劉冬瑋

國(guó)際金融危機(jī)以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入深度轉(zhuǎn)型調(diào)整期，全球競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了深刻的變化。經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢、失業(yè)率居高不下、人民幣堅(jiān)挺等因素為中國(guó)企業(yè)以較低成本投資并購(gòu)獲取海外市場(chǎng)、高端人才、品牌渠道提供了難得的歷史機(jī)遇。去年年底，上海出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步深化上海國(guó)資改革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的意見(jiàn)》（即“上海國(guó)資國(guó)企改革20條”），鼓勵(lì)企業(yè)立足本土融入全球，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。

錦江國(guó)際集團(tuán)按照新一輪國(guó)資國(guó)企改革的目標(biāo)要求，提出了“全球布局、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的綜合性旅游產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”的發(fā)展戰(zhàn)略，著力推進(jìn)重組并購(gòu)、整體上市和“錦江”品牌走向國(guó)際。2010年，錦江聯(lián)合美國(guó)德?tīng)柍晒κ召?gòu)了北美最大的第三方酒店管理公司——美國(guó)州際酒店集團(tuán)，2015年2月又完成了對(duì)歐洲第二大酒店集團(tuán)——法國(guó)盧浮酒店集團(tuán)的100%股權(quán)收購(gòu)。至此，錦江旗下運(yùn)營(yíng)和管理的酒店達(dá)到2800家，34萬(wàn)間客房，遍布52個(gè)國(guó)家，位列全球酒店業(yè)排名第八。

隨著企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的推進(jìn)，人力資源管理能否適應(yīng)快速發(fā)展的需要，成為當(dāng)務(wù)之急和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2013年凱洛格國(guó)際化人才培養(yǎng)主題調(diào)研結(jié)果表明，國(guó)際化人才、文化融合、品牌知名度和全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)是中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)最為困擾的四大挑戰(zhàn)。從筆者近幾年的工作實(shí)踐和體會(huì)來(lái)看，企業(yè)主要面臨以下三大挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)一：國(guó)際化人才短缺

國(guó)際化人才是指具有國(guó)際化視野，通曉國(guó)際慣例和規(guī)則，熟悉本專業(yè)的國(guó)際化知識(shí)，同時(shí)具有較強(qiáng)創(chuàng)新能力和跨文化溝通能力的優(yōu)秀人才。有專家認(rèn)為，國(guó)際化人才應(yīng)具備以下七種素質(zhì)：寬廣的國(guó)際化視野和強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)；掌握本專業(yè)的國(guó)際化知識(shí)；熟悉國(guó)際慣例；較強(qiáng)的跨文化溝通能力；獨(dú)立的國(guó)際活動(dòng)能力；較強(qiáng)的運(yùn)用和處理信息的能力；較強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)和心理素質(zhì)，能經(jīng)受多重挑戰(zhàn)。

如此高素質(zhì)的人才目前在企業(yè)里非常短缺。一方面是由于企業(yè)快速做大，人才儲(chǔ)備本來(lái)就跟不上，再加上以傳統(tǒng)方式培養(yǎng)出來(lái)的人才既在能力素質(zhì)上與國(guó)際化要求相差甚遠(yuǎn)，又缺乏海外市場(chǎng)的實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，很難成為真正意義上的國(guó)際化人才；另一方面，成熟的職業(yè)經(jīng)理人制度尚未形成，沒(méi)有一套適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求的國(guó)際化人才開(kāi)發(fā)、管理、考核、激勵(lì)機(jī)制，很難吸引、留住、用好海外的優(yōu)秀國(guó)際化人才。

挑戰(zhàn)二：跨文化沖突與價(jià)值多元

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)》2012年對(duì)全球知名跨國(guó)企業(yè)的572名高管進(jìn)行調(diào)查，51%的高管認(rèn)為跨文化溝通中，文化與價(jià)值觀的差異是最大的障礙。文化差異比地域距離更成為一道鴻溝需要我們?nèi)タ缭?。人們常說(shuō)，價(jià)值觀決定態(tài)度，態(tài)度直接影響行為，所以跨文化沖突必須引起我們足夠的重視。

