上海汽車地毯總廠有限公司黨委

“走高端”是上海汽車地毯總廠有限公司SCCP（以下簡稱“SCCP”）自從2009年起“第二次創(chuàng)業(yè)”開始實施的一個重要戰(zhàn)略。當時，SCCP告別了支撐公司利潤的Passat B5及變形車地毯供應的歷史，隨著主要客戶上海大眾引進競爭降低采購成本而造成供應鏈的競爭加劇，再加上汽車地毯類內飾產品設計追求低成本和同質化而降低技術門檻等因素，導致公司銷售給上海大眾的產品價格大幅度下降，產品利潤微薄，主營業(yè)務一直在虧損臨界點徘徊，公司經營面臨著極大的困難。在股東的大力支持下，公司實施了幾大舉措，以期改變困難局面，“走高端”就是其中重要的一項。幾年來，“走高端”戰(zhàn)略已經初見成效，促使公司的管理水平和企業(yè)形象都有了明顯的進步。

一、“走高端”需要高效及專業(yè)化的管理和項目團隊

在與高端客戶寶馬BMW（以下簡稱“BMW”）初期合作時，SCCP的專業(yè)化人員非常匱乏，能夠講英語的屈指可數(shù)。面對這個高端品牌中最挑剔的客戶該怎么辦？地毯總廠管理層進行了內部發(fā)動，總經理以身作則，任何BMW客戶來訪全程陪同，客戶召開的重要會議親自帶隊參加。負責銷售的副總經理自己做起B(yǎng)MW銷售工程師，負責開發(fā)的副總經理自己任BMW的項目經理，客戶來訪時，負責生產的副總經理和黨委書記直接抓現(xiàn)場準備工作，對BMW提出的所有問題逐條落實整改。這樣高規(guī)格的項目團隊，一方面體現(xiàn)了公司對“走高端”戰(zhàn)略的重視，另一方面也確實暴露出公司內部針對高端客戶的人才準備嚴重不足，才導致捉襟見肘的局面產生。面對這樣的情況，公司管理層針對不同的需求，制定、實施了不同的人才策略。

1. 建立歐洲辦公室

SCCP通過以前大眾項目的資源建立簡單的合作關系，尋找和發(fā)現(xiàn)高素質的人才，通過一段時間的考察，建立相互信任關系，灌輸我們的企業(yè)文化，通過一年左右的過渡時間，終于找到現(xiàn)在的歐洲員工，從開始時項目管理的歐洲代表，發(fā)展到現(xiàn)在包括商務在內的全功能員工。不僅協(xié)助我們與BMW歐洲各合作伙伴、設計公司和BMW、大眾等客戶相互之間溝通暢通，而且逐步達到各項業(yè)務專業(yè)化的水平。經過近3年的工作實踐，證明SCCP的選擇是對的，客戶多次在正式和非正式場合對歐洲辦公室員工高質、高效的協(xié)調作用表示肯定。

2. 建設專業(yè)的項目隊伍

項目隊伍是實施業(yè)務的主要團隊。項目的提名僅僅是萬里長征走完的第一步，通過成功的產品和過程向客戶展示核心開發(fā)能力和創(chuàng)新精神也非常重要。當?shù)谝粋€BMW產品F18腳墊項目實施時，客戶在開的第一個項目會議，拿出一份試卷，要求每個與會者用英語寫出各自在項目小組中的職能，突然襲擊之下，許多人都清楚自己的職能和專業(yè)并不匹配，如采購經理在干物流經理的活，部門經理在做項目工程師的工作，工程部在做測試大綱，當時的狀況令人窘迫?；蛟S是客戶僅想通過這個舉動來提醒我們，僅提出幾個問題要我們整改。但是，受到“刺激”之后，我們就好像得了“人才稀少綜合癥”，立即通過網絡招聘、定向搜尋等手段，尋找人才信息，一旦發(fā)現(xiàn)有合適的人才就立即進行溝通，提供合適的崗位與其協(xié)商……這些年新加入的人才里，有高校畢業(yè)的研究生、本專科畢業(yè)生，有從其他公司挖來的專業(yè)人才，還有兩名海歸學子，也有曾經跳槽出去的員工。盡管來源比較廣泛，但他們綜合素質、專業(yè)素質高，項目團隊分工合理，組織精細，能夠較快地形成戰(zhàn)斗力。我們將原來的工程部升級為市級技術中心，按照專業(yè)分成了產品開發(fā)一部、二部、工業(yè)化部、模具管理部、項目管理部等專業(yè)科室，團隊分工又能緊密合作。SCCP還抽調高級管理人員到2013年新成立的合資公司，負責籌建和運行管理。

