路勝貞

剛過去的2014年，養(yǎng)樂多在中國內(nèi)陸年銷售額大約是27億元。2015年3月來自第三方的調(diào)研結(jié)果顯示，在乳酸菌飲料市場，蒙牛、味全、君樂寶、伊利分別以22%、12%、10%、9%的份額占據(jù)著中國乳酸菌市場最重要的地位。而來自日本的養(yǎng)樂多則以37%的市場份額，占據(jù)著絕對優(yōu)勢。

當(dāng)前，在國內(nèi)乳品企業(yè)全面通過多品牌、多品類、多渠道占領(lǐng)市場的大潮中，養(yǎng)樂多顯得非常另類。憑借著每瓶100億個(gè)活性乳酸菌的概念訴求，憑借著數(shù)十年不變的100毫升的紅色小瓶子，憑借著獨(dú)特的養(yǎng)樂多媽媽配送隊(duì)伍，日本企業(yè)養(yǎng)樂多的營銷一直是我行我素。

從1935年推向市場至今，養(yǎng)樂多已經(jīng)將這些策略堅(jiān)持了整整80年。

單一的產(chǎn)品，純粹的堅(jiān)持

相對于蒙牛、伊利、光明多口味、系列化全面開花的市場邏輯，養(yǎng)樂多在乳類市場顯得孤獨(dú)而另類。它在低溫乳酸菌飲料市場，步步為營，循序滲透，一騎絕塵。

2002年，出身日本的養(yǎng)樂多在臺灣地區(qū)、香港扎根50年后轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國內(nèi)陸，第一個(gè)對手是常溫乳酸菌飲料先驅(qū)太子奶。1996年太子奶橫空出世，依靠乳酸菌飲料創(chuàng)造出了一個(gè)1.5億元的品類奇跡。但是，養(yǎng)樂多的到來再次讓乳酸菌飲料市場發(fā)生巨變。

2006年養(yǎng)樂多的銷售規(guī)模超越了太子奶。2008年依靠廣州、上海等幾個(gè)區(qū)域市場，養(yǎng)樂多銷售額上升至4億元。2011年上升至20多億元，一舉成為低溫乳酸菌市場的龍頭品牌。

在廣州起步，養(yǎng)樂多避開產(chǎn)品形態(tài)復(fù)雜化和概念復(fù)雜化，全力單推100毫升的紅色瓶子低溫乳酸菌飲料，依靠單一產(chǎn)品規(guī)格抗衡太子奶的“日出”和“太子”兩個(gè)子品牌，并與其他10多種規(guī)格的常溫乳酸菌角逐市場。在戰(zhàn)勝太子奶之后，最終成就了自己在乳酸菌市場的領(lǐng)頭地位。

產(chǎn)品單一、規(guī)格單一、訴求單一，國內(nèi)乳企覺得不可思議，覺得這是養(yǎng)樂多的命門。當(dāng)前，國內(nèi)乳業(yè)普遍奉行渠道全面開花廣覆蓋、產(chǎn)品多子多孫的戰(zhàn)略。伊利的產(chǎn)品涵蓋常溫液態(tài)奶、酸奶、冷凍食品、乳飲料，接近100種品類，數(shù)千種規(guī)格。蒙牛和光明同樣如此。

國內(nèi)乳業(yè)品牌奉行的是快時(shí)尚式的營銷法則，以產(chǎn)品的快速更新和與對手相比較的升級換代來制造市場的新鮮感，塑造自己引導(dǎo)市場風(fēng)向的形象。通過國內(nèi)乳品企業(yè)采取的競爭策略，可以從反面看出養(yǎng)樂多的強(qiáng)勁實(shí)力。

