文／王 斌

京東+美的：合作背后的產(chǎn)業(yè)鏈爭奪

文／王 斌

最近一段時間，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)企業(yè)合作、合資的案例有很多個，小米入股美的，萬達入股快錢，騰訊、百度與萬達合作電商，360與酷派合作手機……

這些都是產(chǎn)業(yè)融合的例子，合作目的也非常容易理解，或為智能家居，或為電商，或為智能硬件。最新消息是京東宣布與美的進行戰(zhàn)略合作，這個涉及物流、倉儲、智能云、大數(shù)據(jù)的合作更值得好好研究，因為這涉及傳統(tǒng)企業(yè)更多產(chǎn)業(yè)鏈層面的變革。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的風口上，忌“單打獨斗”

互聯(lián)網(wǎng)確實帶來了巨大的革命，深深影響了社會組織方式、企業(yè)組織管理、供應鏈，一切效率都在被互聯(lián)網(wǎng)提升，去中心化、去中介化成為大趨勢。

傳統(tǒng)企業(yè)需要對互聯(lián)網(wǎng)做出快速反應，這不僅僅是產(chǎn)品的智能化這么簡單，更為重要的是傳統(tǒng)企業(yè)從組織管理方式、企業(yè)運作等方方面面的改變。由于傳統(tǒng)企業(yè)缺少互聯(lián)網(wǎng)基因，在轉(zhuǎn)型的過程中必然面臨一些技術(shù)上的問題，比如，云計算、大數(shù)據(jù)、電商、O2O等等。

無論是美的還是海爾都試圖通過自己來實現(xiàn)這些技術(shù)上的突破，但這些嘗試最終都難以獲得好的結(jié)果。因為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)人才、技術(shù)方面并無積累，臨時搭建團隊必然無功而返。

早在2009年，我以咨詢顧問的身份受邀到某家電巨頭參與一個企業(yè)轉(zhuǎn)型服務的項目，這個項目就是企業(yè)自己組建團隊做互聯(lián)網(wǎng)的事情。一個月后我告訴公司副總裁，這個項目必然失敗，是自欺欺人。

在我全面論證項目不可行后，這個項目組浩浩蕩蕩的40余人被集體遣散，企業(yè)少走了彎路，少損失了工資開支，也少耽誤了這40多人的前途。

接著，在我的建議和撮合下，該公司與一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，宣布推出全國首個生活服務手機。雖然最終由于客觀條件、企業(yè)自身因素導致項目并未最終獲得市場效果，但這個合作輕松達成，并被業(yè)界稱贊做事的思路是對的。

這個故事也再次證明，傳統(tǒng)企業(yè)站在轉(zhuǎn)型風口上，依靠自身的力量難以完成，必須與互聯(lián)網(wǎng)公司合作。單打獨斗的年代已經(jīng)過去，傳統(tǒng)企業(yè)必須迅速扭轉(zhuǎn)觀念?！兑捉?jīng)》有云：與人同則物必歸焉，授之大有。

電商應占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈更多環(huán)節(jié)，忌“輕平臺”

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變了觀念尋求合作之后，互聯(lián)網(wǎng)公司應該如何做？

我認為：互聯(lián)網(wǎng)公司應以“無形化有形”的姿態(tài)進入傳統(tǒng)企業(yè)中，占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈更多環(huán)節(jié)，而非更少環(huán)節(jié)。

而事實是，一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭正在放棄產(chǎn)業(yè)鏈更多環(huán)節(jié)，錯誤地去中心化。這意味著在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無法滲透到企業(yè)的更深層面，因此無法發(fā)揮作用。

水是無形的，有縫必入，而有些互聯(lián)網(wǎng)公司卻主動放棄進入縫隙的機會，這無疑是自殺。

京東與美的的合作就是一個非常好的案例。合作的新聞稿是這樣寫的：“美的與京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方計劃加強在智能家居及渠道拓展等領(lǐng)域的合作，2015年美的在京東的銷售目標是100億元。此次簽約旨在為雙方在物流、大數(shù)據(jù)、智能應用、渠道和售后服務上的全方位合作奠定堅實的基礎?！?/p>

