文／丁 丁

這個全球500強為何突然找不到自信了？

文／丁 丁

前不久，筆者應邀和一家跨國公司的營銷團隊做閉門交流。這家全球500強的公司，曾經風靡多時，至今體量依然，但他們現(xiàn)在自稱為“傳統(tǒng)的IT公司”。

這家外企曾經的國際品質、高性價比、獨特的服務支撐體系等等，隨著電商興起的沖擊，這些優(yōu)勢不再。

它在中國，向來鼓勵局部創(chuàng)新，但前提是需要在全球戰(zhàn)略之下來完成。隨著全球定位逐漸模糊，于是，各地的市場費用投入不夠堅決，更難說精準。

這家公司是誰并不重要，我們暫且簡稱為“500強”吧。重要的是這支營銷團隊遇到了什么困惑，他們在關心什么，值得關注。

他們最頭痛的事情就是：“一次次看到各個行業(yè)新的營銷熱點出現(xiàn)，一次次卻都與自己錯失交臂?！倍辏@些營銷熱點都是他們引領的。

他們今天的危機感更加強烈：在移動互聯(lián)網時代，他們應該做什么，應該怎么玩呢？如果丟掉移動互聯(lián)網，他們注定全盤皆輸。

交流之后，筆者私下里形成了一個結論是：“500強”如果不能“置之死地”，很難“后生”，他們的機會反而屬于那些小企業(yè)。

下面邀請你一起來“剝洋蔥”。

先看看他們提出幾個疑問

筆者應邀分享的是2014年操刀做過的幾個社會化營銷的案例。案例本身不再啰唆，亮點在分享之后，“500強”團隊對我提出的疑問。

疑問一：

在聽完中糧腰果發(fā)動自組織做“吃貨大賽”的案例時，“500強”團隊慣性提問的問題是：你們從哪里找到的水軍，能創(chuàng)造這么多好玩的內容？

他們在按照慣性思考問題。

我笑著反問：這個20天完成的社會化營銷活動，請問你們認為需要發(fā)動多少人才可能創(chuàng)造這么多好玩的內容呢？

這些UGC（用戶自產內容）的內容，足夠讓企業(yè)做一兩年微博和微信的內容。

“500強”團隊說：或許把自己已有的幾個4A公司服務商的團隊全都發(fā)動起來，也搞不出來這么多。

他們沒有看到，高手在民間，借助移動互聯(lián)網，話題、社交、互動、參與、激發(fā)，可以把這些高手聚集起來，完成推廣宣傳、口碑傳播放大、共同豐富品牌內涵、產品迭代提升。

疑問二：

在聽完“三個爸爸”兒童空氣凈化器案例如何在細分市場快速啟動，以及“大可樂3”手機如何25分鐘在京東完成預售1萬部的案例之后，“500強”團隊慣性提問的問題是：你們邀請了多少“熟人”來點贊、轉發(fā)？這些銷售額中，你們自己實際刷了多少單？新客戶的轉化率到底有多高？制造事件之后，達到現(xiàn)在的品牌效果，你的費用總投入有沒有達到千萬……

“500強”還是在按照慣性思考問題。

他們沒有認識到：

如果只是一次一兩千萬元的銷量行為，一次幾千元上萬元的點贊推廣活動，就能成為引起全行業(yè)關注的事件？

刷單作假，只是廠家的自娛自樂，你的品牌何以能夠建立？你的品牌故事何以得以自發(fā)傳播？

另外，你們每年的品牌費用投入過億，今年砸出了幾個水花呢？

事實上，以上疑問，幾乎是每個傳統(tǒng)營銷人在與我交流時，都會提到的問題。

傳統(tǒng)企業(yè)的慣性行為是這樣的

品牌建設，原來是閉門生產出來，完成勾兌潤色之后講給用戶。他們這種玩法可謂嫻熟，但似乎總需要那層魔術幕布的遮擋才能完成。

如果突然撇去那塊幕布，他們就不會玩了。

這是中國的傳統(tǒng)企業(yè)的所有問題。尤其擅長發(fā)揮品牌的力量（當然不少只是廣告的力量）！擅長發(fā)揮渠道的力量！也相信員工的能量（全員營銷的概念風靡一時）！

但是，要想發(fā)揮老顧客的力量？這時候他們會變得很不自信，會猶豫遲疑，甚至想都不敢想。

為什么？

因為不論是渠道，還是員工，都是他們的生意合謀者，他們曾經向一個共同的群體合謀——他們口頭上的上帝（消費者）。

今天，讓“500強”與消費者合謀起來？這幾乎是讓他們自拆魔術。

“沒有這樣的人去做這些小創(chuàng)新”

“500強”隊員對我提出的一個個疑問，其實是他們在每個問題上在做自我檢視。

中間，“500強”團隊得出了一個匪夷所思的結論：距離用戶更近？在我們公司，沒有這樣的人做這些事情。

因為，這些都是“公司”的事情，公司對外發(fā)言都是要有謹言慎行的，不可能從內部推出一個甚至幾個這種與用戶對話的人。

即便能找到這樣的人，也找不到“有逼格”的職業(yè)經理人，老大更不會輕易出來上躥下跳的……

對他們來說，要想與用戶距離更近？顯然很難。

KPI考核，毀了他們！

“500強”團隊的好奇還在繼續(xù)。繼續(xù)說。

比如：他們不斷追問我，三個爸爸空氣凈化器耗費那么大的力氣，只是要形成一種“偏執(zhí)狂爸媽”的定位，聚焦于爸媽人群，是不是太小眾？如何評價每一次推廣的有效性呢？如何評價每一次的投入產出比？