其一，多品類，多規(guī)格。比如伊利推出黃桃、甜橙、蘆薈等多種品類；同時(shí)做不同容量規(guī)格品類。其二，多種類菌群。針對養(yǎng)樂多單一的代田干酪乳桿菌，實(shí)行多菌株策略。同時(shí)，養(yǎng)樂多說自己每瓶有100億活菌，伊利就說自己有300億活菌。其三，市場細(xì)分。國內(nèi)乳企采取分割蠶食的策略：老年人、青年人、婦女、亞健康人群、熬夜人群，然后用產(chǎn)品進(jìn)行對位匹配。而養(yǎng)樂多是各種消費(fèi)人群一窩端。其四，價(jià)格戰(zhàn)。為了謀取更大的市場份額，價(jià)格戰(zhàn)就成為殺向?qū)κ值淖詈笪淦?。比如各種“買一送一”、“第二件五折”的促銷活動(dòng)。

無論是一線品牌的蒙牛、伊利、光明、君樂寶，還是二三線品牌的喜樂、養(yǎng)優(yōu)、味動(dòng)力等全部集中在大大小小的超市便利店，全部使用這些銷售招數(shù)：“不斷地對產(chǎn)品更新?lián)Q代、不斷地以廣告轟炸來引起消費(fèi)者的注意?！?/p>

對手們紛紛在口味、容量、菌種、消費(fèi)訴求上做組合性調(diào)整，在渠道與產(chǎn)品兩方面雙重絞殺養(yǎng)樂多的時(shí)候，養(yǎng)樂多似乎有著極大的自信，不增加新產(chǎn)品，不進(jìn)行任何升級換代，而且在價(jià)格上絲毫不動(dòng)搖。

2013年后，蒙牛和伊利在乳酸菌產(chǎn)品銷售額接近20億元時(shí)就沒有大的上升。在乳酸菌飲料市場，最近結(jié)果是到2015年前一季度，養(yǎng)樂多的利潤增長率超過30%，內(nèi)陸品牌的利潤競爭力卻普遍下降。

為數(shù)不多的28個(gè)城市，養(yǎng)樂多覆蓋率不足蒙牛、伊利等對手的百分之一。養(yǎng)樂多2013年的全球銷售額是180億元，而2014年，蒙牛銷售額500.5億元，伊利則是550億元。從表面看，在總體規(guī)模上，養(yǎng)樂多在中國內(nèi)陸都居于下風(fēng)。

但是養(yǎng)樂多在低溫乳酸菌市場的地位無可撼動(dòng)。

八萬人的執(zhí)行力與親和力

養(yǎng)樂多有一支斗志昂揚(yáng)的直銷隊(duì)伍“養(yǎng)樂多媽媽”，讓對手們敬畏。她們指向哪里，產(chǎn)品就出現(xiàn)在哪里。由局部向整體，由點(diǎn)向面，如涓涓細(xì)水蔓延滲透進(jìn)入社區(qū)每一個(gè)角落，極具特色與成效。養(yǎng)樂多的銷售業(yè)績接近2/3是來自養(yǎng)樂多媽媽。

益生菌飲料的主要渠道是便利店、流通、商超和特殊渠道等，但是養(yǎng)樂多不這么干。它的產(chǎn)品只要依靠“養(yǎng)樂多媽媽”就能戰(zhàn)勝任何對手。

養(yǎng)樂多媽媽可以在任何時(shí)候接到訂購電話后30分鐘內(nèi)把產(chǎn)品送到訂戶手中，無論此時(shí)驕陽似火還是寒風(fēng)凜冽。無論掌握多少客戶，養(yǎng)樂多媽媽們都記得清楚，訂戶的名字、習(xí)慣，什么時(shí)候訂購的產(chǎn)品，什么時(shí)候需要送到。而且養(yǎng)樂多媽媽會(huì)完全保證產(chǎn)品送到訂戶手中時(shí)能保持4℃以下的溫度——以保證活菌不會(huì)熱死。而養(yǎng)樂多的對手們常常是將產(chǎn)品放在訂戶奶箱中就轉(zhuǎn)身離去。

