傅盛

一家公司的CEO如何才能制定出一個(gè)好戰(zhàn)略？

我總結(jié)了一個(gè)戰(zhàn)略三部曲：預(yù)測——破局點(diǎn)——All in。預(yù)測就是想方向，尋找破局點(diǎn)就是找關(guān)鍵，All in就是資源全投入。每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要細(xì)細(xì)展開。

戰(zhàn)略第一步：預(yù)測

預(yù)測就是找到大風(fēng)口，做快樂的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時(shí)候，你就成功了99%。堅(jiān)信這些大道理是很難的。

雷軍做小米很成功。其中很重要一點(diǎn)，他一直總結(jié)，40歲之前相信人定勝天，總覺得自己最強(qiáng)；40歲之后領(lǐng)悟到，找到大風(fēng)口最重要。

預(yù)測變得更重要。我第一次見雷軍，他就問我，怎樣為三到五年做一個(gè)推斷？當(dāng)時(shí)我不清楚。后來，我就想怎么通過三到五年在行業(yè)上建立一個(gè)格局，然后再用這個(gè)思路反推今天該干什么。這方面我想的深度還是不夠。

阿里巴巴上市的時(shí)候，我覺得最成功的不是馬云，而是孫正義，后者一夜之間成為日本首富。這一切，無非就是在那個(gè)時(shí)間，他做了一個(gè)預(yù)測——電子商務(wù)有前景，馬云很牛，中國很厲害。三個(gè)點(diǎn)合在一起形成了一個(gè)正確的決定。

雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當(dāng)年投了10億美元，所有人都認(rèn)為是一個(gè)瘋了一樣的決定，說楊致遠(yuǎn)太傻，馬云太能忽悠，幾乎每個(gè)人都這么覺得。但楊致遠(yuǎn)就是做了這么一個(gè)決定。

當(dāng)然，預(yù)測也不一定都能成功。我們還是要多花時(shí)間想想，自己的預(yù)測到底有多重要。最核心的就是不斷改變。

具體到怎么做預(yù)測，我認(rèn)為有三點(diǎn)：

第一點(diǎn)是穿過未來看現(xiàn)在。找到一條正確的路，怎么走都是對(duì)的，而走在一條錯(cuò)誤的路上，全力以赴也還是不行。很多時(shí)候，我們需要站到一個(gè)更高的角度回看現(xiàn)在，用預(yù)測去極大地緩解你在執(zhí)行方面的依賴。

第二點(diǎn)是不斷仰視，空杯學(xué)習(xí)，相信現(xiàn)象即規(guī)律。不要看到別人強(qiáng)了，就覺得這個(gè)沒什么了不起，那個(gè)也沒什么了不起。要思考，滴滴為什么成長那么快？O2O意味著什么？為什么這么熱？自己可以找到怎樣的機(jī)會(huì)？

我們當(dāng)時(shí)做獵豹，在極困難的情況下找到了“國際化”這個(gè)點(diǎn)。就是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，在Google工具排行榜上沒有美國公司做的工具應(yīng)用，而且工具應(yīng)用的下載量是社交類的一半。兩款排名靠前的工具應(yīng)用，竟然都是來自中國的程序員。

現(xiàn)象即規(guī)律。我有2000人，他們只有一個(gè)人，如果我們?nèi)σ愿?，還不能做到第一？接下來，我們就開始在這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)全力投入。

第三點(diǎn)是偵察兵模式，不斷試錯(cuò)，用資源換機(jī)會(huì)。早期創(chuàng)業(yè)者唯一核心的資源就是時(shí)間，就是不斷試錯(cuò)?？诖徫锏耐蹒妫鑫⒌暌粋€(gè)禮拜就上線，不停測試，小步快跑。

小步快跑的核心是什么？就是不停“打怪”，不斷獲取經(jīng)驗(yàn)值。創(chuàng)業(yè)就是不斷“打怪”的過程。如果憋一年才發(fā)布，人家早起來了。當(dāng)公司到一定規(guī)模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master（獵豹清理大師）這款產(chǎn)品就是一個(gè)四人小團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)的。

預(yù)測也不是天馬行空。它還是有一些規(guī)律可循。一個(gè)預(yù)測出來后，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。

但是，光有預(yù)測是不夠的。找到這樣的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海進(jìn)入。這樣是進(jìn)不去的，又或者沒有那樣的資源。要先找破局點(diǎn)。在大的方向上找到一個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)。

戰(zhàn)略第二步：破局點(diǎn)

