閆肖鋒

中國股市虛火盛。新三板上，只要沾上“工業(yè)4.0”“互聯(lián)網(wǎng)+”，把企業(yè)“染”成搞機器人、搞網(wǎng)絡(luò)的，股價立馬被炒上數(shù)十倍甚至百倍。

有中國版“工業(yè)4.0”規(guī)劃之稱的《中國制造2025》公布后，“工業(yè)4.0”這一未來全球工業(yè)界的最酷標(biāo)簽，成為今年中國的熱詞?？烧嬲摹肮I(yè)4.0”什么樣？

據(jù)報道，南京有工廠引進(jìn)了德國最先進(jìn)的工業(yè)設(shè)備，但卻未能生產(chǎn)出和德國一樣的產(chǎn)品，其中的“秘密”就是人的問題。德國產(chǎn)業(yè)制造里有一批“工匠”即熟練技工，這些技工對產(chǎn)品硬件的精度、尺寸的配合、磨具的溫濕度都能精妙把控，生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)高價貴、行銷全球。而反觀中國，以前的“八級老師傅”所剩無幾，光有設(shè)備不能成活。工業(yè)4.0非一日之功，技能積累（所謂know-how）是中國和德國企業(yè)最大的差距。

冷靜者質(zhì)疑，工業(yè)水平跨越2.0、3.0，直接上升到4.0，有炒作之嫌。而且，股市上這些概念炒作也完全違背了定向扶持實體經(jīng)濟的初衷。

當(dāng)許多國內(nèi)企業(yè)迷上互聯(lián)網(wǎng)思維之際，做快做大，唯“快”字當(dāng)頭;而工業(yè)4.0的創(chuàng)始國德國卻一直秉持“工匠精神”，憑對產(chǎn)品的精雕細(xì)琢、追求完美和極致品質(zhì)行銷全球。

德國企業(yè)為什么不熱炒互聯(lián)網(wǎng)思維？

7月8日，歐洲東方商學(xué)院、德中洞見主辦了“2015洞見之德國問道”，之后記者們在德國法蘭克福、斯圖加特、紐倫堡、柏林等地走訪了八家家族企業(yè)，其中有保時捷、Ritter Sport巧克力、頂尖鉛筆品牌輝柏嘉（Faber Castell）等制造業(yè)，還有哈尼爾集團、wilo se、Klüh ?multiservices等物流服務(wù)企業(yè)，這些企業(yè)有的已傳承數(shù)百年。

保時捷（PORSCHE）是其中較年輕的家族企業(yè)，1936成立，已傳至第三代。仍以斯圖加特為研發(fā)和生產(chǎn)中心，在企業(yè)現(xiàn)代化的廠區(qū)仍保留有紅磚老廠房。據(jù)保時捷的人員介紹，那是他們傳統(tǒng)的標(biāo)志，也是家族企業(yè)哲學(xué)所在。

據(jù)觀察，保時捷有這樣三條哲學(xué)：

一是品質(zhì)精神。這里組裝一部車只需9小時，后序檢測調(diào)適需要5天，出廠則需要數(shù)月。保時捷的訂單最快也需3個月，有些配置高的甚至需要提前一年預(yù)訂。盡管需求旺盛，但該企業(yè)并不急于擴張。

為保證品質(zhì)，保時捷除玻璃和發(fā)動機外，均為手工組裝。擋風(fēng)玻璃過于沉重，機器人操作更精準(zhǔn)嚴(yán)實，而發(fā)動機擰螺絲較單調(diào)費力，也由機器手代勞。而其他工序均為手工組裝。

可見，好的工人永遠(yuǎn)比機器人更精準(zhǔn)，更有靈活性。這就是制品與藝術(shù)品的區(qū)別。

保時捷共有7500名組裝工人，6500名研發(fā)和服務(wù)人員，可見研發(fā)和服務(wù)在該企業(yè)的重要性。

參觀時，工廠負(fù)責(zé)人提醒不要踩腳下的黑色磁膠帶，那是機器人工作軌跡。所謂工業(yè)4.0的優(yōu)勢，表現(xiàn)在訂單處理和生產(chǎn)自動化上。在保時捷工廠，工人負(fù)責(zé)組裝，機器人負(fù)責(zé)搬運，全場通過WIFI遙控和聯(lián)絡(luò)，井然有序。