利用給消費(fèi)者送奶零距離接觸的機(jī)會(huì)，養(yǎng)樂多媽媽會(huì)詳細(xì)講解哪些菌群能夠達(dá)到小腸，哪些菌群會(huì)在胃酸的腐蝕下失去活性。她們講解養(yǎng)樂多的歷史，邀請消費(fèi)者帶著孩子到養(yǎng)樂多的工廠參觀，邀請客戶參加聯(lián)誼活動(dòng)，持續(xù)開發(fā)既定數(shù)量的訂戶，為訂戶提供一些力所能及的服務(wù)；她們傳遞積極的生活態(tài)度，并將此傳遞到消費(fèi)者的感觸中，感染訂戶。

一群養(yǎng)樂多媽媽把養(yǎng)樂多精益求精、專業(yè)專注的形象印到了消費(fèi)者的觀念中。這支獨(dú)特的銷售隊(duì)伍能保證養(yǎng)樂多的戰(zhàn)略得到不折不扣的貫徹和執(zhí)行。

在全球，養(yǎng)樂多媽媽有八萬多名。在中國內(nèi)陸，養(yǎng)樂多媽媽從最初廣州的100多人擴(kuò)展至28個(gè)城市的1500多人。

其實(shí)，她們要執(zhí)行的工作不神秘，也不復(fù)雜：把一個(gè)靠譜的產(chǎn)品保質(zhì)保量地送到客戶手中，讓訂戶感到溫暖。養(yǎng)樂多認(rèn)為：產(chǎn)品只有通過直銷隊(duì)伍送到消費(fèi)者手中，才能確保產(chǎn)品處于全程冷鏈運(yùn)輸。

養(yǎng)樂多媽媽則承擔(dān)著城市經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表的雙重角色，承擔(dān)著產(chǎn)品從工廠到消費(fèi)者的橋梁作用。在企業(yè)與消費(fèi)者中間沒有經(jīng)銷商，沒有復(fù)雜的促銷、鋪貨、品項(xiàng)管理。

為了增加養(yǎng)樂多媽媽的收入和忠誠度，一個(gè)區(qū)域往往只交付給一位養(yǎng)樂多媽媽管理，每個(gè)月除了底薪，養(yǎng)樂多還將一半的利潤作為獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放給養(yǎng)樂多媽媽。企業(yè)的利益就是自己真實(shí)可見的利益，養(yǎng)樂多媽媽的積極性就被調(diào)動(dòng)起來了。這種簡單的工作關(guān)系，減少了復(fù)雜的管理體系中的種種內(nèi)耗、磨損，使得戰(zhàn)略和策略快速地得以執(zhí)行。

養(yǎng)樂多利用商超等分銷渠道，卻絕不依賴分銷渠道。為了配合養(yǎng)樂多媽媽們社區(qū)的拓展，養(yǎng)樂多不隨意向便利店鋪貨，超市只是有限地鋪入。對手們搞促銷，養(yǎng)樂多不會(huì)跟風(fēng)炒作，一切服從于養(yǎng)樂多的嚴(yán)肅性和統(tǒng)一性，這也是支持養(yǎng)樂多媽媽的社區(qū)工作。

為了讓這支團(tuán)隊(duì)更了解公司的意圖，養(yǎng)樂多會(huì)把每個(gè)時(shí)期的廣告的主題貼在辦公室，幫助養(yǎng)樂多媽媽們明確最近階段廣告宣傳的主旨，以便于在小區(qū)中給居民介紹。每天有晨會(huì)，每月有宅配中心會(huì)議，每月有客戶走訪，每年有“最佳養(yǎng)樂多媽媽”評選，這些活動(dòng)在無形中規(guī)范執(zhí)行著終端的銷售戰(zhàn)略。

在傳播中植入歡心與愛心

無論是什么樣的產(chǎn)品，什么樣的銷售模式，什么樣的渠道，都繞不開一個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)——與消費(fèi)者溝通。這是一場戀愛中關(guān)于信任的話術(shù)，最終目的是獲取消費(fèi)者的歡心，心甘情愿地接受你的一切。