3. 建立異地工廠團隊

在第一個項目成功后，SCCP又獲得了后續(xù)的新車型產品項目，BMW要求在沈陽附近建設工廠。這就給SCCP管理團隊帶來新的課題，在距離上海1800公里的沈陽建立工廠，如何能夠揚長避短？團隊如何建立，又如何進行管控？ 這確實是個沒有先例的新情況。因此，公司委派一名副總經理對口工廠管理，做到快速反應和有效溝通。抽調專業(yè)生產管理人才，輔以一兩名技術員工派駐當?shù)兀龅娇焖偕鲜?，傳承管理文化，招收當?shù)氐纳a和質量團隊，做好培訓培養(yǎng)，使項目建設團隊的工作做到無縫銜接。這樣的模式被證明是成功的，并復制到后面的儀征工廠建設過程中去了，這兩家工廠的運營狀況、管理水平均比上海工廠有了較明顯的改進，領導、專家和客戶的評價較高。

二、“走高端”要形成高質量、專業(yè)化的產品和生產過程

高端的產品需要高質量的產品和穩(wěn)定的生產。簡單講，SCCP必須要提升各方面的能力： 產品開發(fā)能力、產品制造能力、項目管理能力、生產管理能力。

盡管SCCP有著將近25年為大眾、通用等國際大公司的產品配套經驗，但在初次接觸BMW產品時，首先感覺是對他們開放的產品開發(fā)過程比較陌生，他們不規(guī)定用什么配方的材料，只規(guī)定必須達到的性能，這就要求對產品開發(fā)思路作較大的改變，綜合考慮產品制造全過程的成本和達到產品設計目標的平衡關系。我們放下了自認為在行業(yè)內技術領先的“包袱”，眼睛向外看，努力吸收先進的生產和制造技術，靠勤奮來彌補在高端領域的經驗缺乏。經過兩年的不懈努力，我們按期完成的F3X行李箱項目，在全球同時供應BMW的3家供應商中最先通過各項性能測試，做到了重量指標最輕。

SCCP對生產控制也做得比較好，我們的產品是BMW全球3系行李箱的標桿產品。有個事例更能說明這點：批量生產兩年后，一位項目工程師從BMW產品更改平臺獲得一個設計更改信息，更改3系行李箱蓋內飾的鉸鏈安裝孔的切口成弧形，以減少切口應力釋放后導致的產品變形；但是我們從BMW采購處得到的答復卻是，SCCP的產品按照老的切口設計沒有發(fā)生在德國和南非所遇到問題，因此這個更改在中國不實施。我們仔細評估后，知道新的設計更改可以徹底解決這個問題，但是我們通過精細的生產過程和產品控制將問題在工廠內部就消除了，SCCP沒有出現(xiàn)不能接受的問題產品。如此一來，就不需要實施這個設計更改，這讓我們有一絲欣慰，因為這可以看作客戶對SCCP產品控制水平的一個沒有獎狀的好評。endprint

現(xiàn)在我們又接到了BMW新的項目，需要在沈陽建設新的工廠。我們將進一步吸取上海和鐵嶺兩個生產基地的經驗教訓，爭取建設一個更加高效、高質量的生產基地。

三、通過“走高端”促進公司建設更先進的生產運行體系

SCCP“走高端”戰(zhàn)略已經初具規(guī)模，從工程方面看，建設現(xiàn)代化的標桿工廠我們非常有自信。但是這些年一直在摸索的生產運行系統(tǒng)建設卻剛剛提上議事日程。我們一直在摸索和總結SCCP需要的、適用的體系。通過“走高端”實踐，我們做了下面幾個方面的摸索。

