(南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，江蘇 南京210094)

根據(jù)企業(yè)的資源基礎(chǔ)觀，知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源［1］，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。研究表明，知識的價值會隨著共享得到指數(shù)級增長［2］，知識共享也因此成為學(xué)者們研究的熱點問題。隨著團隊管理模式的普及，團隊知識共享引起越多越多的重視，目前大多數(shù)研究都是將團隊知識共享作為整體型 (Global construct) 或共享型 (Shared construct) 構(gòu)念，關(guān)注團隊整體的共享行為，并將其作為團隊輸入或團隊過程來解釋對團隊輸出的影響［3－4］。然而，由于團隊異質(zhì)性的客觀存在，成員在團隊中往往有不同的角色，并表現(xiàn)出不同的共享行為:如在“師徒制”團隊中，導(dǎo)師以分享知識為主，徒弟則以接收知識為主;在扁平式的創(chuàng)新團隊中，成員之間更多是對等的知識交換行為;而在關(guān)系緊張、缺乏共享氛圍的團隊中，知識貢獻和知識搜集的程度可能都比較低。在團隊內(nèi)部，成員以不同的共享行為進行交互并構(gòu)成不同的團隊共享結(jié)構(gòu)，即使團隊作為整體表現(xiàn)出同樣的共享水平，但內(nèi)部共享結(jié)構(gòu)也可能存在巨大差異，這種差異在以往只關(guān)注團隊整體共享行為的研究范式下一直是被忽視的，對團隊的影響也尚不清楚。此外，關(guān)于影響團隊共享結(jié)構(gòu)形成的因素，目前也少有研究關(guān)注。

基于此，本研究將以團隊共享行為結(jié)構(gòu)為對象，研究其特征、成因以及對團隊產(chǎn)出的影響，以進一步探索團隊知識共享的“黑箱”，厘清團隊知識共享的內(nèi)在機制與特點，以更好應(yīng)對管理實踐中“有共享行為，無共享效果”的管理困境［5］。

從微觀角度，團隊成員以不同的共享行為進行交互是一種典型的團隊過程 (Team process) 。根據(jù)團隊研究的經(jīng)典IPO(Input－Process－Output) 模型的定義，團隊過程是以達成團隊目標(biāo)為目的的團隊成員交互，團隊成員通過認(rèn)知、語言以及動作等不同方式的相互依賴行為將團隊輸入轉(zhuǎn)化為團隊輸出［6］，團隊產(chǎn)出不僅取決于成員個體能力與團隊資源，還取決于成員間的交互方式，因此理解團隊知識共享行為結(jié)構(gòu)有助于提升團隊有效性。同時，根據(jù)IPO模型，團隊輸入因素會影響團隊成員的知識共享行為交互方式，同時團隊成員的交互又會影響團隊產(chǎn)出。因此，本研究以IPO模型為基礎(chǔ)，將團隊共享行為結(jié)構(gòu)作為團隊過程，研究其特征以及前因和有效性。

1 團隊共享行為結(jié)構(gòu)的特征

van den Hooff等 (2004) 將知識共享定義為個體間交換知識并共同創(chuàng)造新知識的過程，并根據(jù)個體在知識共享過程中的行為特點，將知識共享分為知識貢獻與知識搜集兩個維度，前者是指與他人分享自己知識的行為，后者是指向他人咨詢以獲取自己所需知識的行為［7］，Liao，F(xiàn)ei＆Chen(2007) 也強調(diào)有效的知識共享是由知識貢獻與知識搜集兩種行為共同驅(qū)動的［8］。知識共享行為的二維分類范式更適合團隊層面的共享研究，也為研究團隊知識共享行為結(jié)構(gòu)提供了理論依據(jù)。在個體層面，知識貢獻與知識搜集是兩種不同的行為，在以單向的知識傳遞過程作為知識共享研究對象時，單獨研究不同主體的知識貢獻或知識搜集行為有利于揭示不同行為的內(nèi)涵與特征。但在群體層面，團隊內(nèi)部的知識共享是群體行為交互的結(jié)果，知識貢獻與知識搜集共同驅(qū)動了團隊知識團隊共享，缺少貢獻行為或缺少搜集行為都會使團隊知識共享都會陷入困境，也會影響團隊知識共享的效果，因此必須整合兩種行為。

基于知識共享的二維分類范式，團隊中每個成員可能是知識貢獻者，也可能是知識搜集者，或者同時身兼兩職，不同角色體現(xiàn)了成員在團隊中的行為與作用，也是團隊共享行為結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。當(dāng)團隊所有成員以各自行為進行交互時，便構(gòu)成了相應(yīng)的團隊共享行為結(jié)構(gòu)。

圖1所示的是幾種較為典型的團隊共享行為結(jié)構(gòu)，具體分析如下。

(1) 結(jié)構(gòu)A表示團隊中少數(shù)成員貢獻知識，大多數(shù)成員以知識搜集為主，這種共享結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在師徒制團隊或?qū)蛹壷茍F隊中，知識以單向流動為主，成員都積極參與團隊知識共享活動，但大多承擔(dān)單一的貢獻或搜集角色。這種結(jié)構(gòu)有利于成熟知識的快速傳播，如團隊內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)，常見于效率導(dǎo)向或任務(wù)導(dǎo)向團隊。

