趙桂霞

2007年7月，我做了一年校長以后接受組織的第一次檢驗，其中有一項是“教職工對班子成員和班子的滿意度”。我的得分極低。

我相信，如果不是因為廣文中學是2006年兩校合并需要磨合，如果不是因為我初任校長而且此前從來沒有在學校做過管理工作，這樣的滿意度會導致一個結果，那就是調(diào)整崗位。

基于以上的原因，組織上原諒了我，讓我繼續(xù)留任。

我也陷入了痛苦的反思之中。問題到底出在哪里？

2006年兩校合并，在做好學校各項常規(guī)工作的同時，沒有忘記對學校發(fā)展進行頂層設計。我們在調(diào)研的基礎上確立了學校發(fā)展的愿景，大家一致認同創(chuàng)建“學生喜歡、教師幸福、家長滿意、社會認可的理想學校”；隨后又在行動研究中明晰了發(fā)展軌跡，并確立了“主題發(fā)展”的工作策略——一年突出一個主題，用主題發(fā)展帶動全局提升。第一學年圍繞“教師發(fā)展”主題，我們作了大量研究，各項舉措也都是在研究中尋找并逐步確立為發(fā)展教師的相關機制。

似乎這一切都做得很科學——沒有拍腦瓜，沒有想當然，這些舉措也并非出自我校長的個人意愿——可為什么老師會不滿意？

因為，我們之間缺乏溝通。

一個沒有溝通的學校，改革創(chuàng)新越多，得到的反饋越不理想

那一年合校，我們都特別忙，我和班子成員之間、干部和老師之間，上下執(zhí)行得多、溝通得少，甚至有些事項都來不及商量。

一個沒有溝通的學校，改革創(chuàng)新越多，得到的反饋就越不理想。因為，一個人外顯的行為是由其內(nèi)在的因素——那些我們看不見的習慣、感覺、想法決定的。

他怎樣想，才能怎樣做。每個人只受自己意識的支配。

校長的想法，雖然經(jīng)過團隊研究出來，但沒有變成每個人的想法。于是，越是讓他這樣做，他的內(nèi)心就越會有沖突，不滿意也就自然地顯露出來。

原來，是這些藏在冰山下的“個人因素”起了決定性作用。

我深信，管理的最高追求是激發(fā)和調(diào)動每個員工的積極性。積極性外顯于行為，而決定一個人有無積極行為，取決于他的想法。因此，所謂調(diào)動積極性，就是把每個個體的感覺、想法激發(fā)出來，使之與團隊共同的想法一致起來。而要達到這樣的目標，只有溝通。

于是，我認識到，溝通是校長管理工作的重要內(nèi)容。

正如著名組織管理學家巴納德所言：“溝通是一個把組織的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段?！睋?jù)管理學家研究，管理者70%的時間要用于與被管理者溝通；沒有做成的事，70%是沒有溝通或者溝通無效造成的。

缺乏溝通的各項工作，上下都當作任務來完成。團隊中只有上面一個人有積極性，難以完成一個團隊建設理想學校的重大使命。溝通在管理中具有核心價值，或者說，管理的本質(zhì)在于有效溝通。

后來我發(fā)現(xiàn)，溝通，并不簡單。

2008年，廣文中學第二屆畢業(yè)生離校。因為2007年第一屆畢業(yè)生離校時的“破壞性”行為，我們想通過開發(fā)“離校課程”，給畢業(yè)生上好“最后一課”，讓孩子們帶著美好、情感和愛離開校園?！半x校課程”設計出來后，我?guī)У叫諘吓c大家溝通。當我把開發(fā)背景、過程、內(nèi)容、實施方式等一股腦兒地陳述以后，校委會成員無一人支持。書記陳述了他的理由：一個小時的畢業(yè)典禮，我們都管不住學生；如果延長為一天時間的所謂“離校課程”，學校會變成什么樣？