我記得劉強東曾經(jīng)談過一個“甘蔗理論”。他說企業(yè)就如同一棵甘蔗，能留給自己折的節(jié)數(shù)越多意味著越有價值。事實上，這就是占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈更多環(huán)節(jié)的意思?；ヂ?lián)網(wǎng)公司一直以來都認為自己是輕公司，這是互聯(lián)網(wǎng)公司的先天優(yōu)勢，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)像水一樣流入傳統(tǒng)企業(yè)之后，這種觀點就要發(fā)生改變。

以電商為例。從前電商被認為只是線下店鋪的線上模式而已，就是為了賣貨，現(xiàn)在看來這個觀點是錯誤的。賣貨只是電商提供服務的一種形式而已，物流、倉儲、大數(shù)據(jù)、智能云服務等似乎成了重頭戲，并且會在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中起到巨大推動作用。

而這種商業(yè)形態(tài)或者說商業(yè)競爭方式也正在大行其道。所有人認為小米公司是制造和銷售手機的企業(yè)，雷軍說我們是互聯(lián)網(wǎng)公司，未來要賣的是增值服務，于是小米高速增長，4年估值達到450億美元。就連最受崇敬的企業(yè)家任正非在最近的講話中都在談，“我告訴消費者BG的余承東，要讓桃樹結(jié)出西瓜來?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)以無形化有形，讓很多產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式、運作模式都發(fā)生了改變。所以電商企業(yè)不再只是賣貨的，而是要通過銷售這個最為前端的環(huán)節(jié)，滲透到企業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈。而京東已經(jīng)先于對手做了布局，投巨資做倉儲物流，構(gòu)建智能云平臺，做眾籌、分期等金融業(yè)務等等，這就意味著京東與國美、蘇寧的競爭已經(jīng)不在一個層面上。這就如同小米與其他手機企業(yè)的競爭不在一個層面上是一個道理。

類似京東等電商企業(yè)與品牌商全流程合作之后，無論是商品價格、品質(zhì)、營銷、服務都會打上互聯(lián)網(wǎng)公司的烙印，甚至讓用戶通過電商平臺參與產(chǎn)品的定制，真正實現(xiàn)按需生產(chǎn)，定制包銷，帶動電商公司的物流、倉儲、大數(shù)據(jù)、金融業(yè)務全面發(fā)展。這讓電商公司不僅是銷售平臺，而是成了傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈互聯(lián)網(wǎng)化的重要組成部分。這個時候電商還去打簡單的價格戰(zhàn)嗎？

而當前一些互聯(lián)網(wǎng)公司總是強調(diào)平臺化，去中心化，以謙遜的姿態(tài)讓傳統(tǒng)企業(yè)自己利用平臺轉(zhuǎn)型，然而由于缺少專業(yè)化的幫扶手段，在產(chǎn)業(yè)鏈的多個環(huán)節(jié)淺嘗輒止，甚至過早地主動放棄電商、搜索等多個業(yè)務。放棄這些業(yè)務無異于放棄對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，導致其想要做的金融、O2O業(yè)務都如無根之木。

互聯(lián)網(wǎng)公司要想幫助傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須把各種業(yè)務真正落地化，成為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的規(guī)劃師，轉(zhuǎn)型機器發(fā)動的燃料和血液，互聯(lián)網(wǎng)公司絕對要看著不再像是互聯(lián)網(wǎng)公司才可以。

看山不是山，看水不是水，這確實是當前的一種潮流，一種嶄新的商業(yè)模式。當然任何商業(yè)模式和企業(yè)都無法基業(yè)長青，但在某一個歷史階段中，未雨綢繆的企業(yè)、順應潮流的企業(yè)才能成為弄潮兒。