圖1 團隊共享行為結(jié)構(gòu)示意圖

(2) 結(jié)構(gòu)B表示團隊大部分成員都同時身兼知識貢獻者與知識搜集者兩種角色，成員之間能夠充分交換知識，知識在團隊成員間雙向流動，是一種比較理想的團隊共享結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)有利于知識在團隊內(nèi)進行碰撞交互，如頭腦風(fēng)暴、集體討論等，常見于創(chuàng)新導(dǎo)向團隊。

(3) 結(jié)構(gòu)C是一種相對極端的狀態(tài)，在實踐中較為典型。此結(jié)構(gòu)表明團隊成員的知識貢獻行為顯著強于知識搜集行為，當(dāng)組織通過行政命令或制度規(guī)范要求員工貢獻知識時，可能會出現(xiàn)“為共享而共享”的狀態(tài)，如一些組織制定獎懲規(guī)則強制要求員工定期分享知識，此時員工所貢獻的知識可能會因缺乏明確的受眾而形成知識冗余。

(4) 結(jié)構(gòu)D在實踐中非常普遍，是知識共享困境的典型表現(xiàn)。此結(jié)構(gòu)表明團隊成員的知識搜集行為顯著強于知識貢獻行為，團隊內(nèi)部雖然有較強的知識需求，但團隊成員普遍缺乏貢獻知識的意愿或能力，或者團隊中缺乏相應(yīng)的共享渠道和技術(shù)，無法滿足知識需求。

(5) 結(jié)構(gòu)E表示團隊內(nèi)的局部知識共享狀態(tài)，通常發(fā)生在團隊中的非正式小群體內(nèi)部，部分成員被孤立在共享活動之外，知識共享強度較高但共享范圍受限，這種結(jié)構(gòu)也可能削弱共享效果，且小團隊會阻礙整個團隊的溝通交流，不利于團隊整體績效。

(6) 結(jié)構(gòu)F表示完全無知識交換的極端狀態(tài)，當(dāng)團隊缺乏共享氛圍或出現(xiàn)阻礙知識貢獻與知識搜集的因素時，知識流動會處于僵化狀態(tài)，知識價值會受到極大削弱，同時團隊產(chǎn)出也會受到負面影響。

從以上特征描述可見，當(dāng)團隊成員以不同的共享行為交互時，會產(chǎn)生不同的共享結(jié)構(gòu)。為進一步研究共享結(jié)構(gòu)的前因和有效性，需要進一步分解共享行為結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。

Stewart等 (2005) 指出為了反映個體行為通過在團隊層次的集體互動來影響團隊產(chǎn)出，可以用反映平均強度和離散程度的操作方法來構(gòu)建團隊層面構(gòu)念［9］。結(jié)合團隊知識共享的定義和維度分類方式，本研究擬采用構(gòu)成型構(gòu)念(Configural construct) 來定義和分析團隊知識共享行為［10］:利用平均值和離散值來定義團隊知識貢獻與團隊知識搜集，具體可以用團隊知識貢獻強度、團隊知識貢獻差異、團隊知識搜集強度、團隊知識搜集差異4個構(gòu)念共同表示團隊共享行為結(jié)構(gòu)。團隊知識貢獻強度是團隊所有成員知識貢獻行為的平均水平，團隊知識貢獻差異是團隊所有成員知識貢獻行為的離散程度，這兩個維度結(jié)合描述了團隊知識貢獻行為結(jié)構(gòu);團隊知識搜集強度是團隊所有成員知識搜集行為的平均強度，團隊知識搜集差異是團隊所有成員知識搜集行為的離散程度，這兩個維度結(jié)合描述了團隊內(nèi)部知識搜集行為結(jié)構(gòu)。以上4個維度結(jié)合能較好反映了團隊知識共享行為結(jié)構(gòu)特征，基于此，本研究進一步分析團隊共享行為結(jié)構(gòu)的前因與有效性。

2 團隊共享行為結(jié)構(gòu)的前因

影響知識共享的因素已經(jīng)得到了廣泛研究，如GAGNé(2009) 對知識共享的影響因素進行了總結(jié):個體因素包括信任、權(quán)力、能力等，組織因素包括領(lǐng)導(dǎo)力、組織激勵、組織文化等，技術(shù)因素包括信息系統(tǒng)運用、技術(shù)培訓(xùn)等，知識本身的屬性如自然屬性、經(jīng)濟屬性、社會屬性等也會影響知識共享［11］。Lee，Gillespie＆ Mann(2010) 則指出在團隊層面，影響共享的因素包括員工特征、團隊溝通、人際關(guān)系、團隊異質(zhì)性等［12］。盡管許多因素都會影響知識共享，但Voelpel＆Han(2005) 認(rèn)為影響中國員工知識共享意愿的兩個最重要因素是激勵與文化［13］。Yao，Kam＆Chan(2007) 的調(diào)查也表明激勵不足與共享文化薄弱是阻礙知識共享的最主要因素［14］。按照新制度經(jīng)濟學(xué)的觀點，激勵是典型的組織正式制度，而文化則屬于非正式制度范疇，在實踐中，正式制度與非正式制度是同時存在且互為補充共同發(fā)揮作用的，因此本研究選擇團隊激勵與團隊共享氛圍作為團隊輸入要素。

