劉賢方

自2008年金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)每天都在創(chuàng)造無(wú)數(shù)新的奇跡。在經(jīng)濟(jì)全球化與社會(huì)信息化的共同推動(dòng)下，資本、人才、信息等創(chuàng)新要素在全球范圍內(nèi)加速流動(dòng)。隨著新金融、新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，如果你沒(méi)能在競(jìng)爭(zhēng)中搶占新一輪科技創(chuàng)新的制高點(diǎn)，那就等于失去了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。在競(jìng)爭(zhēng)的潮流中，隨時(shí)都會(huì)出現(xiàn)“小魚(yú)吃大魚(yú)”的奇觀。企業(yè)如此，國(guó)家亦如此，想要保持持續(xù)的發(fā)展與繁榮，就必須注入創(chuàng)新活力。

一個(gè)企業(yè)最大的隱患，就是創(chuàng)新精神的消亡。當(dāng)下中國(guó)不缺乏創(chuàng)新，但許多創(chuàng)新不過(guò)是打著“創(chuàng)新”旗號(hào)，行著“營(yíng)銷”之實(shí)。大量的O2O項(xiàng)目、智能家居、可穿戴設(shè)備，不過(guò)是借著當(dāng)下最火的概念，進(jìn)行著圈錢(qián)或是賣產(chǎn)品的營(yíng)銷行為。

中國(guó)缺乏的是創(chuàng)新的初心。企業(yè)家們往往急著奔跑，急著創(chuàng)新，急著做風(fēng)口上的豬，卻忘了停下來(lái)回望自己奔跑的初衷。企業(yè)家本是從事破壞性創(chuàng)新的群體，只有回歸創(chuàng)新本質(zhì)，創(chuàng)造出新的需求和市場(chǎng)，而非空有創(chuàng)新的行為，才能借著新的浪潮，占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)自己當(dāng)初改變世界的夢(mèng)想。

小魚(yú)吃下大魚(yú)

如今，剃須刀已經(jīng)算是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品了，生產(chǎn)技術(shù)成熟、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。在這樣的行業(yè)想要大賺一筆實(shí)在太難了，但哈里斯公司卻做到了。它橫空出世，從紅海中殺出，并迅速崛起。

哈里斯地處紐約，由兩個(gè)美國(guó)小伙子創(chuàng)辦，而他倆都不是行業(yè)中的人。據(jù)說(shuō)，僅僅是因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)上的剃須刀不滿意，他們就決定去創(chuàng)業(yè)。

2013年3月，哈里斯從電子商務(wù)入手，正式上線。它所賣的剃須刀屬于中高檔產(chǎn)品（含五個(gè)刃的刀片）。由于供貨方是德國(guó)一家不出名的小企業(yè)Feintechnik，所以允許哈里斯貼自己的品牌標(biāo)簽。公司的網(wǎng)站設(shè)計(jì)風(fēng)格簡(jiǎn)單，方便顧客操作，產(chǎn)品也只有兩個(gè)套餐，其中低價(jià)位的套餐僅賣15美元，包括一個(gè)剃須刀架、三個(gè)刀片和一瓶剃須膏（比吉列產(chǎn)品便宜約30%）。除此之外，就是鋪天蓋地的網(wǎng)上推廣，但它業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅猛，一年內(nèi)就達(dá)到了10萬(wàn)的顧客數(shù)量。盡管公司仍處在虧損狀態(tài)，所幸今天的華爾街對(duì)網(wǎng)絡(luò)公司的估價(jià)并不是以盈利為標(biāo)準(zhǔn)，而是基于增長(zhǎng)率。

2014年1月，哈里斯公司宣布獲得1.23億美元的基金投資，緊接著便以1億美元收購(gòu)了德國(guó)Feintechnik公司，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的縱向整合、產(chǎn)銷結(jié)合。這似乎讓人不敢相信，一家存在才10個(gè)月的輕資產(chǎn)公司，收購(gòu)了一家擁有93年歷史的制造廠商。前者的員工總?cè)藬?shù)才30人，而后者的公司規(guī)模則達(dá)420人，平均工齡為13年。這可以稱得上是一個(gè)商業(yè)奇跡，而哈里斯在虛擬向?qū)嶓w轉(zhuǎn)化的速度上也是破紀(jì)錄的。

剃須刀市場(chǎng)一直由吉列、舒適兩大寡頭主宰。從某種程度上說(shuō)，哈里斯是以喝它們的血來(lái)壯大自己的。這足以說(shuō)明，在今天這個(gè)時(shí)代，機(jī)會(huì)并不一定專屬于那些行業(yè)老大，也可能被有創(chuàng)新意識(shí)的小公司取得。它們雖名不見(jiàn)經(jīng)傳，卻能異軍突起。雖然那些行業(yè)巨頭樹(shù)大根深，但在這些有生命力的小公司的挑戰(zhàn)下，行業(yè)大佬們苦心經(jīng)營(yíng)多年的市場(chǎng)，很可能瞬間土崩瓦解。

打破習(xí)慣思維

令人的費(fèi)解的是，在今天這個(gè)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的威力已經(jīng)盡人皆知了，而那些行業(yè)老大為什么不先發(fā)制人呢？憑借其品牌、技術(shù)及資金上的優(yōu)勢(shì)，率先發(fā)展起強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，以捍衛(wèi)自己的市場(chǎng)。更具體地說(shuō)，面對(duì)新技術(shù)的危險(xiǎn)，為什么不是Barnes & Noble 或Border （兩者都是連鎖經(jīng)營(yíng)的書(shū)店巨頭，但后者已破產(chǎn)）搶先一步占領(lǐng)電商市場(chǎng)，反而讓亞馬遜有了可乘之機(jī)？