預(yù)測之后，就是找到破局點(diǎn)，找到那個(gè)一舉撬動(dòng)全局的關(guān)鍵點(diǎn)。

今天，整個(gè)行業(yè)因?yàn)橘Y本介入，出現(xiàn)了很多流行詞，比如布局、閉環(huán)等。很多創(chuàng)業(yè)者問我，是不是先布局？光做硬件不夠，要做軟件，還要做社區(qū)等等。當(dāng)你這樣思考的時(shí)候，首先就陷入了大公司模式。

你要思考，你的公司與大公司區(qū)別何在，破局點(diǎn)在哪。如果沒有突進(jìn)的點(diǎn)，跟其他所有平庸的公司沒區(qū)別。大家都很平庸，為什么你能贏？因?yàn)槟阆脍A嗎？因?yàn)槟闳送脝?？這些都沒有意義。

所以，要找到那個(gè)尖錐一樣的破局點(diǎn)。

微信紅包就是一個(gè)經(jīng)典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，持續(xù)投入多少年，與阿里巴巴一樣的機(jī)會(huì)，但多大的投入都打不動(dòng)這個(gè)市場。后來出來一個(gè)微信紅包，現(xiàn)在跟阿里的日均用戶差不多了。春節(jié)當(dāng)晚的峰值，幾乎超過了阿里“雙11”。當(dāng)時(shí)馬云寫內(nèi)部郵件說這像是珍珠港偷襲，我認(rèn)為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關(guān)。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個(gè)聚焦的點(diǎn)，來回反復(fù)的沖擊。

萬里長城看起來雄偉壯觀，很有民族自豪感，但從來沒有擋住北方民族的毀滅性打擊。因?yàn)樗L了，擺太多了，擋不住尖錐來回的刺穿。

這就是破局點(diǎn)的作用。

這個(gè)破局點(diǎn)有多重要呢？從創(chuàng)業(yè)者的角度來說，這個(gè)點(diǎn)就是生死存亡的點(diǎn)。如果找不到這樣的點(diǎn)，你就不可能切進(jìn)去。

此外，破局點(diǎn)一定要配合大方向，配合整個(gè)大預(yù)測。因?yàn)檫@是一個(gè)單品帶體系的時(shí)代。

蘋果手機(jī)就是這樣的破局點(diǎn)。通過手機(jī)這個(gè)點(diǎn)切下去，整個(gè)行業(yè)都被改造了。破局點(diǎn)的尋找，本質(zhì)上是產(chǎn)品形態(tài)的需求。在產(chǎn)品形態(tài)和用戶體驗(yàn)上，找到用戶為王的那個(gè)點(diǎn)，可以把整個(gè)行業(yè)都掀掉。

工業(yè)時(shí)代，沒有生產(chǎn)線，生產(chǎn)不出產(chǎn)品。那叫生產(chǎn)稀缺。今天是生產(chǎn)過剩，消費(fèi)者主導(dǎo)的時(shí)代。時(shí)代已經(jīng)完全變了。

當(dāng)英語老師都可以做手機(jī)的時(shí)候，這代表我們已經(jīng)站在全世界的生產(chǎn)能力都能被組織的點(diǎn)上。即便沒有行業(yè)背景，你只要找到一個(gè)點(diǎn)，做好一件小事，就可能改變世界。

再往下說，這樣的破局點(diǎn)有什么特征？我認(rèn)為是極簡、差異化和自增長。

首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚，這個(gè)破局點(diǎn)在戰(zhàn)略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個(gè)字：移動(dòng)、社交、金融、游戲。

這樣簡單的詞，能被大眾接受，非常重要。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，選擇太多了，用戶打開的窗口也太多。用戶唯一需要的就是簡單。

比如Snapchat。第一次用的時(shí)候，我就驚呆了。打開后直接就是一個(gè)照相機(jī)，簡單到直接拍照。我們做產(chǎn)品，都要去做個(gè)“+”，再加個(gè)“拍照”等。就是這5秒的時(shí)間，用戶的拍照意愿可能就沒了。也是這樣簡單的點(diǎn)，使得Snapchat形成了強(qiáng)差異化，與Facebook完全區(qū)分開了。

這個(gè)點(diǎn)有自增長，也很重要。我們做Clean Master的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)只有幾個(gè)人，從幾千個(gè)下載漲到每天二三十萬個(gè)下載；而另一款產(chǎn)品電池醫(yī)生已經(jīng)有了上億用戶。后來，在廬山會(huì)議，我做了一個(gè)艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，清理大師有自增長，而且從產(chǎn)品角度看，它還會(huì)持續(xù)增長。雖然兩者存量差異很大，但我要看新增量，要看未來。