為了讓消費(fèi)者信賴自己，內(nèi)陸品牌更傾向于向年輕的消費(fèi)者示好。2014年，蒙牛優(yōu)益C通推出優(yōu)益C賣萌語錄，并利用線上線下的互動(dòng)溝通，推出“無肉不歡”、“你是我的菜”、“哥請客”、“姐今晚有飯局”包裝語錄，力求通過這些時(shí)尚元素，來塑造產(chǎn)品的流行感。伊利同樣不拒絕這種討好式的溝通拉攏。2014年，伊利每益添植入《爸爸去哪兒》， 2015年，伊利冠名《爸爸去哪兒》，以微信、微博、微視的“三微貫通”的推行各種活動(dòng)，想擁抱更多的年輕消費(fèi)群體。

如果說蒙牛與消費(fèi)者之間的媒人是廣告和代理商的話，那養(yǎng)樂多與消費(fèi)者之間的媒人仍然是養(yǎng)樂多媽媽。

在現(xiàn)實(shí)的營銷語境中，一般情況下，消費(fèi)者更樂于接受這種討好式的戀情，有些浪漫有些溫馨，在終端上選誰不選誰，還有很多的自由。

養(yǎng)樂多媽媽的介入，類似于泛濫全球70年的直銷。在我國現(xiàn)實(shí)的社會(huì)環(huán)境下，直銷在多數(shù)人心里的形象并不是很好，甚至有些是強(qiáng)買強(qiáng)賣式的推銷。

養(yǎng)樂多似乎知道這種介入的弊端，所以，80年的時(shí)間里，它很少很強(qiáng)勢地去把產(chǎn)品介紹給消費(fèi)者，而是利用更多的機(jī)會(huì)讓人去試用。為了避免出現(xiàn)銷售者強(qiáng)勢的局面，養(yǎng)樂多甚至更喜歡聘請來自社會(huì)最基層的女性，比如下崗職工或者家庭困難的女性。

她們懂得如何操持家庭，懂得更多生活常識，擁有鄰里溝通的勇氣和親和力。盡管她們的文化程度不一，經(jīng)歷不一，但她們都有女性勤勉、熱情和麻利。因?yàn)閬碜陨鐣?huì)的基層，養(yǎng)樂多的媽媽們倍加珍惜自己的工作，在養(yǎng)樂多工作了幾十年的人比比皆是。

養(yǎng)樂多的做法不是網(wǎng)絡(luò)流行的銷售者與消費(fèi)者平等，而是在心理上讓客戶更高，銷售者稍微的謙卑。

在心理上消費(fèi)者先占據(jù)著某種優(yōu)勢感，有優(yōu)勢感的人往往會(huì)對處于下位的銷售者有著天生的包容。一旦一個(gè)客戶認(rèn)可了這個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)生了第一個(gè)訂單，養(yǎng)樂多媽媽就一定是每天風(fēng)雨無阻礙地出現(xiàn)在消費(fèi)者家門口，按響門鈴，用潔凈的毛巾擦拭掉瓶子上的霧氣。然后，一家人的生活便開始了。

但是再強(qiáng)勢的消費(fèi)者也總是活生生的人，有著各種光鮮的社會(huì)角色，也有著最本質(zhì)的家庭角色。養(yǎng)樂多對于客戶的介入是循序漸進(jìn)式的，有了產(chǎn)品的接觸，養(yǎng)樂多媽媽們總是以拉家常的方式，逐步傳導(dǎo)產(chǎn)品的概念，甚至訂戶愿意把家人的情況告訴養(yǎng)樂多媽媽，然后無形中接受著養(yǎng)樂多產(chǎn)品的滲透和強(qiáng)化。

當(dāng)訂戶的戒備和同情都消失的時(shí)候，兩者的關(guān)系就變得平等和真情起來，甚至在這種介入中，由訂戶推介到他的鄰居或者同事中間去。這時(shí)，養(yǎng)樂多媽媽甚至可以通過這些可愛的訂戶邀請他的家人和鄰居們到工廠里參觀。參觀企業(yè)是一種有很強(qiáng)儀式感的參與活動(dòng)，它可以強(qiáng)化并最終無形中影響到消費(fèi)者的決策，在消費(fèi)者最終該決定是否購買的一刻，促其完成臨門一腳。