以往關(guān)于知識共享的前因研究，大多是將知識共享作為整體構(gòu)念，或者只研究知識貢獻或知識搜集某一個維度的影響因素，這種研究范式可能會造成對共享前因的片面理解，如某因素可能對知識貢獻與知識搜集的影響完全不同，因此籠統(tǒng)分析前因的方式不適合對共享行為結(jié)構(gòu)的分析。根據(jù)上文對團隊共享行為結(jié)構(gòu)的描述，前因?qū)蚕斫Y(jié)構(gòu)的影響可以分為兩個方面:一是在相同的團隊情境下，知識貢獻與知識搜集兩種群體行為可能有不同的表現(xiàn)，如在競爭氛圍下，知識貢獻會受到抑制，而知識搜集則會更強;二是在個體層面，個體差異使得不同成員表現(xiàn)出不同的個體行為，并影響團隊成員的行為差異，如團隊成員的共享自我效能感差異較大，那么所表現(xiàn)出的知識貢獻行為差異也可能較大。兩個方面不同層次的影響共同作用并形成團隊的共享行為結(jié)構(gòu)，本研究主要關(guān)注團隊層面的過程和機制，重點研究激勵和文化兩類要素對兩種不同共享行為的影響。

2.1 團隊激勵對團隊共享行為的影響

隨著知識團隊的普及，越來越多的組織開始采用團隊激勵 (Team－based reward) 模式來管理知識團隊。團隊激勵是指根據(jù)團隊整體績效對團隊實施獎勵，并在團隊內(nèi)部根據(jù)規(guī)則進行二次分配的經(jīng)濟刺激方式［15］。團隊激勵能促使成員更加關(guān)注團隊目標(biāo)，將注意力和精力聚焦于團隊成員交互，加強相互協(xié)作。激勵強度與分配規(guī)則是團隊激勵最重要的兩個維度［16］，對應(yīng)實施團隊激勵的兩個關(guān)鍵問題，一是建立個體行為與團隊績效間的聯(lián)系，讓員工意識到自己的努力可以轉(zhuǎn)化為團隊績效;二是要構(gòu)建相適應(yīng)的內(nèi)部分配規(guī)則，團隊分配規(guī)則會影響員工的公平感，進而影響到行為動機。

2.1.1 激勵強度與團隊共享

激勵強度 (Incentive intensity) 是指個體從團隊績效中所得到的邊際收益［17］，即個體收入中受團隊績效影響的收入所占的比例，通常按照團隊獎金支出占員工總收入的比例來計算。團隊激勵的作用過程可以表示為“團隊績效——團隊收益——個體收益”，激勵強度反映了“團隊績效——團隊收益”的轉(zhuǎn)化程度，激勵強度越高，表明團隊績效轉(zhuǎn)化為團隊收益的程度越高，出于對自身收益的期望，團隊成員會有更強的動機提升團隊績效。團隊績效主要取決于成員的努力程度與成員間的協(xié)作水平，相對應(yīng)的，知識搜集體現(xiàn)了個體的努力程度，在提高團隊績效的壓力下，員工的努力程度越高，對新知識的需求越強烈，相應(yīng)會表現(xiàn)出更強的知識搜集行為。知識貢獻則是典型的利他行為［18］，能夠增加團隊公共知識，有利于知識的擴散與交換，促進團隊其他成員的學(xué)習(xí)與能力提升，并能夠改善團隊合作氛圍，達到間接改善團隊績效的目的。因此，本研究認(rèn)為激勵強度會影響團隊知識共享:

命題1:激勵強度會提高團隊知識貢獻與知識搜集行為的強度。

2.1.2 分配規(guī)則與團隊共享

以團隊整體績效為基礎(chǔ)獲得的團隊獎金需要通過二次分配轉(zhuǎn)化為個體收益，公平分配 (Equity－based allocation) 與平均分配 (Equality－based allocation) 是兩種最常見的團隊分配規(guī)則［19］。平均分配是指不考慮貢獻差別的均等分配，公平分配則是根據(jù)個人貢獻實施差異化分配。在團隊激勵的作用過程中，分配規(guī)則反映了“團隊收益——個體收益”的轉(zhuǎn)化程度，會通過員工的公平感來影響行為表現(xiàn)。