1. ERP系統(tǒng)的引入和逐步深化實施

要想成為現(xiàn)代化的企業(yè)，現(xiàn)代化的管理手段是必須的。盡管過去十多年里我們曾經三次引入ERP系統(tǒng)，但均沒有系統(tǒng)成功，唯一穩(wěn)定運行的是財務模塊。自從實施“走高端”戰(zhàn)略后，特別是在鐵嶺開設分公司后，能否成功實施ERP系統(tǒng)就成了“走高端”的一個必要條件?？偨Y以往的經驗教訓，要讓相關部門都能夠參與進去，必須找到一條主線。“必須由財務牽頭”，總經理果斷地提出，我們必須把好公司的進出關，才能推動內部的整個系統(tǒng)的實施；ERP系統(tǒng)必須與財務決算同步，才能做到一本賬，財務又有多年使用ERP系統(tǒng)財務模塊的經驗。就此，由總經理領銜、財務部負責實施的ERP再造項目正式啟動。有了進銷決算的關聯(lián)，從物流計劃、采購、生產、交貨和銷售決算，以及采購決算等整個過程都串并起來了。當然，推行的過程同樣充滿挑戰(zhàn)，如何讓標準的ERP軟件和SCCP的實際情況相結合，并及時解決各種各樣的問題，是ERP長期穩(wěn)定運行的關鍵所在，這就需要專業(yè)技術人員能夠在第一時間解決問題。但是，這樣的人才企業(yè)中沒有，培養(yǎng)又來不及。怎么辦？我們決定借用外部的專業(yè)團隊。就這樣，戰(zhàn)略方向和組織保證確定了，其他問題就迎刃而解?，F(xiàn)在，遠程控制這個“無形的手”連接各個生產基地，上海和外地各個分、子公司的ERP系統(tǒng)可以做到及時準確地實施流程管控，月度結賬的時間從以往的10天以上縮短到1—2天。ERP已經成為公司內部管控的一個標準工具，并且計劃實施基于條形碼的交貨防錯系統(tǒng)，在現(xiàn)有系統(tǒng)上外掛的自行委托開發(fā)的生產線看板管理系統(tǒng)也正計劃在各個生產基地推進。

2. 公司和工廠分離格局逐步形成

SCCP總部地處上海松江，這里也是一個有幾十年歷史的工廠，日積月累的不良習慣和老觀念使這里的管理成本比較高，而且經營管理有較高的難度，牽涉了公司管理層的不少精力。在成功建立了幾個外地工廠后，管理層的工作量明顯增加，與管理隊伍精簡的現(xiàn)狀不相適應。有人提出可以將上海的生產和總部職能分離，但在領導班子里產生了較大的分歧：如何進行公司和工廠職能分配？誰來管？管得好嗎？當然還有諸多細節(jié)問題。SCCP領導層認為，有分歧是好事，說明大家都在動腦筋，可以分批分步、邊驗證邊實施，這總比一直等下去好。于是，上海工廠的車間主任、支部書記等崗位人員有了一系列的任免調動。經歷了兩三年的人事調整、考察和培養(yǎng)后，2014年初，上海松江工廠順利成立，在最初的幾個月里就經歷了幾次嚴峻的“大考”，松江工廠也交出令人滿意的答卷。這時，大家都覺得松江工廠的成立是恰到好處的，一方面整合了原來兩個車間和一個工段的的重復資源，又將部分物流功能和質量控制功能合并進去，由原來的車間變成了工廠，工廠經理肩上的責任重了，但是工廠各方面的工作效率高了。SCCP總部得以把精力騰出來，更好地謀劃企業(yè)進一步的發(fā)展。

3. 高標準標桿工業(yè)化生產系統(tǒng)的逐步推進

分廠一個個建立起來后，如何吸取每個工廠的經驗教訓并應用在后續(xù)項目上，就成了目前管理層考慮的事情；適應新形勢下的高標準工廠生產體系的建立，就成了公司當前的主要任務?！癝IPS上海汽車地毯總廠工業(yè)化生產系統(tǒng)”的題目已經躍然紙上，目標是要將ERP、生產管理、設備管理、5S管理、項目管理、成本控制、員工隊伍建設、企業(yè)形象建設等各方面的工作標準化。這是我們建設標桿工廠最重要的考核指標，也是我們挑戰(zhàn)自我的一個沒有終點的課題。

上海汽車地毯總廠有限公司正走在“第二次創(chuàng)業(yè)”的道路上，曾經一馬平川的外部環(huán)境不復存在，我們每走一步都如履薄冰，也經常反思，以減少失誤，避免走彎路。我們“走高端”戰(zhàn)略的下一個目標很明確，就是要努力提升公司管理水平、企業(yè)形象，建成同類企業(yè)中勝人一籌、顧客認可的標桿工廠。endprint