沃爾瑪公司從折扣商店開(kāi)始，而后發(fā)展起山姆會(huì)員店、沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，接著又是沃爾瑪社區(qū)店。它以商業(yè)模式的創(chuàng)新成為了偉大的實(shí)體零售公司。但它還是沒(méi)能抓住網(wǎng)絡(luò)銷售的商機(jī)。

同樣的，為什么不是諾基亞、摩托羅拉這樣的手機(jī)業(yè)大佬先開(kāi)發(fā)出智能手機(jī)，而讓蘋(píng)果、三星等原來(lái)在行業(yè)外的公司成功上位？在汽車制造這種擁有全球性寡頭的行業(yè)，為什么是特斯拉率先推出了電動(dòng)汽車，而不是通用汽車、福特、豐田、奔馳等擁有世界范圍的市場(chǎng)份額及無(wú)限資源的巨頭？

這樣的歷史還在不斷重現(xiàn)。

事實(shí)上，那些行業(yè)的先驅(qū)也試圖在今天有所作為。如Barnes & Noble、沃爾瑪?shù)?，它們也都有自己的電子商?wù)平臺(tái)，而諾基亞、摩托羅拉也都先后開(kāi)發(fā)了智能手機(jī)，那些汽車制造公司也都在研發(fā)電動(dòng)車。只不過(guò)它們玩不過(guò)那些新入場(chǎng)的企業(yè)。這確實(shí)令人難以理解。為什么這些在行業(yè)中苦心經(jīng)營(yíng)多年，有大量累積的巨頭，無(wú)法發(fā)揮出自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？

西點(diǎn)軍校的教官威廉曾提到過(guò)美國(guó)社會(huì)學(xué)家的一個(gè)實(shí)驗(yàn)，它可以很好地解釋這一現(xiàn)象。

研究人員把五只猴子關(guān)在一個(gè)巨大的籠子里，在籠子頂端掛一串香蕉。猴子看到香蕉就都爭(zhēng)著爬上去搶，但就在香蕉伸手可及時(shí)，籠子外的工作人員便用消防龍頭噴出強(qiáng)水流沖擊這些猴子。最終猴子都摔了下來(lái)，而且全身都濕透了，又冷又痛。在經(jīng)歷了反復(fù)數(shù)次這樣的實(shí)驗(yàn)后，猴子們就再也不去碰香蕉了。

這時(shí)候，研究人員把其中一只猴子拉出去，換了一只新猴子進(jìn)來(lái)。那只新進(jìn)來(lái)的猴子一見(jiàn)到香蕉，本能地想要爬上去摘。可當(dāng)它還未觸碰到香蕉時(shí)，其他四只猴子就把它拽了下來(lái)，然后一頓暴打。反復(fù)這樣之后，這只猴子就再也不去碰香蕉了。

接著，研究人員又把最初入籠的四只猴子換了一只出去。新猴子一進(jìn)來(lái)，便沖著香蕉而去。當(dāng)然，它的遭遇和前一只進(jìn)來(lái)的猴子一樣。被其他四只猴子一頓暴打之后，這只猴子也學(xué)會(huì)了不去碰香蕉。就這樣，一次一次的，每一只新進(jìn)去的猴子都受到了集體懲罰，直到學(xué)會(huì)不去碰那串香蕉。

到最后，開(kāi)始時(shí)所放入籠子的五只猴子全都被換掉了，但籠里的這些猴子也仍然不會(huì)去碰香蕉，盡管它們不明白為什么。

每一個(gè)群體，或是公司，或是其他組織，都有自己的規(guī)則，包括理念、準(zhǔn)則、文化、規(guī)則等。這些都是在發(fā)展過(guò)程中形成的，經(jīng)過(guò)多次實(shí)踐的總結(jié)，才成為了集體思維模式。這樣的規(guī)則會(huì)在組織內(nèi)得以自我延續(xù)，并不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別成員的變動(dòng)而改變。這種模式在某個(gè)特定情況下或許是最佳的，但當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，組織成員仍然會(huì)受制于習(xí)慣性思維，盡管那種思維或許極不合理，或許已經(jīng)過(guò)時(shí)了。

基于過(guò)去的成功，那些行業(yè)的大佬才造就了今天的公司，塑造出公司的內(nèi)部體系。但同時(shí)也制約了人們的思想，扼殺了他們的創(chuàng)新能力，以及在環(huán)境變化時(shí)以變求存的能力。這就為小公司、創(chuàng)新者、新入場(chǎng)者的崛起提供了機(jī)會(huì)。

德國(guó)即使作為傳統(tǒng)的工業(yè)強(qiáng)國(guó)，在今天，仍然極其重視文化和工藝的傳承。以色列即使飽受戰(zhàn)亂之苦，仍然堅(jiān)持創(chuàng)新，并成為全球企業(yè)家所膜拜的“創(chuàng)新國(guó)度”。不管是曾經(jīng)創(chuàng)造出燦爛，還是正經(jīng)歷著苦痛的蹂躪，企業(yè)在創(chuàng)新的道路上，都應(yīng)該保持一顆虔誠(chéng)的心，不斷向前。所有這些或許微不足道的創(chuàng)新與改革舉措，都將根植于國(guó)家及城市的經(jīng)濟(jì)脈絡(luò)之中，以微小之力改變世界經(jīng)濟(jì)版圖。

[編輯 周春林]

E-mail：zcl@chinacbr.com