這種架勢，是我做校長以來從來沒有遇到過的。也讓我感覺到，真正的溝通是要面臨挑戰(zhàn)的，但正是在這種挑戰(zhàn)中才能達到真正的理解和認同。

這種挑戰(zhàn)的背后有什么？信息本身不是溝通，簡單的信息傳遞不是溝通，溝通是溝通者向被溝通者表達一種感知、傳遞一種期望，推動對方思考，讓對方接納和認同，這才是真正的溝通啊！

美國經(jīng)濟學界和政界劃時代的學者約翰·肯尼思·加爾布雷思有一句名言：當人們證明改變思想和沒有必要改變思想的選擇時，人人都忙著證明后者。

這句話的背后，又告訴了我什么？

我相信，人的大腦是有思維圖式的，或者說思維路徑。不僅2007年，包括在學校工作多年的人都知道畢業(yè)生離校時的場景。每個人的大腦里裝上了這樣的思維圖式：畢業(yè)離校會有不安定因素發(fā)生。

習慣的東西，左右著校務委員的想法。

溝通的本質(zhì)在于突破思維定式，讓每個人的大腦里形成一個新的思維路徑，才能從本質(zhì)上接納，得到大家的支持。

于是，這個議題留待下次會議集體研究。會后，我與校務委員一個一個分別溝通。不再是我說方案，而是從問題開始傾聽他們的想法。一對一溝通中，我們都會聚焦相同的問題，很容易達成共識。

當個別溝通后，第二次提交校務會，全部通過。“離校課程”順利實施，大家收獲了前所未有的感動。

而我的收獲是，我弄清了溝通的實質(zhì)。溝通，不是自己去解釋、說明什么，而是推動對方自己思考、理解、建構，一旦對方厘清了事情的本質(zhì)，大家會以前所未有的積極性投入進來。

學校的一些改革創(chuàng)新尤其是重大改革事項，提前個別溝通十分重要。因為每個人思維的路徑不一樣，于是個別溝通成了學校改革創(chuàng)新前的重要一環(huán)。

溝通需要校長“放下自己”，推動對方自主思考

在我與每個校務委員溝通的時候，我發(fā)現(xiàn)了一個有意思的現(xiàn)象：我提出相同的問題，得到不同的回應；我對方案內(nèi)容的相同陳述，對方的理解也各不相同。這讓我意識到，每個人在建構新的圖式時，都受到自己舊有圖式的制約。所以，接收相同的信息，會加工出各不相同的東西來，帶來理解上的偏差。

2011年，我的一次親身體驗，讓我真正理解了這一點，也從此知道，溝通必須雙向互動，方式途徑必須多元。

那是一個游戲，用六張小紙條擺成一個要求的圖形。

我藏在厚厚的窗簾后，向我的學生發(fā)出指令；四個學生根據(jù)我的指令，擺放圖形。當我們結束游戲，看他們擺放的圖形時，沒有一幅圖與我手中的圖一致，四個學生的圖也各不相同。

我非常吃驚！我的表達很清晰啊。問題出在哪里？

反思游戲的過程，我發(fā)現(xiàn)了我的問題：我是看著圖形加工成語言信息發(fā)出指令的，從圖形到我的語言信息，已經(jīng)進行了一次加工過程，這次加工包含有我的個人痕跡；我是發(fā)令者，沒有請求對方表達一下他的理解與我的表述是否一致，看看有無理解上的偏差。溝通的單向性，成了我們溝通的重要障礙，而厚厚的窗簾所導致的溝通方式的單一性，是另一個重要原因。

溝通，必須是雙向的行動。之后，每當聽完與我溝通者的陳述以后，我都會先試著用我的語言理解他的表達，而每次效果也都很好。

溝通的手段，必須是多元的。研究發(fā)現(xiàn)，在人際溝通中，第一印象8%來自說話的內(nèi)容，37%來自聲音聲調(diào)，55%來自肢體語言。語言、肢體、語氣、聲調(diào)、手勢等，都是溝通的重要手段。因此，“重大事情必須當面溝通”。