中國(guó)的企業(yè)文化是以儒教為基礎(chǔ)的東方文化，它是一種內(nèi)聚性的文化，強(qiáng)調(diào)集體主義精神，主張個(gè)人應(yīng)作為集體的一分子而存在，個(gè)人的努力以達(dá)到組織的和諧為目的，集體則給予個(gè)人榮譽(yù)及安全感。在這種文化中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)具有很高的權(quán)威性，也容易產(chǎn)生集權(quán)主義思想，對(duì)人的評(píng)價(jià)也往往會(huì)傾向于強(qiáng)調(diào)資歷和人際關(guān)系而非責(zé)任和義務(wù)。而西方企業(yè)文化則以宗教為基礎(chǔ)，它是一種開(kāi)放性的文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義精神，推崇個(gè)人的能力和價(jià)值，明確個(gè)人的權(quán)利和義務(wù)。這種文化使得西方企業(yè)內(nèi)更重視民主，重視分權(quán)，一般員工都可以對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者直呼其名。這就形成了非常鮮明的對(duì)比。

另外，來(lái)自不同文化背景的企業(yè)員工在溝通的過(guò)程中，由于語(yǔ)言、文字深層的內(nèi)涵及表達(dá)方式上的不同，即使說(shuō)著同樣的語(yǔ)言，也會(huì)使他們對(duì)于同一個(gè)詞的理解完全不同，從而造成信息傳遞的失真，引起誤會(huì)，容易產(chǎn)生文化沖突。

挑戰(zhàn)三：人力資源管理復(fù)雜化

人力資源管理以人的價(jià)值為中心，處理人與工作、人與人、人與組織的互動(dòng)關(guān)系，人力資源管理的目的就組織而言是提高生產(chǎn)率，就員工而言是提高生活質(zhì)量和工作滿意度。

當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)入國(guó)際舞臺(tái)，隨著人才的跨國(guó)流動(dòng)日趨頻繁，人力資源管理更趨復(fù)雜化，人力資源活動(dòng)、員工類型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)家三個(gè)維度間的互動(dòng)，會(huì)形成各種復(fù)雜問(wèn)題和矛盾，會(huì)更多地受到不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣的沖擊。就舉一個(gè)簡(jiǎn)單例子，如制定跨國(guó)工作人員的薪酬待遇制度，不僅要受到不同地區(qū)消費(fèi)指數(shù)差異、幣種匯率的影響，還要兼顧各地區(qū)的勞工法、移民法、稅法以及員工和其家屬本人意愿等等。如何結(jié)合所在國(guó)的實(shí)際，探索實(shí)施符合國(guó)際慣例的選聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、激勵(lì)制度，我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，建議的對(duì)策措施是：

1. 用國(guó)際化視野進(jìn)行人才全球化配置。一個(gè)跨國(guó)公司的人才隊(duì)伍一定是高度國(guó)際化的，員工來(lái)自五湖四海。我們要以全球化的視野、海納百川的胸懷，通過(guò)行動(dòng)和市場(chǎng)來(lái)搜尋、吸納、培養(yǎng)人。當(dāng)然不是天下英才都能為我所用，一個(gè)企業(yè)有一個(gè)企業(yè)的文化，有它的價(jià)值觀，它的體制、機(jī)制，只有認(rèn)同這些企業(yè)核心東西的人企業(yè)才能受用。為了適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的要求，我認(rèn)為，可以采用內(nèi)部培養(yǎng)、整合留用和外部引進(jìn)三重并舉的人才戰(zhàn)略。