當(dāng)然，有人會(huì)說，產(chǎn)品不一樣。比如專車，一開始為了滿足司機(jī)需求，創(chuàng)業(yè)者們自己佯裝乘客打車，讓司機(jī)覺得有用戶增長。盡管如此，它也必須有自增長，有自然傳播，如果沒有這個(gè)點(diǎn)，說明沒有突破。

找到這個(gè)破局點(diǎn)以后，不要有任何猶豫，一定要All in。

戰(zhàn)略第三步：All in

任何時(shí)候，資源永遠(yuǎn)稀缺，尤其是精力。一旦確認(rèn)這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，不要有任何猶豫，把所有資源投入到破局點(diǎn)上，尤其是自己的資源。想盡所有辦法，努力到無能為力。

在前期預(yù)測的過程中，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵，或者快速迭代的偵察兵，最重要一點(diǎn)就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏，一擊即中。

韓信打仗，沒有那么多名將。他跟項(xiàng)羽相比，單軍作戰(zhàn)能力差很多。但最后他用所有的資源，布置了一個(gè)十面埋伏，即便三千名將，也逃脫不出。

所有資源的環(huán)繞，既為打退競爭對(duì)手，也為更快獲取經(jīng)驗(yàn)值。

當(dāng)時(shí)我們做Clean Master，投入了上百個(gè)工程師。有投資者問，我們的壁壘在哪里？我就說，這個(gè)星球很難找到一個(gè)200人的工程師團(tuán)隊(duì)，只做一個(gè)手機(jī)清理的App。所有高管團(tuán)隊(duì)全部聚焦在Clean Master這條線。在App每個(gè)點(diǎn)上的投入，都比競爭對(duì)手強(qiáng)5～10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評(píng)價(jià)，每一個(gè)我們都有專人回復(fù)。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應(yīng)的語言回復(fù)?；貜?fù)以后就會(huì)變成意見，立刻改善產(chǎn)品。

后來我們加速商業(yè)化。資源的投入幾乎又上了一個(gè)新臺(tái)階。我們完全沒有經(jīng)驗(yàn)，每天都開例會(huì)，對(duì)各種產(chǎn)品細(xì)節(jié)，尋找破局點(diǎn)。三個(gè)月內(nèi)，收購了一家移動(dòng)廣告公司。買下他們所有的廣告平臺(tái)，全力以赴投資源。

這些都是在創(chuàng)業(yè)過程中完成的。一分錢當(dāng)兩分錢花。雖然創(chuàng)業(yè)早期，節(jié)約也很重要，但找到方向后，驗(yàn)證了自增長，投入就要堅(jiān)決。

有時(shí)候晚做，就喪失機(jī)會(huì)；早做，就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡，就是創(chuàng)業(yè)的難度。有時(shí)候?qū)嵲诓恍辛耍]著眼睛做，真的贏了，這就是運(yùn)氣?；蛘邉偤泌s上某個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，規(guī)律使然。

但千萬不要空掃。做偵察的時(shí)候，大軍按兵不動(dòng)，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我總結(jié)了一句話：戰(zhàn)略方向要浪費(fèi)，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行要節(jié)約。韓信點(diǎn)兵，多多益善。

說了這么多，預(yù)測、破局點(diǎn)、All in的核心是什么呢？就是制造火車頭。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司，要把它想象成一輛高速列車。你的本質(zhì)是做一個(gè)最快的火車頭。當(dāng)火車跑得足夠快時(shí)，就可以“一招居高臨下”，不斷地掛更多的車廂。當(dāng)業(yè)務(wù)不斷向上長時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)各種糾結(jié)痛苦，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂。

戰(zhàn)略就是制造最好的火車頭，淘汰壞車廂。

CEO的使命就是不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。尤其公司迅速壯大時(shí)，CEO需要邁好幾個(gè)坎，從一個(gè)專業(yè)技能的坎，到帶領(lǐng)小團(tuán)隊(duì)的坎，再到點(diǎn)面結(jié)合的坎。既要單點(diǎn)突出，又要擅用資源整合。

最關(guān)鍵一點(diǎn)，需要不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界里，就會(huì)把事情想小。

作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點(diǎn)足夠極致。既能zoom in（聚焦），又能zoom out（抽象）。兩個(gè)極端，來回切換。矛盾統(tǒng)一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術(shù)。