當這樣溝通以后，發(fā)現(xiàn)工作起來特別順暢。

但我又遇到了問題。

在我關注的溝通中，都是我有想法后去跟團隊成員溝通。但身為校長，總有很多干部、教師帶著請示來，或者為了得到一個解決問題的答案，甚至來尋求一個解決問題的辦法。

“校長，你說這事怎么辦？”

每次，我都會用心用力地替他思考，給他一個辦法。結果發(fā)現(xiàn)，他并沒有按照我說的辦法去做，還是按照自己的想法走了。

這樣的事情不是發(fā)生過一次。什么原因呢？

我知道，一定不是干部故意不按照校長的想法去做，而是他自己的大腦本來裝著他的思考。如果校長不能放下身段、傾聽陳述，推動對方自己思考，生發(fā)出新的辦法來，我們的想法再好，也落不到實處。相反，因為總是替下屬“背猴子”，我自己的事情常常需要晚上進行。

溝通的基本問題，在于心態(tài)。放下自己，推動對方自主思考，應是校長在溝通中的作為。

我也領悟到，領導力其核心就是管理者改變?nèi)藗兯季S的能力；領導之道，在于推動對方自主思考的溝通中；溝通就是一種領導力，溝通的藝術就是領導的藝術。

溝通是把一道道“墻”變成一扇扇“門”的過程

我對數(shù)據(jù)特別敏感。在深圳機場的洗手間里，我看到了卷筒外張貼的紙張上寫著：深圳機場每年消耗的廁紙，等同于1370棵20年樹齡的樹木；數(shù)量：117500卷；重量：82250kg。那一天，我用紙?zhí)貏e仔細。

走到洗手盆前，第一次在國內(nèi)使用黃色的擦手紙，心中感到蠻幸福的，感覺自己為保護環(huán)境做了貢獻。抽紙盒上有這樣的文字：使用再生紙，減少森林砍伐。

這就是數(shù)據(jù)的魅力！在工作中，善用數(shù)據(jù)有助于化解很多棘手問題。

2012年7月，當我把初三年級部主任的接力棒又交給剛剛送走畢業(yè)生的陳主任時，她很焦慮。在8月份舉行的一年一度暑期中層以上干部研討會上，她不斷向我傾訴她的困難和壓力。解決她的焦慮情緒，引導她發(fā)現(xiàn)問題，尋找問題背后的原因，關注解決問題的辦法和措施，成了我的當務之急。找了一個閑暇的空當，我們開始了如下的溝通：

你考慮初三的工作多久了？幾天，幾周，還是更長時間？

多久想起一次來？每小時，每天，或者每周幾次？

你每次考慮這件事情需要多少時間？用幾分鐘還是幾個小時？

這件事情對你來說有多重要？以1到10為序，你給這件事情打幾分？

對你來說，這件事情的優(yōu)先次序如何？以1到10為序，排第幾？

你想得最多的問題是什么？把思考最多的重要問題依次排下來。

……

我發(fā)現(xiàn)，當我們的溝通用數(shù)據(jù)表達時，陳主任的眉頭越來越舒展，注意力開始關注解決問題，尋找方法，而不是陷在問題本身。兩個小時的交流，她已經(jīng)有了關于調(diào)動教師積極性、激發(fā)學生主動性、課堂高效愉悅、常規(guī)管理等諸多辦法。初三學部的工作思路形成了，工作備案表配發(fā)。開學后，初三工作秩序井然，我們一步步收獲著當初設定的目標。我再也看不見她的愁容了。如今，她負責初二學部，主導著初一學部，她幸福地工作著，團隊的每個人也都很幸福。

現(xiàn)在的廣文校園里，不再是一個腦袋想問題，而是每個人都在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。每年學期工作分享，總能聽到各個部門基于問題的工作創(chuàng)新。這些小創(chuàng)新年年不斷，而且很有實效，推動了校園的改變：學生更加喜歡這里，老師在這里更加幸福。這些年，廣文依然進行著改革創(chuàng)新，但老師的滿意度上升了。

溝通，是把一道道墻變成一扇扇門的過程。門開了，心通了，氣順了，事也就好辦了。