理查德·布蘭森，一位具有傳奇色彩的億萬富翁，以特立獨行著稱，曾駕駛熱氣球飛越大西洋和太平洋。他從未念過商學(xué)院，不被“正確方法”所捆綁，從未受雇于他人，創(chuàng)業(yè)幾乎從“直覺”出發(fā)。

20世紀(jì)70年代他從一間電話亭大小的辦公室白手起家，80年代通過維珍航空一舉成功，締造了英國最大的民營集團(tuán)，1999年，英國伊麗莎白女王冊封布蘭森為爵士?，F(xiàn)在他的企業(yè)王國觸角遍及婚紗、化妝品、航空、鐵路、唱片甚至包括安全套，最近更跨入手機(jī)、電子消費產(chǎn)品領(lǐng)域。

整個創(chuàng)業(yè)歷程中，他最為人稱道和敬佩的是他的特立獨行，用一架租來的飛機(jī)，就敢進(jìn)入航空業(yè)，開創(chuàng)航線；作為飲料新兵，卻敢直面挑戰(zhàn)超過百年歷史的可口可樂。他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗豐富，《維珍創(chuàng)業(yè)經(jīng)》一書就是他的創(chuàng)業(yè)歷程的總結(jié)。

在減少創(chuàng)業(yè)錯誤方面，布蘭森同樣給出了他的意見：

在和年輕創(chuàng)業(yè)者交談時，他們經(jīng)常問我創(chuàng)業(yè)路上會遭遇哪些陷阱。那么，創(chuàng)業(yè)者在起步時最常犯的錯誤是什么呢？

問這些問題是個好現(xiàn)象，因為犯錯是創(chuàng)業(yè)過程的必經(jīng)之路，最重要的是從錯誤中吸取教訓(xùn)，跌倒之后馬上爬起來。創(chuàng)業(yè)過程中，誰都難免犯錯，因此創(chuàng)業(yè)者必須付出全部的毅力、動力以及決心。

但是創(chuàng)業(yè)的道路并不總是充滿不確定性。當(dāng)發(fā)掘到其他人尚未發(fā)掘到的機(jī)會時，你可以按照一定的步驟將你的構(gòu)想變?yōu)楝F(xiàn)實。你必須拿出一份有創(chuàng)意的商業(yè)計劃書，還要尋找資金、招聘合適的人員來實施這個計劃，并且在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)退居幕后。

讓我們來了解一下這些步驟，以及避免常見錯誤的方法。

第一步：瞄準(zhǔn)目標(biāo)

創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)業(yè)者常犯的錯誤就是無法簡明扼要地表達(dá)自己的想法。你必須得到投資人、合作伙伴和潛在員工的認(rèn)同和支持，因此要先準(zhǔn)備好簡短的“電梯演講”，即在電梯間巧遇重要潛在投資者時，能在最長不超過兩分鐘的時間內(nèi)，用最簡潔的語言說明自己的創(chuàng)業(yè)想法。你可以嘗試使用微博體，將想法濃縮成140個字，然后再擴(kuò)展到最多500個字。記?。涸捲蕉?，效果越好。

另一個錯誤是目標(biāo)不明確。如果你的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)是成為“明日之星”，這種急于求成的心態(tài)會導(dǎo)致你做出魯莽的決定，從而失去方向。許多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中毫無方向地四處尋覓，沒能堅定地朝著既定目標(biāo)走下去。要明白紅旗應(yīng)該插在哪兒，制定相應(yīng)策略和時間表，不要讓其他事情或不切實際的夢想干擾你實現(xiàn)目標(biāo)。

計劃太超前也對創(chuàng)業(yè)不利。如果你的產(chǎn)品或服務(wù)仍然處在概念階段，就不要讓未來的計劃干擾目前的進(jìn)程。通常來講，制訂未來兩三年的計劃是比較穩(wěn)妥的做法。不過，業(yè)務(wù)的性質(zhì)和投資人的反饋將更有助于你確定計劃的年限。

此外，還要注重靈活性。正如創(chuàng)業(yè)不可缺少計劃一樣，靈活性也不可缺少，盲目地堅持計劃只會將企業(yè)引入絕境。成功的創(chuàng)業(yè)者能夠在堅定目標(biāo)的同時，不斷調(diào)整前進(jìn)路線。

第二步：考慮成本

不要低估創(chuàng)業(yè)所需要的資金，否則會影響事業(yè)成功?？刂瞥杀局陵P(guān)重要，但是不要將成本和資本化混為一談。商場上資金不足、打從一開始就注定會失敗的企業(yè)比比皆是。

新創(chuàng)企業(yè)在制訂計劃時，幾乎總是會嚴(yán)重低估管理費用。因此，你不要只增加10%的資金作為意外支出，要增加75%甚至一倍才行！因為肯定有一些隱性的成本、費用和稅負(fù)你沒有考慮到。

捷藍(lán)航空的戴維·尼爾曼懂得這個道理。他在1998年告訴我，他要為捷藍(lán)航空籌措1.6億美元的啟動資金。這可是個大數(shù)目，遠(yuǎn)高于任何其他新創(chuàng)航空公司募集的創(chuàng)業(yè)資本，當(dāng)時連一些知名航空公司都一家接一家地垮掉，因此大多數(shù)所謂的專家都對這個想法不以為然，認(rèn)為他不可能籌到這么多錢開辦一家廉價航空公司。但是他堅持自己的想法并籌到了錢，捷藍(lán)航空成為有史以來最成功的航空公司之一，并且在2000年啟動之后僅僅6個月就開始贏利。

第三步：任人唯賢

不少創(chuàng)業(yè)者喜歡在新企業(yè)里任用親戚和朋友，這可能是個嚴(yán)重的錯誤。如果他們工作做不好，到時要請他們走人，就可能很傷腦筋。

維珍集團(tuán)每次設(shè)立新企業(yè)時，我們總是雇用智慧型人才作為核心團(tuán)隊，他們了解該行業(yè)及其固有的風(fēng)險。要充分利用并依靠你已經(jīng)創(chuàng)建起來的人才團(tuán)隊，因為出現(xiàn)問題時，誰也不知道所有答案，包括你自己。

你還需要找一位管理者，他必須完全贊同你的創(chuàng)業(yè)計劃，而且將來某一天你可以放心地把指揮棒交給他，以便你開始新的事業(yè)征程。

第四步：退居幕后

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者知道何時該辭去領(lǐng)導(dǎo)職位。這一點并不容易做到，但是必須這樣做，因為很少有創(chuàng)業(yè)者能成為卓越的管理者。以我本人來說，管理企業(yè)日常運作根本就不是我的長項。（或者如我對朋友所說的那樣：“那是極不可能的事?！保?/p>

退居幕后并不意味著對企業(yè)完全置之不理。在維珍集團(tuán)，我始終參與新企業(yè)的創(chuàng)辦，等到企業(yè)步入正軌，我就逐漸將控制權(quán)移交給新的管理團(tuán)隊。但是不管我離開領(lǐng)導(dǎo)職位有多久，只要看到我不喜歡或不認(rèn)同的地方，我就會毫不猶豫地說出自己的想法，甚至是尖銳的質(zhì)疑。

在必要的時候，企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)毫不猶豫地重新介入他們的企業(yè)。拉里·佩奇就是個例子，當(dāng)我聽到他又重新?lián)喂雀枋紫瘓?zhí)行官的消息時，我忍不住笑了，心想不知道有多少維珍集團(tuán)的管理者這樣想過：“哇，希望這件事不會讓理查德有任何想法。”

我可沒動什么念頭哦！