個體擁有的資源和精力都是有限的，在理性驅(qū)動下個體必然會利用有限資源獲取最大收益，或者在既定收益下付出最少資源，因此團隊分配規(guī)則會直接影響個體資源分配行為。平均分配規(guī)則通常會弱化競爭、促進團隊成員合作，但同時也可能增加成員惰性、造成搭便車等問題［20］。一方面，在采用平均分配規(guī)則的團隊中，成員之間的競爭關(guān)系較弱，由于在分配時不存在排他性，即使他人績效提升也不會影響自己的收益，成員在貢獻知識時顧慮更小，同時由于平均分配能夠促進合作，也使得團隊成員的知識貢獻意愿更高，甚至出于構(gòu)建關(guān)系的考慮，員工會主動分享自己的知識。另一方面，由于收入與績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)較弱，“干多干少一個樣”的局面會削弱員工努力工作提升個人績效的動機，相應(yīng)的知識搜集的動機也會減弱。因此，本研究認(rèn)為平均分配規(guī)則會影響團隊知識共享:

命題2:平均分配會提高團隊知識貢獻強度，同時降低團隊知識搜集強度。

公平分配對兩種共享行為的影響也有所差別。公平分配規(guī)則加強了個體績效與個體收益之間的關(guān)聯(lián)性，會促使員工努力提升自己的績效，但同時也可能會加劇團隊內(nèi)部競爭，或者因無法準(zhǔn)確衡量貢獻而產(chǎn)生不公平感［21］。公平分配是一種排他性的分配方式，他人收益增加意味著自己收益減少，因此成員在努力提升自己績效的同時，往往會采取非合作方式，尤其是抵觸有利于他人績效提升的行為。知識貢獻是典型的合作利他行為，在公平分配規(guī)則下，團隊成員往往不愿意分享自己的知識，以防止他人學(xué)習(xí)后超越自己。另一方面，員工會有更強的動機提升自己的績效，以期在分配中占據(jù)更有利的地位，獲取更多收益，在此動機影響下，員工的知識需求更強，相應(yīng)的會表現(xiàn)出更強的知識搜集行為。因此，本研究認(rèn)為公平分配規(guī)則會影響團隊知識共享:

命題3:公平分配會降低團隊知識貢獻強度，同時提高團隊知識搜集強度。

從以上分析可見，不同的分配規(guī)則會對團隊成員的群體行為產(chǎn)生不同的影響，在平均分配規(guī)則下，可能會形成知識貢獻強于知識搜集的結(jié)構(gòu)，而在公平分配規(guī)則下，則可能形成知識搜集強于知識貢獻的結(jié)構(gòu)，都可能出現(xiàn)一定程度的共享結(jié)構(gòu)失衡。

2.2 團隊共享氛圍對團隊共享行為的影響

團隊氛圍是典型的非正式制度，也是理解團隊績效差異的重要預(yù)測變量。Schneider＆Reichers(1983) 指出氛圍是個比較寬泛的概念，需要與特定內(nèi)容聯(lián)系起來才有研究意義［22］。結(jié)合團隊知識共享，Za'rraga＆ Bonache(2003) 提出了團隊共享氛圍的概念，團隊共享氛圍是指成員對團隊內(nèi)部知識共享狀態(tài)的群體認(rèn)知，反映了以知識共享為導(dǎo)向的成員關(guān)系［23］?，F(xiàn)有對共享氛圍的研究多從對同事關(guān)系的感知、對工作的感知以及對組織或團隊政策的感知等方面展開［24］，Bock，Lee＆ Zmud等 (2005) 進一步強調(diào)共享氛圍包括高度信任同事和組織的信任氛圍和知識自由流動、容忍合理失敗的開放氛圍［25］，據(jù)此，本研究將從團隊信任和團隊開放性2個維度來分析共享氛圍對團隊共享行為的影響。

2.2.1 團隊信任與團隊共享

信任是一種基于對他人意愿或行為的積極預(yù)期而愿意屈從或接受批評的心理狀態(tài)，積極的心理預(yù)期與愿意接受影響是信任的兩個基本特征［26］。團隊信任則是團隊成員對其他成員的行為有信心，充滿積極期望的一種心理狀態(tài)［27］。團隊信任對團隊過程有較強的預(yù)測作用，并能間接促進團隊產(chǎn)出。在團隊信任氛圍下，團隊成員更愿意進行合作性的交互活動，并在交互過程中進行知識、經(jīng)驗的交換。對團隊知識共享過程而言，團隊信任能夠促進團隊溝通，增強團隊成員的心理安全感［28］，能有效克服因貢獻知識而可能喪失權(quán)力或地位的心理障礙，增強對自己貢獻知識后會得到妥善處理并獲得應(yīng)有收益的正面預(yù)期，信任氛圍能為知識貢獻提供更高的心理補償，有利于團隊成員自愿貢獻知識。另一方面，團隊信任氛圍使得團隊成員對其他成員有更高的情感認(rèn)知和能力認(rèn)知:情感認(rèn)知能降低因知識搜集可能暴露自己弱點與不足的心理障礙，能力認(rèn)知能夠提高成功搜尋并接收知識的預(yù)期，二者都會促進團隊成員主動向所信任的其他成員咨詢獲取知識。因此，本研究認(rèn)為團隊信任會影響團隊知識共享:

