù)百萬張優(yōu)惠券幫助Tesco市場份額從1995年的16%上升到了2003年的27%，一舉成為英國最大的連鎖超市。

在零售業(yè)界有種說法，沃爾瑪是個了不起的采購者，Tesco是個了不起的銷售者。全球最大的管理咨詢和技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商埃森哲中國公司總監(jiān)錢冰認(rèn)為，Tesco在全球零售業(yè)會員制最為成功，其秘訣就是通過大數(shù)據(jù)分析過往消費(fèi)記錄預(yù)判每一名顧客的潛在需求，從而進(jìn)行個性化營銷。

錢冰解釋道，當(dāng)收到的優(yōu)惠券含有大量所需商品時，顧客會認(rèn)為超市“懂我”，不是一味把不需要的商品推銷出去，而是在用心提供私人定制化服務(wù)。

大數(shù)據(jù)時代剛剛到來，商業(yè)價值的發(fā)掘僅是冰山一角。Tesco在對顧客精準(zhǔn)營銷的同時，也嘗試著用大數(shù)據(jù)指導(dǎo)企業(yè)自身的經(jīng)營管理。

如果大數(shù)據(jù)分析出周邊地區(qū)顧客以高端人群為主，超市采購的商品就要更加注重品質(zhì)，超市環(huán)境布局也要更加舒適；如果以低端人群為主，應(yīng)該經(jīng)常打折促銷，縮短貨架間距以加快顧客流動性。

有一次，大數(shù)據(jù)測算到樂購超市購買餅干、麥片和牛奶的顧客分別只占3%、1%和9%，但交叉購買率卻達(dá)到了13%。這時，Tesco就“無中生有”地創(chuàng)造了一個消費(fèi)節(jié)日——早餐節(jié)，將三種商品聯(lián)合打折促售，這時交叉購買率就能提升到30%。

大數(shù)據(jù)還能幫助超市重新規(guī)劃商品的布局。啤酒與奶粉看似毫不相關(guān)，但大數(shù)據(jù)卻發(fā)現(xiàn)，父親為嬰兒購買奶粉的同時，總會順道捎上兩罐啤酒犒勞自己。這時，超市就需及時調(diào)整布局，方便顧客。

Tesco中國商品部總監(jiān)宋曉俊介紹，如果某種新進(jìn)商品銷量快速提升，大數(shù)據(jù)就會提示應(yīng)把商品從貨架的頂端移至視覺端。有些看似銷售額很低的商品，大數(shù)據(jù)卻分析得出，一旦缺失這種商品，就會喪失許多忠誠顧客，比如四川麻椒。

同時，“大數(shù)據(jù)”還能為超市商業(yè)活動提供支持，給出最佳投入產(chǎn)出方案。如，大多數(shù)超市經(jīng)常推出購物返現(xiàn)金活動，可究竟是88元返10元還是98元返10元，往往決策者也很模糊?？蓪嶋H上，二者投入產(chǎn)出比差距很大。在剛剛過去的一場樂購促銷中，大數(shù)據(jù)就能清晰地測算出，超市平均投入1元的營銷成本最終得到了3.5元的業(yè)績收入。其中，1元是顧客為達(dá)到購物底線而支出的，0.5元是為滿足返現(xiàn)而多支出的，其余2元是因為促銷顧客多了一次購物的開支。

數(shù)據(jù)變革

2015年6月，是華潤萬家與Tesco中國重組一年的日子。作為全國最大的零售巨頭，華潤萬家集團(tuán)此時正在借助Tesco的優(yōu)勢醞釀一場數(shù)據(jù)變革。

在華潤萬家與Tesco中國融合的一年里，華潤萬家已經(jīng)投入1億元開始對會員卡信息逐一確認(rèn)，清理不真實的會員資料，為大數(shù)據(jù)變革進(jìn)行前期準(zhǔn)備。同時，華潤集團(tuán)方面正在同Tesco旗下英國鄧韓貝公司洽談戰(zhàn)略合作。后者主要業(yè)務(wù)正是顧客數(shù)據(jù)分析，被業(yè)界稱為“世界上最了解顧客特性的公司”。

當(dāng)初，華潤集團(tuán)之所以愿意出巨資并購虧損的Tesco中國業(yè)務(wù)，看中其大數(shù)據(jù)分析的能力正是主要原因之一。

中國零售業(yè)大致經(jīng)歷了這樣幾個階段。最初，中國企業(yè)競爭的是產(chǎn)品質(zhì)量與價格?？僧?dāng)價格火拼難以為繼時，企業(yè)開始跑馬圈地、以規(guī)模擴(kuò)張控制傳統(tǒng)渠道，謀求更高的利潤?？墒?，當(dāng)電商崛起后傳統(tǒng)“渠道為王”的神話也被逐漸擊碎。

眼下，中外零售巨頭們都不得不面對一個殘酷的現(xiàn)實——行業(yè)平均利潤率只有1%，但地租房租、人工水電成本卻是一路飆升，不斷吞噬本已微薄的利潤。越來越多的零售巨頭認(rèn)識到，身處“互聯(lián)網(wǎng)+”時代、面對海量信息，憑借數(shù)據(jù)革命從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)商機(jī)、發(fā)掘財富，成為一條轉(zhuǎn)型自救的生路。

在鄧旭看來，如果能打通多種業(yè)態(tài)的會員體系，將Tesco大數(shù)據(jù)分析能力與整個華潤集團(tuán)旗下海量會員資源相結(jié)合，未來就可能實現(xiàn)對一個人進(jìn)行完整生命周期的消費(fèi)管理。

（據(jù)《經(jīng)濟(jì)觀察報》，有刪節(jié)）