二是不盲目擴張。保時捷保持著細(xì)水長流的生產(chǎn)節(jié)奏：從來未有所謂淡季，即便金融危機時也不淡。介紹人員的解釋是，保時捷的需求是不會受金融危機影響的，因為這個群體不差錢。

由于受廠房限制，又處于市區(qū)，保時捷每天只能生產(chǎn)200輛車，年產(chǎn)不過6萬輛，僅二三百億元的產(chǎn)值，和其他汽車巨頭動輒上千億產(chǎn)值無法類比。不輕易急速擴張、不愿加班，與其說是德國家族企業(yè)的特點，不如說是德國企業(yè)的普遍特點。

三是精益精神。寶時捷售價每部12萬歐元起，屬汽車中的奢侈品?？蛻粢话愣际琴彽诙?、三輛車時才選保時捷。人們購買的與其是一部車，不如說是精益求精的哲學(xué)：你開的是一部藝術(shù)品，或者駕馭某種人生態(tài)度。

據(jù)介紹，保時捷的技工至少要培訓(xùn)三年以上，上崗前還要集訓(xùn)兩三個月。為避免單調(diào)，各工種之間可以調(diào)換，這需要技工是全面手。據(jù)記者觀察，這里上年紀(jì)的熟練工不少，他們一般干到老（60-65歲退休，現(xiàn)在可以延長至67歲）。負(fù)責(zé)人PierreSchippert 道出了一個令人感到震驚的事實：雖然保時捷在德國其他城市也有一些生產(chǎn)工廠，但是技術(shù)含量最高的發(fā)動機，以及整車的組裝，都是在斯圖加特的工廠完成的。其中老技工的技藝（（know-how）是核心競爭力。

德國制造之所以能成為品質(zhì)標(biāo)志，除德國人動手能力強、講究精益的精神外，技工教育是關(guān)鍵。德國實行雙向教育，學(xué)生們在初中開始分流，大部分去了職業(yè)技術(shù)學(xué)校。在德國，熟練工人很搶手，由于這方面短缺不得不到南歐進(jìn)口技工，高級藍(lán)領(lǐng)也比普通白領(lǐng)收入高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也經(jīng)常從藍(lán)領(lǐng)中提拔。

保時捷這類德國企業(yè)的核心競爭力是老帶少、傳幫帶式的師徒制，這樣技藝（know-how）被傳承下去;而家族企業(yè)的長期穩(wěn)定又讓企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)文化得以傳承。正是工匠精神、家族傳承和現(xiàn)代科技形成的鐵三角讓德國制造立于不敗之地，身處互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口不曾動搖。

所謂互聯(lián)網(wǎng)思維不過是手段，最終目的是能讓產(chǎn)品行銷全球、企業(yè)基業(yè)長青。

“鉛筆貴族”輝柏嘉已歷250載。

德國企業(yè)為什么不熱衷于上市？

“德國為什么能成為歐洲經(jīng)濟發(fā)展的引擎？”面對這個問題，德國咨詢公司Berlin Partner 國際事務(wù)負(fù)責(zé)人Thomas Einsfelder的回答是：“因為德國的股市不發(fā)達(dá)?！?/p>

這個回答實在有點出乎意料。Einsfelder解釋說，德國98%都是中小企業(yè)，因為德國的股市不發(fā)達(dá)（全德國不過800家上市公司），他們很難在把公司做好之后立刻拿去上市，圈錢退出，因而不得不做更為長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。而這些中型企業(yè)中，有很多都是家族企業(yè)，他們比較“一根筋”，信奉世世代代流傳下來的經(jīng)營哲學(xué)——“活下去”比什么都重要，因此他們不會純粹追求利潤，也不擅長資本運作，更是從來沒想過上市。而這也進(jìn)一步加劇了德國股市的不發(fā)達(dá)。“不過，也正因為資本市場不發(fā)達(dá)，許多德國企業(yè)，尤其是家族企業(yè)，都會老老實實地把產(chǎn)品做到最好，把管理做到最好，反而讓德國的實體經(jīng)濟變得特別強大?！?