命題4:團隊信任會提高團隊知識貢獻與知識搜集的行為強度。

2.2.2 團隊開放與團隊共享

團隊開放性是團隊所具有的能夠容忍和鼓勵直接表達不同觀點的傾向［29］。開放的團隊能夠容納不同觀點，并且鼓勵團隊成員直接表達自己的觀點，成員不會由于擔(dān)心自己的想法遭到反對而不愿表達。社會認(rèn)同理論認(rèn)為個體有迎合他人對自己期望的傾向，并會按照他人所希望的方式去行動，因此社會規(guī)則或群體規(guī)范一旦形成，便會影響個體的行為方式［30］。在開放性的團隊中，團隊成員會有更強的表達欲望，相互間的溝通交流更加自由，團隊成員更樂于分享自己的知識，而不會擔(dān)心自己的觀點會遭到他人反對或?qū)ψ约旱男蜗笤斐韶撁嬗绊?。同時，開放性的團隊中知識多元化程度更高，成員會受到更多異質(zhì)性觀點與想法的沖擊，為識別與證實這些多元化的觀點，成員必須主動搜集知識，而且在開放性的團隊規(guī)范下，為了體現(xiàn)自身的獨特性與價值，團隊成員會具有更強的動機去學(xué)習(xí)新知識充實自己。因此，本研究認(rèn)為團隊開放性氛圍會影響團隊知識共享:

命題5:團隊開放性能提高團隊知識貢獻與知識搜集的行為強度。

3 團隊共享行為結(jié)構(gòu)對團隊有效性的影響

根據(jù)IPO模型，團隊過程是影響團隊產(chǎn)出的最直接因素。Ng ＆ Dyne(2005)［31］，Stewart，F(xiàn)ulmer ＆ Barrick(2005)［9］，Liao，Liu ＆ Loi(2010)［32］等均證實了團隊內(nèi)部不同的交互方式 (包括行為、成員關(guān)系等) 會對團隊產(chǎn)出有不同的影響，結(jié)合本研究主題，團隊內(nèi)部不同的共享行為交互即共享行為結(jié)構(gòu)會對團隊產(chǎn)出產(chǎn)生重要影響。

團隊有效性是衡量團隊產(chǎn)出的綜合構(gòu)念，相對于財務(wù)績效、市場績效等單一指標(biāo)，團隊有效性更加全面，通常包含個體態(tài)度、團隊能力以及團隊績效等多方面的內(nèi)容［33］。本研究用共享有效性來衡量團隊知識共享的產(chǎn)出，Brachos，Kostopoulos＆Soderquist(2007) 認(rèn)為共享有效性首先要重視個體感知到的共享行為的有用性［34］，即團隊成員對共享過程與結(jié)果的態(tài)度;von Krogh，Nonaka＆Aben(2001) 則強調(diào)共享有效性要強調(diào)對群體行為的改變［35］。根據(jù)已有對共享有效性的研究［36－37］，本研究將其分為團隊共享滿意、團隊任務(wù)績效與團隊知識創(chuàng)新3個維度:共享滿意是團隊成員對團隊內(nèi)部知識共享狀態(tài)的感知，是個體的主觀態(tài)度;任務(wù)績效是團隊任務(wù)目標(biāo)的達成情況，主要包括質(zhì)量、效率等，是團隊內(nèi)部知識共享的直接效果體現(xiàn);知識創(chuàng)新是團隊有目的的發(fā)展或應(yīng)用新知識，是知識共享給團隊帶來的根本性變化。團隊共享滿意度、團隊任務(wù)績效與團隊知識創(chuàng)新3個維度符合團隊有效性的結(jié)構(gòu)特點，同時也體現(xiàn)了團隊知識共享目標(biāo)的階段性［36］:任務(wù)績效是團隊知識共享的短期作用體現(xiàn)，知識創(chuàng)新則是共享的長期效果體現(xiàn)，共享滿意反映了成員對共享過程的態(tài)度。

本研究從知識貢獻與知識搜集兩個維度，結(jié)合行為強度與差異描述團隊共享行為結(jié)構(gòu)，并重點分析不同共享行為結(jié)構(gòu)特征對共享有效性的影響。

3.1 共享行為結(jié)構(gòu)對共享滿意的影響

共享滿意是團隊成員對知識共享過程和共享結(jié)果的認(rèn)知，當(dāng)團隊成員的共享行為得到有效反饋并且需求得到滿足時，他們對團隊共享會有更高的認(rèn)知。具體而言，當(dāng)成員貢獻知識時得到他人的有效反饋，或者知識搜集時得到及時滿足，都會提高團隊成員的共享滿意度，因此高強度的知識貢獻與知識搜集以及兩種行為的匹配是提高共享滿意的關(guān)鍵。如果團隊共享過程缺少交互行為的匹配，會使團隊知識共享結(jié)構(gòu)失衡，如缺少貢獻行為的知識共享是“無源之水”，缺少搜集行為的知識共享則是“無的放矢”，只有兩者相匹配才能提升共享效果。