而且養(yǎng)樂多的廣告營銷也在走心。在廣告中，蒙牛啟用小S，伊利啟用楊冪，養(yǎng)樂多啟用了金秀賢、申世京和少女時(shí)代的允兒。大家都在走精靈時(shí)尚的路線，但是養(yǎng)樂多卻在廣告的結(jié)束一刻，總是要出現(xiàn)養(yǎng)樂多媽媽的形象來壓軸。蒙牛和伊利傳遞的是明星，養(yǎng)樂多傳遞的是自己賴以存在的銷售團(tuán)隊(duì)。廣告再次增強(qiáng)了養(yǎng)樂多媽媽的自豪和歸屬感，積極性最終轉(zhuǎn)化成對公司政策不折不扣的信任和執(zhí)行。

因?yàn)榻印暗貧狻?，也因?yàn)殇N售者與消費(fèi)者之間的微妙關(guān)系，擅長親和與交流的養(yǎng)樂多媽媽們戰(zhàn)績讓人詫異。一個(gè)人每日任務(wù)可能只有70瓶，但是有的人最多竟能發(fā)掘150多家訂戶。

一個(gè)真實(shí)的產(chǎn)品，一群真實(shí)誠摯的人，換來消費(fèi)者真誠的回報(bào)。養(yǎng)樂多介入了中國大概70萬的家庭，也培養(yǎng)了一支足以顛覆一切競爭對手的營銷隊(duì)伍。

與消費(fèi)者談一場走心的戀愛

可以看出，養(yǎng)樂多贏在產(chǎn)品和營銷。

這是一個(gè)講速度和攀比效率的時(shí)代，跑得快可以贏得注意，贏得覆蓋率，也能贏得銷售額。蒙牛用了十年把產(chǎn)品鋪到了全國各個(gè)鄉(xiāng)村，伊利用了五年占據(jù)了中國大小的超市終端。傳統(tǒng)競爭模式是賽跑式競爭，其邏輯是，打敗一個(gè)對手會(huì)有一個(gè)新的對手出現(xiàn)。最后，打敗對手就成了目的，打敗別人的人最終被別人打敗，這是市場規(guī)律。

養(yǎng)樂多不與對手賽跑。別人都在忙著推新產(chǎn)品、無限度擴(kuò)充渠道的時(shí)候，它堅(jiān)持一個(gè)瓶子、一支隊(duì)伍，精耕有限的市場。與對手們相比，養(yǎng)樂多速度“最慢”。到今天，也只是掌握了20幾個(gè)市場，不足蒙牛伊利兩強(qiáng)的百分之一。而且它在城市之外，籍籍無名。但是，它在日本沒有被打敗，在韓國沒有被打敗，在臺灣地區(qū)和香港也穩(wěn)站了50多年。養(yǎng)樂多的戰(zhàn)略并不是要干掉對手，而是落腳于堅(jiān)持自我、完善自我。

去過日本的人們都知道，在養(yǎng)樂多本部，它的產(chǎn)品涵蓋常溫液態(tài)奶、低溫酸奶、低溫益生菌、奶粉甚至黃油等數(shù)十個(gè)品種幾百種規(guī)格。但是無論在韓國還是在臺灣地區(qū)，都見不到這些產(chǎn)品。它以一種“輕奢”的姿態(tài)，流露出一種高貴純粹的氣息，也構(gòu)筑出獨(dú)特的競爭力。如果你問及乳酸菌的一些渠道經(jīng)銷商，如何看待養(yǎng)樂多和內(nèi)陸的乳酸菌產(chǎn)品，答案是：養(yǎng)樂多是一個(gè)長線產(chǎn)品，內(nèi)陸的益生菌飲料更像是短線產(chǎn)品。