目前，對中國企業(yè)影響最大的可分為美國模式和日德模式。美國模式以連鎖模式和互聯(lián)網(wǎng)模式為主，做快做大，上市擴張，以盡快占領(lǐng)更多市場份額為目的，手段是價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)和資本運作。與此相對的是日德模式，與其家族企業(yè)和民族性高度相關(guān)，本份、執(zhí)著、技術(shù)控、完美主義，區(qū)別于美國的高速擴展模式、上市模式，因此在日德鮮有超級互聯(lián)網(wǎng)公司誕生。

美國模式對中國企業(yè)影響甚巨。集中的表現(xiàn)就是“唯上市論”導(dǎo)致的隱憂正在成為問題。好像一上市，企業(yè)的問題就一了百了。對照當(dāng)前上市的浮躁之風(fēng)，日德家族企業(yè)步步為營的做法更有借鑒意義。

德國企業(yè)為什么不熱衷于上市？因為德國企業(yè)中92%都是家族企業(yè)，有些是業(yè)界翹楚，有些是“隱形冠軍”，比如化工醫(yī)藥界人們耳熟能詳?shù)陌荻h高、默克……家族企業(yè)的一個共同特點就是“念舊”。

記者曾經(jīng)采訪過玻璃業(yè)的“隱形冠軍”——漢氏玻璃（Glausbau Hahn）的第三代掌門人漢氏夫婦。漢氏玻璃的重量級客戶包括埃及國家博物館、盧浮宮、北京故宮等世界頂級博物館。這家百年企業(yè)堅決不上市，甚至刻意把規(guī)?？刂圃?50人以內(nèi)（超過150的熟人圈極限容易叫不上名字）。

Hahn先生告訴記者，公司規(guī)模是他的父親提出來的，當(dāng)公司的人數(shù)在規(guī)定范圍之內(nèi)，作為老板，你叫得出每個人的名字，了解他們的性格、家庭，知道他們的需求，老板和員工之間的情感維系極為密切。當(dāng)人數(shù)一旦超出，老板就可能叫不出員工名字，不得不聘請職業(yè)經(jīng)理人來管理公司，和員工之間的關(guān)系就逐漸疏遠(yuǎn)，于是員工或許就會不那么賣力地工作，或許會離職，原本那種“以公司為家”的氣氛也不復(fù)存在了。

家族企業(yè)會把員工及其忠誠、技術(shù)、生產(chǎn)工藝都保留在企業(yè)內(nèi)。不會像一些大公司那樣，為了更低價的勞動力成本遷廠或?qū)⑸a(chǎn)在全球范圍內(nèi)外包。即使在經(jīng)濟最不景氣的時候，也不輕易裁員，許多員工在這些家族企業(yè)中一干就是一輩子，甚至三代同在一家企業(yè)的也不在少數(shù)。

而企業(yè)一上市，一切為之改變。為業(yè)績擴張，為業(yè)績遷廠，為業(yè)績裁人，而且按上市條例，企業(yè)必須公開專利技術(shù)……

上市重要，還是將企業(yè)打造成命運共同體重要？金錢能長久維持一個命運共同體嗎？錢聚人（心）散的現(xiàn)象在中國企業(yè)中并不鮮見。

德國制造為什么能行銷全球？

德國版工業(yè)4.0的基礎(chǔ)是其精益制造。換句話講，是德國制造“+互聯(lián)網(wǎng)”，而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”。工業(yè)4.0首先要求其2.0、3.0要扎實，扎實的工業(yè)基礎(chǔ)，扎實的企業(yè)制度，扎實的技工隊伍。