除了知識貢獻與知識搜集兩種行為的匹配性外，個體的共享行為差異也會影響團隊成員對共享過程的認(rèn)知。Barrick＆Stewart(1998) 等強調(diào)團隊成員知識分享行為差異較大會在團隊內(nèi)造成不公平感［38］，會使得知識貢獻較多的成員產(chǎn)生挫敗感，影響團隊士氣與凝聚力。另一方面，知識搜集行為的差異較大則會破壞團隊學(xué)習(xí)氛圍，那些知識搜集較多的成員可能會產(chǎn)生孤立感，而且從交換角度來看，一味的索取搜集知識也會遭致他人的反感，不利于團隊成員間交換關(guān)系的持續(xù)發(fā)展。因此:

命題6:知識貢獻強度高、知識搜集強度高且兩種行為相匹配的結(jié)構(gòu)有利于提高團隊共享滿意;知識貢獻差異大或知識搜集差大異均不利于提高團隊共享滿意。

3.2 共享行為結(jié)構(gòu)對任務(wù)績效的影響

團隊任務(wù)績效通常有明確的目標(biāo)描述與評價標(biāo)準(zhǔn)，常用質(zhì)量、效率、成本等指標(biāo)來衡量。已有研究已經(jīng)證實在大多數(shù)情境下知識共享對提升團隊績效都有積極作用［39］，但從微觀視角，團隊知識共享結(jié)構(gòu)差異可能對團隊績效有不同影響。首先，知識貢獻與知識搜集是構(gòu)成知識共享的兩種不同行為，知識貢獻會增加團隊公共知識的種類與數(shù)量，為成員學(xué)習(xí)提供更多機會，知識的吸收、利用以及對團隊任務(wù)的直接作用則需要通過知識搜集實現(xiàn)。因此高強度的知識貢獻與知識搜集有利于提升團隊績效。另一方面，在明確的團隊任務(wù)目標(biāo)壓力下，員工的知識共享行為目的性更強，團隊往往會以最小的代價取得最大效益，雖然全員參與貢獻和搜集的結(jié)構(gòu)有利于提升團隊績效和改善團隊氛圍，但是團隊知識的多樣化會提高團隊共享的成本，延長知識共享周期，而且團隊成員需要花費更多時間與精力對知識進行甄別和吸收，不利于強調(diào)效率、成本的短期團隊任務(wù)。因此:

命題7:知識貢獻強度高且知識搜集強度高有利于改善團隊績效;同時，知識貢獻差異小及知識搜集差異小都不利于提高團隊績效。

3.3 共享行為結(jié)構(gòu)對團隊創(chuàng)新的影響

創(chuàng)新是知識共享的高階目標(biāo)，知識創(chuàng)新需要團隊成員充分交換知識，促進知識的碰撞和重構(gòu)，因此知識交互的范圍越廣泛、交互頻率越高就越利于創(chuàng)新，這就要求團隊成員盡可能參與知識交互，充分貢獻自己的知識并積極搜集他人的知識，因此強度高其差異小的共享行為結(jié)構(gòu)最有利于團隊知識創(chuàng)新，相關(guān)研究也證實了知識共享強度與創(chuàng)新正相關(guān)，而共享行為差異則與創(chuàng)新負相關(guān)的結(jié)論［40］。高強度的知識貢獻行為增加了團隊冗余知識的種類與數(shù)量，利于成員思維的碰撞與發(fā)展，促進團隊成員發(fā)展新思維，為團隊創(chuàng)新提供了良好的資源基礎(chǔ)［41］，而知識貢獻差異過大則會降低冗余知識的多樣性，如部分成員積極貢獻知識，而其他成員貢獻程度較低，則團隊公共知識的多樣性會相應(yīng)降低。與知識貢獻相對應(yīng)的知識搜集行為有利于團隊公共知識的吸收與利用，多樣化的吸收者有利于知識的多元化發(fā)展，如不同知識背景成員接受到相同的知識時，可能會有完全不同的理解與感受，與自身知識相結(jié)合會進行完全不同的知識重構(gòu)，這種多樣性的知識吸收與處理顯然更有利于團隊知識創(chuàng)新。知識搜集強度高表明對知識吸收利用的程度高，同時知識搜集差異低則表明參與知識吸收利用的人更多樣化，知識發(fā)展的方式更多。因此:

命題8:知識貢獻強度高且知識貢獻差異低、知識搜集強度高且知識搜集差異低的共享結(jié)構(gòu)最有利于提升團隊創(chuàng)新。

綜合本研究所分析內(nèi)容，構(gòu)建本研究的模型如圖2所示。

圖2 研究模型

4 小結(jié)

本研究從微觀層面分析團隊知識共享，從知識貢獻與知識搜集兩個維度，利用強度和差異兩種構(gòu)念的構(gòu)建方式，從團隊知識貢獻強度、團隊知識貢獻差異、團隊知識搜集強度、團隊知識搜集差異四個維度構(gòu)建團隊共享行為結(jié)構(gòu)，并描述了典型共享行為結(jié)構(gòu)的特征，解釋了團隊成員的知識共享交互過程。本研究以IPO模型為基礎(chǔ)，將團隊知識共享作為團隊過程并研究其前因與有效性:分析了團隊激勵與團隊共享氛圍對共享行為結(jié)構(gòu)的影響，由于知識貢獻與知識搜集具有不同特征和行為動機，在團隊激勵與團隊共享氛圍的影響下表現(xiàn)有所差異。分析了團隊共享行為結(jié)構(gòu)對團隊共享有效性的影響，共享滿意、團隊績效與團隊創(chuàng)新等產(chǎn)出需要不同的共享行為結(jié)構(gòu)。