在營銷上，養(yǎng)樂多是在用獨(dú)特的走心營銷方式，與消費(fèi)者談一場“走心的戀愛”。許多企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”、“新概念”，喜歡用光怪陸離的營銷和變臉式的產(chǎn)品，這并沒有拉近消費(fèi)者距離，反倒是增添了消費(fèi)者的戒備心理。而且也提高了營銷的成本，提高了消費(fèi)者接納產(chǎn)品的心理門檻。

養(yǎng)樂多信奉的是后發(fā)優(yōu)勢和厚積薄發(fā)。對待市場，它像對待戀人，雖然有很強(qiáng)的能力去愛更多的人，但依然集中所有的資源，所有的精力，去討好唯一的人。走心的營銷是有所為有所不為，把你該做的用心去做，把你放棄的，交給那些舍不得放棄的人吧。

走心的管理、走心的策略、堅(jiān)守自我，造就簡單而有效的執(zhí)行力，養(yǎng)樂多媽媽開疆拓土，開拓了中國香港、馬來西亞、韓國和越南。“走心”需要有強(qiáng)大的自信心和忠誠謙卑的態(tài)度，也需要有堅(jiān)持和不為各種誘惑所迷惑的定力。

許多研究者認(rèn)為，養(yǎng)樂多如果想要達(dá)到或者超越內(nèi)陸任何一家乳企的規(guī)模，絕不是一件難事。只要養(yǎng)樂多愿意，它可以一夜間具備爭霸內(nèi)陸任何一家銷售額超過500億元的乳品品牌的能力。

如果養(yǎng)樂多想要超越伊利抑或是蒙牛的規(guī)模，或者把銷售額再提升上10倍，也許僅僅是將養(yǎng)樂多媽媽的規(guī)模再擴(kuò)大上數(shù)倍，把現(xiàn)在刻意限制的城市數(shù)量再擴(kuò)張數(shù)倍，把產(chǎn)品的品種和規(guī)格再擴(kuò)展數(shù)倍，一切會(huì)發(fā)生一個(gè)翻天覆地的變化。

但是養(yǎng)樂多奉行的更是一種舍與得的智慧。蘊(yùn)涵著知進(jìn)知退、適可而止的高深智慧，揭示了“精”與“傻”的辯證法。

那些把競爭視為天職、以無限地占有市場為目的企業(yè)，它們天天忙著打敗消費(fèi)者，參與商業(yè)競爭。在這個(gè)信息極度膨脹、以人為本時(shí)代到來的時(shí)候，到了與消費(fèi)者走心地談一場戀愛的時(shí)候了。這場戀愛不一定是養(yǎng)樂多的80年，但是，哪怕十年，你也要走心地談，虔誠地談。

在單點(diǎn)上做到極致

第三次科技革命的早期，流行的是產(chǎn)品全面供應(yīng)，市場全面拓展，人群廣泛覆蓋。而在第三次科技革命的中后期，互聯(lián)網(wǎng)信息產(chǎn)業(yè)的日趨成熟，逐漸打破技術(shù)的封鎖，由人有不能變成人人都能。

人人都能的缺陷是每個(gè)競爭者很難掌握不同于其他人的技術(shù)，產(chǎn)品同質(zhì)化，導(dǎo)致競爭同質(zhì)化。此時(shí)，產(chǎn)品競爭的創(chuàng)新點(diǎn)又回到了工業(yè)革命前的匠人時(shí)代：專心地打磨一件事，打磨一個(gè)產(chǎn)品，做一個(gè)行業(yè)里的專家。

產(chǎn)品單一，功能單一。養(yǎng)樂多每進(jìn)一個(gè)市場，都沒有對手的資源強(qiáng)大。在日本它不如雪印技術(shù)資源強(qiáng)大；在韓國它不如南陽乳業(yè)產(chǎn)品組合效果強(qiáng)；在臺灣地區(qū)，它不如味全的資金實(shí)力；在中國內(nèi)陸它不如蒙牛、伊利的草原文化資源以及綜合實(shí)力。