“德國制造”成為了質(zhì)量和信譽的代名詞，其過程最值得被當(dāng)作廉價代名詞的“中國制造”借鑒。直到上世紀(jì)初，“德國制造”仍是以山寨別國為名，而今天德國的機械、化工、電器、光學(xué)，直到廚房用具、體育用品都成為世界上質(zhì)量最過硬的產(chǎn)品，這一逆襲過程中品質(zhì)主義和工匠精神功不可沒，家族企業(yè)的傳承不可或缺。

德國人生產(chǎn)的圓珠筆摔在地上10多次，撿起來依然可以用。國際鉛筆業(yè)隱形冠軍輝柏嘉（Faber-castell）的員工對記者說，他們的現(xiàn)任董事長會爬上數(shù)十米高的塔頂將鉛筆扔下，務(wù)必不折才對產(chǎn)品品質(zhì)放心。

據(jù)媒體報道，一次記者招待會上某記者問彼得·馮·西門子：“為什么一個8000萬人口的德國，竟然會有2300多個世界名牌呢？”回答是：“靠的是我們德國人的工作態(tài)度，是對每個生產(chǎn)技術(shù)細(xì)節(jié)的重視。”記者反問：“企業(yè)的最終目標(biāo)不就是利潤的最大化嗎？”答：“不，那是英美的經(jīng)濟學(xué)，我們德國人有自己的經(jīng)濟學(xué)。我們德國人的經(jīng)濟學(xué)就追求兩點：一是生產(chǎn)過程的和諧與安全;二是高科技產(chǎn)品的實用性。這才是企業(yè)生產(chǎn)的靈魂，而不是什么利潤的最大化。企業(yè)運作不僅僅是為了經(jīng)濟利益，事實上，遵守企業(yè)道德、精益求精制造產(chǎn)品，更是我們德國企業(yè)與生俱來的天職和義務(wù)！”這位西門子掌門人說到“天職”上去了，“天職”是什么意思？就是“上帝要你干的事”。

武漢大學(xué)歷史學(xué)院教授李工真曾問過一位德國的企業(yè)家，為什么德國的產(chǎn)品動不動就“能用100年”呢？他這樣回答道：“這有兩方面的原因。一個原因是，我們德國沒有資源，幾乎所有重要的工業(yè)原材料都是靠國外進(jìn)口來的，所以必須物盡其用，盡量延長使用期，這才是對原材料最大的節(jié)約。另外一個原因是，我們德國人認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，主要體現(xiàn)在是否‘經(jīng)久耐用上?！?/p>

務(wù)實耐用曾經(jīng)是“中國制造”的標(biāo)志，無論是曾經(jīng)的中華老字號還是“永久”“飛鴿”等品牌。只是這些“傳統(tǒng)美德”在企業(yè)做大做快的過程中丟掉了。當(dāng)然，企業(yè)制度是另外一個根本問題——誰來對“中國制造”的長久品牌美譽度負(fù)責(zé)？

瘋狂的股市，最終需要堅實的產(chǎn)業(yè)來支撐?！把伞惫蓛r再攀升，也要回到企業(yè)競爭力的基本面上來。

中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)、上檔次需要基本面上的改觀，這個基本面就是中國制造的智能化和精益化——其中，品質(zhì)主義和工匠精神是需要把持不變的精髓。

對中國家族企業(yè)的啟示

德國專注家族傳承研究的WIFU學(xué)院的Tom Russen教授介紹說，德國以家族企業(yè)為主，但只有10%的家族企業(yè)能傳至第四代。看來，在德國“富不過三代”這個定律也成立。但10%成功傳承的企業(yè)一直積累下來也是相當(dāng)可觀的。

在本次“2015洞見之德國問道”論壇上，“做大不如做強，做強不如做久”再次被提了出來。如何“做久”？記者觀察為兩點：一個是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，另一個是員工。