本研究聚焦于個體到群體的“涌現(xiàn)”過程，為團隊知識共享研究提供了一種新視角，同時采用四維度方法構(gòu)建團隊共享行為結(jié)構(gòu)，為團隊共享行為研究提供了一種新手段，有利于更加深入的理解團隊共享過程，并有助于理解“有共享無效果”的管理現(xiàn)象。

本研究提出了團隊共享行為結(jié)構(gòu)的研究命題和研究模型，未來該主題還有待進一步深入研究:首先，需要將研究命題進一步分解為可檢驗的假設(shè)，并通過實證分析進行驗證;其次，關(guān)于團隊異質(zhì)性對共享行為差異的影響也有待進一步研究，以構(gòu)建完整的共享行為結(jié)構(gòu)前因模型;此外，四維度建構(gòu)方式雖然較好描述了團隊共享行為結(jié)構(gòu)，但對貢獻與搜集兩種行為的匹配性分析還有不足，未來還需進一步研究兩種共享行為的匹配問題。

［1］Grant R.M..Toward a Knowledge－based Theory of Firm［J］.Strategic Management Journal，1996，17:109 －122.

［2］Quinn J.B.，Anderson P.，F(xiàn)inkelstein S..Managing Professional Intellect:Making the Most of the Best［J］.Harvard Business Review 1996，74:71－80.

［3］Yli － Renko H.，Autio E.，Sapienza H.J..Social Capital，Knowledge Acquisition，and Knowledge Exploitation in Young Technology－ Based Firms［J］.Strategic Management Journal，2001，22:587－613.

［4］Quigley N.R.，Tesluk P.E.，Locke E.A.，Bartol K.M..A Multilevel Investigation of the Motivational Mechanisms Underlying Knowledge Sharing and Performance［J］.Organization Science，2007，18(1) :71－88.

［5］Haas M.R.，Hansen M.T..Different Knowledge，Different Benefits:Toward A Productivity Perspective on Knowledge Sharing in Organizations［J］.Strategic Management Journal，2007，28:1133－1153.

［6］Marks M.A.，Mathieu J.E.，Zaccaro S.J..A Temporally Based Framework and Taxonomy of Team Processes［J］.Academy of Management Review，2001，26:356－376.

［7］Van DHooff B.，de Leeuw Van Weenen F..Committed to Share:Commitment and CMC Use as Antecedents of Knowledge Sharing［J］.Knowledge and Process Management，2004，(11) :13 －24.

［8］Liao Shu－Hsien，F(xiàn)eiWu－Chen，Chen Chih－Chiang，Knowledge Sharing，Absorptive Capacity， and Innovation Capability:An Empirical Study of Taiwan's Knowledge－Intensive Industries［J］.Journal of Information Science，2007，(33) :340 －359.

［9］Stewart G.L.，F(xiàn)ulmer I.S.，Barrick M.R..An Exploration of Member Roles as a Multilevel Linking Mechanism for Individual Traits and Team Outcomes［J］.Personnel Psychology，2005，58:343－365.

［10］Kozlowski S.W.J.，Klein K.J..AMultilevel Approach to Theory and Research in Organizations:Contextual，Temporal，and E-mergent Processes［A］.in Klein K..J.，Kozlowski S.W.J.(Eds.) Multilevel Theory，Research，and Methods in Organizations:Foundations，Extensions，and New Directions.San Francisco:Jossey－Bass，2000:3－90.

［11］Quinn J.B.，Anderson P.，F(xiàn)inkelstein S..Managing Professional Intellect:Making the Most of the Best［J］.Harvard Business Review 1996，74:71－80.

［12］Lee，P.，Gillespie，N.，Mann，L.，Wearing，A..Leadership and Trust:Their Effect on Knowledge Sharing and Team Performance［J］.Management Learning，2010，41(4) :473－491.

［13］Voelpel S.C.，Zheng H..Managing Knowledge Sharing in China:The Case of Siemens Sharenet［J］.Journal of Knowledge Management，2005，9(3) :51 －63.

［14］Yao L.J.，Kam T.H.Y.，Chan S.H..Knowledge Sharing in Asian Public Administration Sector:The Case of Hong Kong［J］.Journal of Enterprise Information Management，2007，20(1) :51－69.

［15］Kirkman B.L.，Shapiro D.L..Understanding Why Team MembersWon't Share:An Examination of Factors Related to Employee Receptivity to Team －Based Rewards［J］.Small Group Research，2000，31:175 －210.