雖然養(yǎng)樂多顯得有些弱勢，甚至在實(shí)質(zhì)的層面，養(yǎng)樂多的代田菌株和產(chǎn)品并不是那樣高科技，但是它就這么一個(gè)優(yōu)點(diǎn)：它是專做活性乳酸菌飲料的企業(yè)，它以一個(gè)匠人的心態(tài)專心地打磨著自己的產(chǎn)品。不管你訴求是什么，產(chǎn)品如何變臉，只要你是乳酸菌飲料，它就有能力讓你無法超越。因?yàn)樗蛔鲆粋€(gè)產(chǎn)品，而且至死不休，單憑這一點(diǎn)就能打動(dòng)用戶。

做到極致，就是獨(dú)一無二。簡單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情用心做，當(dāng)你把一件最不起眼，別人不屑一顧的東西做到極致，這就立地成佛，無所不往。能不能在單點(diǎn)上做到極端，是所有企業(yè)對自我能力的一次評估。

無論是在工業(yè)時(shí)代，還是信息時(shí)代，與消費(fèi)者溝通的最大問題是讓消費(fèi)者對強(qiáng)勢的洗腦與推銷的反感。能贏得客戶的方式是尊重和人性化的服務(wù)。產(chǎn)品可以浪漫一點(diǎn)，可以情調(diào)一點(diǎn)，但容不得任何經(jīng)不起時(shí)間考驗(yàn)的自我包裝。

養(yǎng)樂多媽媽們向消費(fèi)者不斷地輸入膳食觀念，不斷地以軟性科普來強(qiáng)化這種觀念，它在給消費(fèi)者培養(yǎng)一種膳食習(xí)慣，這種習(xí)慣是經(jīng)得起驗(yàn)證和推敲的，這在韓國和日本得到了驗(yàn)證。所以消費(fèi)者樂意接受，或者逐漸接受。

與此相對比，內(nèi)陸的品牌卻忽視了這種習(xí)慣的培養(yǎng)，將產(chǎn)品當(dāng)成是帶有時(shí)尚理念的、能夠隨時(shí)購買隨時(shí)飲用的時(shí)尚產(chǎn)品。所以這種購買往往依賴于煽動(dòng)、誘惑來獲取消費(fèi)者的信任。煽動(dòng)誘惑往往需要快速地制造一個(gè)熱點(diǎn)，然后再制造另一個(gè)熱點(diǎn)，把自己包裝成高大上，噱頭迭出卻隱藏著與客戶的戀愛方式，在信息無限豐富網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，要么容易被見多識廣的消費(fèi)者所熟悉，然后拒絕，換個(gè)招數(shù)去尋找另一個(gè)，要么是客戶賺到，諾言不見了。

在渠道方面，養(yǎng)樂多媽媽的直銷隊(duì)伍外人難以復(fù)制。養(yǎng)樂多把一切設(shè)計(jì)得都很簡單，產(chǎn)品簡單、任務(wù)簡單、管理簡單、業(yè)績簡單。個(gè)體差異極大的直銷隊(duì)伍不需要去執(zhí)行太多的指標(biāo)，她們有強(qiáng)大意愿與消費(fèi)者溝通，可以花更多的時(shí)間介入消費(fèi)者的內(nèi)心。

復(fù)雜的管理往往造成執(zhí)行的走形，內(nèi)陸奶業(yè)品牌大都有著嚴(yán)密的市場監(jiān)督體系，但是這些都不能保證市場戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，在它的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)得以不走樣不變形地執(zhí)行。但是復(fù)雜的體系容易把業(yè)務(wù)經(jīng)理掩埋在復(fù)雜的品項(xiàng)拓展、業(yè)績考核的壓力之中，而最終產(chǎn)生心理性厭倦和生理性懈怠。

國內(nèi)乳企所依靠的代理商，有時(shí)可以理解為一臺賺錢的機(jī)器，他執(zhí)行對自己有利的一切，而不是對消費(fèi)者有利的一切。至于銷售額之外的是什么，似乎與他們無關(guān)。