歐洲東方商學(xué)院院長鄭賦提到山東孟子故居一塊墓碑上的銘文：繼往圣，開來學(xué)。家族企業(yè)如何“繼往開來”？領(lǐng)導(dǎo)人是個關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)須“德惠兼?zhèn)洹?，方能下屬追隨。有德又給實惠，下屬不但追隨，而且還尊敬你。

按鄭賦的歸類，有德有才是上品，有德無才是次品。而無德無才只是廢品，無德有才是危險品。地溝油不是博士研發(fā)出來的嗎？還有毒品不是化學(xué)博士炮制出來的嗎？

鄭賦繼而講解道，作為被領(lǐng)導(dǎo)者，則要盡本分，負(fù)責(zé)任。但做事不能太滿。曾國藩為何將書房命名為“求缺齋”？

德國家族企業(yè)也講求家道家風(fēng)傳承的重要性，各知名家族企業(yè)都建有自身博物館。如本次巡訪的哈尼爾博物館類似于中國的宗祠，老哈尼爾留下的自傳，類似于家訓(xùn)，成為企業(yè)理念。東西方在傳承方面，方法和手段都是非常類似的，只是講法不同而已。對于一個立志基業(yè)長青的企業(yè)來講，家道家風(fēng)的傳承比業(yè)務(wù)更重要——業(yè)務(wù)會更新?lián)Q代，但家道家風(fēng)不變。

精誠的員工是企業(yè)“做久”的另一重要元素。輝伯嘉的負(fù)責(zé)人ErichKunde稱：“經(jīng)濟危機是暫時的，但是那些具有技能的員工一旦走了，就不會再回來了?！?/p>

企業(yè)競爭力來自為客戶創(chuàng)造的價值。誰創(chuàng)造的價值？是員工。

本次參會的東北企業(yè)家劉曉彬點評道：家族企業(yè)如果把員工當(dāng)成本就是短期行為，如果把員工當(dāng)投資就是長期行為。企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上，工資和福利計入成本，自然會誤導(dǎo)資方想盡辦法節(jié)約成本，造成短視，威脅企業(yè)的長期發(fā)展。我們的心里要清楚，付給員工的工資和福利待遇是投資，多一些，最有利于企業(yè)的長久。

歐洲東方商學(xué)院陳超教授提醒企業(yè)家道：“我們到德國學(xué)什么？學(xué)理念、傳承之道和全球化。前兩個其實我們中國人本來足俱，比如內(nèi)斂低調(diào)、不冒進(jìn)，我們傳統(tǒng)也有且上升到理論、家訓(xùn)。在家族傳承方面中國傳統(tǒng)并不弱。我們中國企業(yè)家有責(zé)任，將傳統(tǒng)文化運用到實踐之中?！?/p>

“君子務(wù)本。本立而道生?！笔裁词侵袊易迤髽I(yè)之“本”？富二代培訓(xùn)班講孝道、并讓參會者背誦。在鄭賦、陳超看來，中國傳統(tǒng)文化中其實“兵器很多”，關(guān)鍵看你會不會用。

對于德國家族企業(yè)而言，面臨的問題是股東太多以至難于決策，比如國際醫(yī)藥巨頭默克（MERCK）有三百多人的家族股東，所以你是否愿意為家族犧牲個人利益成為守則。

對于尚年輕的中國家族企業(yè)而言，面臨的問題是接班人太少或二代不愿接班的問題。由于缺乏職業(yè)經(jīng)理人制度，中國家族企業(yè)只有傳下一代。但前提是企業(yè)要先經(jīng)營好自己的家族，這是所有事業(yè)的根基。只要這棵“家族樹”還在，事業(yè)不在二代，或許可以在三代、四代有“真命天子”出現(xiàn)。當(dāng)然，首先要保障財富安全，否則一切無從談起。

本次論壇上，致力于家族企業(yè)研究20年之久的Sabine B.Rau教授畫出了一棵“家庭樹”，根基是家庭，樹干是企業(yè)，樹葉是環(huán)境，首先根基要穩(wěn)。