“你這么做小眾，你的平均成本得多高啊？這種玩法能不能形成規(guī)模效應？”

“你怎么可能整合這些資源呢？你怎么可能邁出了這些邊界的呢？”

……

大品牌曾經有太多優(yōu)勢、太多資源可用，經歷過辛苦打拼的人們，高高在上；執(zhí)行層、一線戰(zhàn)士，與上層代溝嚴重，而且屢經換防，現(xiàn)在真正落地干活的人，更明白如何順水行舟，他們早已忘記了當初發(fā)展時期的艱辛和嘗試動力。

他們以前的做法，都是投放廣告、直接中介化執(zhí)行所有的對外傳播，他們的評價體系也都是圍繞這個展開的，比如：到達率、曝光頻次、點擊率、千人訪問成本……ROI考核體系明確，內部工作的評價體系明確，在你的既有規(guī)則之下做好自己的事情，是最安全的，也是最理所當然的。

你跨出腳步做創(chuàng)新，一旦失敗，則可能被放大成為罪責。

在2007年，索尼前董事天外伺朗寫過一篇文章，《KPI考核毀了索尼》。2013年這篇文章在中國企業(yè)里引發(fā)了大討論。當時文章里提道：因為考核主義的導向，導致了索尼的“激情集團”（公司那些不知疲倦、忘我狀態(tài)的集體）消失了，“挑戰(zhàn)精神”消失了，團隊精神消失了。

當時我頗為不解。如今，面對這家500強企業(yè)的諸多疑問，讓我的認識加深了。

大家距離KPI更近，但失去了抱團啃硬骨頭的風氣。

大家各自在自己的邊界里打轉轉，互不“侵犯”、各自為安，看似每個人都做好了自己“坑”里的工作，但失去了一氣呵成、步步緊逼的攻勢，也越來越看不到協(xié)同作戰(zhàn)的團隊風氣。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”在越來越多的團隊里成為期許。

在KPI這個圈圈里面，膽小的人，裹足不前。膽大的人，伸頭探腦，遲疑難定。

他們即便距離市場很近，但他們距離市場的變化不見得近。

現(xiàn)在的工具應用頻出，受眾關注度頻頻轉換，熱點轉換加快。他們往往希望能夠抓住一個有效陣地，形成依賴。所以，他們對新變化、新趨勢，甚至已經失去了掃描能力和關注能力。

“500強”以前的做法，都是做“以一持萬”的事情，然而，如今的“去中心化”的時代，這種只會做大、不會做小的習慣，大事玩不出來花樣，“小事”不愿做（看不上小創(chuàng)新），結果只會失聲，品牌快速被人遺忘。

新的嘗試，如果不能從小（細分）起步，就不可能向大（主流）跨進。如果他們還夢想著一個產品通殺、一個玩法通殺，他們就不會有本質變化。

他們自己的話說：一次次看到各個行業(yè)新的熱點出現(xiàn)，一次次卻都與自己錯失交臂。

只是借助個人的驅動力去嘗試創(chuàng)新，一定不會成為氣候，無法實現(xiàn)一個組織的創(chuàng)新。

而這恰恰是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的機會。

這些新品牌，只要有明確的人群目標，只要選取了目前人群聚集的陣地、并發(fā)動了他們的參與熱情，就一定會有人關注、傳播、分享和互動。它的衡量標準很簡單：有沒有傳播、有沒有影響力、有沒有關注度。

有效信息只要能被傳播出去（比如兒童空氣凈化器，比如偏執(zhí)狂爸媽、新爸媽對孩子的愛，比如創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)情懷等等），就是一定能打動人心。

在變化加速的年代，大企業(yè)有大企業(yè)的優(yōu)勢，但他并不會總是領先；小企業(yè)有小企業(yè)的靈活，總能尋找到機會（當然，小企業(yè)的機會并不是大企業(yè)留給你的，而是消費者留給你的）。

至少，小企業(yè)有一個機會是不會改變的：你距離變化更近。

【總結】

1. 有時候，如果說一個企業(yè)的玩法落后了，或許不只是它一個個體的落后，而可能是一個模式的落后，一個群體的落后，一個產業(yè)鏈的落后（它的服務商們）。

2. 你的團隊是不是落后了？來自于這個團隊是否自我設定了邊界，而且只是這個邊界里面“逛游”。你們是否設定了邊界，一個重要的衡量標準就是：你有沒有隨時學習、隨時變化、隨時與人合作的開放心態(tài)，而且不是慣性前行。

3. 顛覆別人是創(chuàng)新，作為成功者通常希望下一步是保護成果。只有持續(xù)顛覆自己，才會持續(xù)創(chuàng)新。

（丁丁：北京聯(lián)思達整合營銷機構CEO，微信公眾號：深度粉銷。）