一是加大內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性選拔和培養(yǎng)力度。對(duì)現(xiàn)有的中高級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)人才進(jìn)行國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力的系統(tǒng)提升，有計(jì)劃地互派人員到海內(nèi)外企業(yè)任職。在這方面，錦江國(guó)際集團(tuán)已經(jīng)做了積極的探索，取得了良好的成效。從2011年起，集團(tuán)開(kāi)展了“百人計(jì)劃”，先后選派了107名中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員赴美培訓(xùn)。通過(guò)嚴(yán)格選拔、層層篩選、逐級(jí)考試，遴選優(yōu)秀人才，第一期培訓(xùn)組織推薦和自薦報(bào)名的達(dá)到945名，最后名額只有25人，真正做到“百里挑一?！比脒x后先在國(guó)內(nèi)接受為期8個(gè)月的英語(yǔ)和酒店專業(yè)知識(shí)強(qiáng)化培訓(xùn)，然后到我們的合作伙伴美國(guó)德?tīng)柤瘓F(tuán)和收購(gòu)企業(yè)州際集團(tuán)管理酒店進(jìn)行4個(gè)多月的上崗工作，最后到康奈爾大學(xué)進(jìn)行1個(gè)月的理論學(xué)習(xí)總結(jié)。學(xué)成歸來(lái)后，他們中的絕大多數(shù)都被委以重任，成為當(dāng)前集團(tuán)改革發(fā)展、國(guó)際并購(gòu)和下一步跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的中堅(jiān)力量。筆者認(rèn)為，收購(gòu)一個(gè)企業(yè)，除了規(guī)模擴(kuò)張、品牌輸出、效益增加外，學(xué)習(xí)借鑒這個(gè)企業(yè)好的管理經(jīng)驗(yàn)，利用好的平臺(tái)培養(yǎng)優(yōu)秀人才更具有戰(zhàn)略意義。所以這項(xiàng)工作還要堅(jiān)持做下去，不僅在中高級(jí)管理人員層面做，更要擴(kuò)大到專業(yè)技術(shù)人才。例如錦江和盧浮都有一些國(guó)家級(jí)的烹飪大師，加強(qiáng)他們的交流互派，不僅可以傳播中法文化，還能提升企業(yè)的產(chǎn)品檔次，增加對(duì)顧客的吸引力。endprint

二是利用國(guó)際收購(gòu)兼并的契機(jī)，整體錄用較為成熟的國(guó)際化人才。我們可以對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一個(gè)科學(xué)評(píng)估，如果評(píng)估結(jié)果良好且他們能認(rèn)可企業(yè)的發(fā)展愿景，則通過(guò)各種方式進(jìn)行安撫、留住、用好這些人才，保留他們的合同、職位、待遇等，甚至可以做一些捆綁式的激勵(lì)，最大限度地發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性。因?yàn)樵谄髽I(yè)整合過(guò)程中，非常需要像他們那樣熟悉企業(yè)、熟悉員工又熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的管理團(tuán)隊(duì)。

三是積極開(kāi)展全球招聘，與酒店行業(yè)國(guó)際知名人才中介公司進(jìn)行合作，利用他們的人脈及對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的了解，對(duì)一些空缺的關(guān)鍵性崗位進(jìn)行全球招聘，迅速補(bǔ)充具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理背景的優(yōu)秀人才。對(duì)于國(guó)際化引進(jìn)和市場(chǎng)招聘，筆者覺(jué)得，在操作中應(yīng)把握好以下幾點(diǎn)：崗位有描述、人選有比選、業(yè)績(jī)有評(píng)價(jià)、任期有目標(biāo)、過(guò)程有監(jiān)督。我們要加快思路理念、操作手勢(shì)與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的主動(dòng)適應(yīng)和對(duì)接，積極搭建讓優(yōu)秀人才脫穎而出的平臺(tái)。

2. 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和跨文化培訓(xùn)。我們要以海納百川的胸懷，加快東西方文化交流融合，努力營(yíng)造人才“引得進(jìn)、留得住、用得好”的良好氛圍。

一是形成文化主導(dǎo)。GE的杰克·韋爾奇根據(jù)他多年的企業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)說(shuō)，兩個(gè)企業(yè)的合并，不能為了讓雙方都滿意而在表面上追求平等。事實(shí)上，必須有一家企業(yè)占主導(dǎo)地位，才能用自己的企業(yè)文化引導(dǎo)合并后的企業(yè)文化方向。所以，企業(yè)在國(guó)際并購(gòu)過(guò)程中，要用自己企業(yè)文化中優(yōu)秀的一面去引導(dǎo)被收購(gòu)企業(yè)，同時(shí)也保留被收購(gòu)方企業(yè)文化中一些先進(jìn)部分，使兩方企業(yè)文化盡快融合。