［16］Dematteo J.S.，Eby L.T.，Sundstrom E..Team － based Rewards:Current Empirical Evidence and Directions for Future Research［J］.Research in Organization Behavior，1998，20:141 －183.

［17］Zenger，T.R.，Marshall，C.R..Determinants of Incentive Intensity in Group－Based Rewards［J］.Academy of Management Journal，2000，43:149 －63.

［18］謝荷鋒，馬慶國.員工知識分享行為激勵中的“擠出效應(yīng)”實證研究［J］.軟科學(xué)，2008，22(11) :5－9.

［19］Bamberger P.A.，Levi R..Team － Based Reward Allocation Structures and the Helping Behaviors of Outcome－Interdependent Team Members［J］.Journal of Management Psychology，2009，24(4) :300－327.

［20］趙海霞，龍立榮.團隊薪酬對團隊績效的作用機制研究［J］.管理學(xué)報，2012，(6) :843－849.

［21］David F.R.，Pearce J.A.，Randolph W.A..Linking Technology and Structure to Enhance Group Performance［J］.Journal of Applied Psychology，1989，74，233 －241.

［22］Schneider B.，Reichers A.E..On The Etiology of Climates［J］.Personnel Psychology，1983，36:19－39.

［23］Za'rraga C.，Bonache J..Assessing the Team Environment for Knowledge Sharing:An Empirical Analysis［J］.The International Journal of Human Resource Management，2003，14(7) :1227－1245.

［24］楊靜，季曉芬，柳小芳，等.國外知識共享氛圍理論研究述評［J］.科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2008，(4) :112－115.

［25］Bock G.W.，Lee J.N.，Zmud R.W.，Kim Y.G..Behavioral Intention Formation in Knowledge Sharing:Examining the Roles of Extrinsic Motivators，Social－ Psychological Forces，and Organizational Climate［J］.MISQuarterly，2005，29(1) :87 －111.

［26］Rousseau D.M.，Sitkin S.B.，Burt R.S.，Camerer C..Not So Different After All:A Cross Discipline View of Trust［J］.A-cademy of Management Review，1998，23(3) :393－404.

［27］Dirks K.T，Skarlicki D.P..Trust in Leaders:Existing Research and Emerging Issues［A］.Kramer R.M.，Cook K.S..Trust and Distrust across Organizational Contexts:Dilemmas and Approaches.New York:Russell Sage，2004:21 －41.

［28］李寧，嚴(yán)進.組織信任氛圍對任務(wù)績效的作用途徑［J］.心理學(xué)報，2007，39(6) :1111－1121.

［29］Amason A.C.，Sapienza H.J..The Effects of Top Management Team Size and Interaction Norms on Cognitive and Affective Conflict［J］.Journal of Management，1997，23:495 －517.

［30］Bettenhausen K.L.，Murnighan J.K..The Emergence of Norms in Competitive Decision Making Groups［J］.Administrative Science Quarterly，1985，30:350 －372.

［31］Ng K.Y.，Van Dyne L..Antecedents and Performance Consequence of Helping Behavior in Work Groups:A Multilevel Analysis［J］.Group ＆ Organization Management，2005，30(5) :514－540.

［32］Liao H.，Liu D，LoiR.Looking At Both Sides of the Social Exchange Coin:A Social Cognitive Perspective on the Joint Effects of Relationship Quality and Differentiation on Creativity［J］.Academy of Management Journal，2010，53(5) :1090 －1109.

［33］常濤，廖建橋.國外團隊有效性研究新進展評述［J］.科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2007，(9) :163－169.

［34］Brachos D.，Kostopoulos K.，Soderquist K.E.，Prastacos G..Knowledge Effectiveness，Social Context and Innovation［J］.Journal of Knowledge Management，2007，11(5) :31 －44.

［35］von Krogh G.，Nonaka I.，Aben M..Making The Mostof Your Company's Knowledge:A Strategic Framework［J］.Long Range Plan，2001，34(4) :421－439.

［36］何會濤.知識共享有效性研究:個體與組織導(dǎo)向的視角［J］.科學(xué)學(xué)研究，2011，29(3) :403－412.

［37］疏禮兵.企業(yè)研發(fā)團隊內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移的過程機制與影響因素研究［M］.杭州:浙江大學(xué)出版社，2007.

［38］Barrick M.R.，Stewart G.L.，Neubert，M.J.，Mount M.K..Relating Member Ability and Personality to Work－Team Processes and Team Effectiveness［J］.Journal of Applied Psychology.1998，83(3) :377－391.

［39］Srivastava A.，Bartol K.M.，Locke E.A..Empowering Leadership in Management Teams:Effectson Knowledge Sharing，Efficacy，and Team Performance［J］.Academy of Management Journal，2006，49(6) :1239 －1251.

［40］錢源源.員工忠誠、角色外行為與團隊創(chuàng)新績效的作用機理研究:一個跨層次的分析［D］.杭州:浙江大學(xué)，2010.

［41］Darroch J.，McNaughton R..Examining the Link between Knowledge Management Practices and Type of Innovation［J］.Journal of Intellectual Capital，2002，3(3) :210 －222.