二是文化磨合需要建立在坦誠(chéng)、尊重的基礎(chǔ)上。在收購(gòu)伊始，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該致力于為新組織建立有共識(shí)的戰(zhàn)略使命，并通過(guò)各種方式和渠道進(jìn)行闡述、宣傳。與被并購(gòu)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和員工進(jìn)行深入的交流溝通，使員工能夠理解和接受合并后的企業(yè)文化，減少文化沖突，將自己的思想、行動(dòng)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理聯(lián)系起來(lái)，齊心協(xié)力向前邁進(jìn)。這次，錦江在收購(gòu)盧浮的第二天，集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁就特地到公司總部，拜訪了每一位員工。不僅宣傳了錦江的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化，還帶去了領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和慰問(wèn)。每個(gè)員工拿著具有中國(guó)特色的小禮物都非常激動(dòng)，他們感受到前所未有過(guò)的被尊重，從而增加了認(rèn)同感和歸屬感。

三是加強(qiáng)跨文化主題培訓(xùn)。對(duì)員工、尤其是高層管理團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)是搭建橋梁、消除文化差異的有效方法，共同的價(jià)值觀和愿景是應(yīng)用這種方法的關(guān)鍵。我們可以組織境外管理團(tuán)隊(duì)和員工來(lái)總部培訓(xùn)，讓他們親身感受中國(guó)的傳統(tǒng)文化、思維邏輯、社會(huì)發(fā)展，了解在中國(guó)特色社會(huì)主義道路框架下的體制機(jī)制和行為方式，增強(qiáng)理解和互信。也可以組織短期的崗位對(duì)換，讓雙方員工形成統(tǒng)一的文化價(jià)值觀，更加理解和尊重彼此的文化生活習(xí)慣。

3. 堅(jiān)持企業(yè)人力資源的全球化、專業(yè)化管理。企業(yè)人力資源的全球化、專業(yè)化管理重點(diǎn)體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是制度，二是系統(tǒng)，三是能力。在管理制度方面要體現(xiàn)專業(yè)水平，在系統(tǒng)建設(shè)方面要體現(xiàn)專注水域，在管理能力方面要體現(xiàn)專家水準(zhǔn)。

一是建立與國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織架構(gòu)和人力資源管理體系。注重頂層設(shè)計(jì)，并借鑒區(qū)域管理的模式，從招聘至離職所涉及的每個(gè)人力資源管理環(huán)節(jié)，總部都應(yīng)設(shè)有明確的政策制度、操作規(guī)范，各海外公司則根據(jù)當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)勞動(dòng)法律，因地制宜地制定相應(yīng)的執(zhí)行程序和具體措施，使各企業(yè)人力資源管理和操作在較為統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，又不失地方特色，真正為各成員企業(yè)提供了較大的方便與支持。

二是建設(shè)一個(gè)完善的人力資源管理系統(tǒng)。身處以“高端、智能、互連、創(chuàng)新”為標(biāo)志的互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，下一步的人力資源管理必須依靠一個(gè)完善的信息系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行。它不是一個(gè)單打獨(dú)斗的軟件，而是整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)的一部分，它要與經(jīng)營(yíng)報(bào)表、支付平臺(tái)、日常管理等緊密相連。一些常規(guī)性的人力資源管理工作完全可以依靠系統(tǒng)來(lái)即時(shí)完成和實(shí)時(shí)監(jiān)督，比如編制管理、人員考勤、薪酬支付、在線學(xué)習(xí)、人工成本控制等等。人力資源領(lǐng)域的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和應(yīng)用還需要人力資源部門(mén)的同事專注于此，向著信息化管理的目標(biāo)，在實(shí)踐中不斷完善、改進(jìn)，提高工作效率。

三是提升人力資源開(kāi)發(fā)的能級(jí)?，F(xiàn)代人力資源管理既為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)，也為戰(zhàn)略實(shí)施提供保障，這就對(duì)人力資源部門(mén)提出了更高的要求。要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提升管理能級(jí)。通過(guò)各樣的數(shù)據(jù)報(bào)表，在每天海量的信息里大浪淘金，將數(shù)據(jù)整合轉(zhuǎn)換成人力資源戰(zhàn)略決策的依據(jù)。同時(shí)，要熟悉經(jīng)營(yíng)策略、業(yè)務(wù)模式、企業(yè)文化，洞悉行業(yè)人才地圖，把所有資源有效整合，才能為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)好。

（作者：錦江國(guó)際（集團(tuán)）有限公司）endprint