鄧純雅

《女裝經(jīng)營圣經(jīng)》 石川康晴 著 東方出版社

電商崛起，零售已死，特別是服裝業(yè)早已遭遇寒冬，是中國市場不爭的事實。

關(guān)店潮與低利潤還有無法預(yù)計的未來，讓昔日的百貨公司和專業(yè)品牌感到困惑和痛苦之余，紛紛向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，但這種轉(zhuǎn)型往往風(fēng)險很大，稍有不慎恐怕就會讓投資成為沉沒成本。

那么還有其他的活法嗎？

全新的生存邏輯

石川康晴，這位日本著名零售企業(yè)家，在自己的自傳體著作中給出了全新的答案，《女裝銷售圣經(jīng)》一書今日引起了很多關(guān)注，原因就在于揭秘了包括亞洲自然系第一女裝品牌earth?music&ecology的在內(nèi)的眾多知名女裝品牌的驚人成長之道。

石川作為日本零售業(yè)的教父級人馬，其實是70后生人，但其獨特經(jīng)歷和輝煌業(yè)績讓其在外界看來多了幾分神秘色彩。1994年，他獨自從街邊10平米小店開始創(chuàng)業(yè)，20多年間，竟然打造12個品牌創(chuàng)造千億日元產(chǎn)值。其產(chǎn)品線覆蓋從高端奢侈品到一般高街流行，行銷全球28個國家。而作為這個大型服裝零售帝國的創(chuàng)始人，Cross?Company的社長，石川康晴此次親自撰文撰寫此書，當(dāng)然會引起眾人矚目。

驚喜還在后面，就在人們想要看到很多所謂的營銷和品牌秘籍時，你縱覽全局卻發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)最多的兩個字就是——“員工”，包括很多章節(jié)的標(biāo)題。其內(nèi)容更是圍繞如何讓員工和其家屬都感到幸福和開心。所以，打電視廣告原來為了增強(qiáng)員工榮譽(yù)感，花大價錢為員工定期制作綜藝節(jié)目僅僅是為了讓他們更好地了解公司，即使繞遠(yuǎn)路花很多時間成本也要先培訓(xùn)員工才讓他們正式投入工作，甚至為了照顧已經(jīng)結(jié)婚的女員工制定了短時工作日，一天只用工作4個小時，同時也考慮到很多爸爸們的需求，為他們設(shè)定每月的爸爸假期。此外由于女員工眾多，石康還特別強(qiáng)調(diào)，要積極提升女性員工，不能僅僅用男性思維方式來進(jìn)行管理。

讓人舒心的管理之道

這以上的種種措施讓外人眼花繚亂之余，不由得讓人害怕：這家公司是否太嬌寵自己的員工了？石川則給出了自己的答案：在他看來，零售服務(wù)是科學(xué)也是藝術(shù)，是由人來主宰。他愿意花最大的價值和最多的時間用來成就人，讓員工感到舒心和舒服，特別是幫助他們完成自我提升。這個過程在他看來，無比值得重視和堅持。從他的一些發(fā)現(xiàn)不難看出掌握人心的重要性，比如石川發(fā)現(xiàn)，一些業(yè)績特別優(yōu)秀的店鋪負(fù)責(zé)人，往往都很喜歡幫所屬的店員辦生日會，也會非常充滿熱情的召開早會鼓勵下屬，僅僅是兩個小細(xì)節(jié)，做與不做卻差距很大。這個調(diào)查更是堅定了石川的經(jīng)營理念——“一切要以人心為本”。

他認(rèn)為，銷售是一門特別的技術(shù)，需要不斷磨練和自我反思，這個過程不是依靠強(qiáng)制就能完成的，必須要讓員工自發(fā)去思考和感悟。除了提供優(yōu)秀的制度和文化背景來保障員工的工作，石川也在內(nèi)部引入了競爭氛圍，每年都要從3000多名銷售人中宣傳最優(yōu)秀的銷售冠軍，以此來激勵大家不斷努力。而這個比賽本身也在向大家表明，人才永遠(yuǎn)是企業(yè)的核心，成為更加優(yōu)秀的銷售人，才是努力的正確方向。

回到最初的話題，零售行業(yè)面對新技術(shù)與新平臺的挑戰(zhàn)，其實并不一定要盲目追隨，還是要回到行業(yè)的本質(zhì)，去改善自己的服務(wù)和產(chǎn)品，在這個過程中，人其實才是決定一切的核心，石川認(rèn)為銷售人員既是媒體又是客戶的醫(yī)生，幫助客戶了解產(chǎn)品的同時也也幫助客戶變得更美，這是一個非常奇妙的歷程，永遠(yuǎn)值得不斷研究。管理

責(zé)任編輯：李靖

管理文摘

企業(yè)家該對“神燈”許什么愿？

如果公司遇到阿拉丁神燈，只給你一個愿望，而且內(nèi)容被限制為“公司會在某某方面成為業(yè)界第一”，公司該許什么愿？

《成功》雜志發(fā)行人哈地有許多機(jī)會近距離觀察成功的企業(yè)人士，他指出，關(guān)于這個問題，一般人可能會想到三個愿望：

第一，讓公司有最好的產(chǎn)品。有最好質(zhì)量的產(chǎn)品就會贏嗎？世界上有好多明星主廚開的餐廳，然而全球領(lǐng)先的還是麥當(dāng)勞。

第二，讓公司有一流的管理團(tuán)隊。許多中小企業(yè)主認(rèn)為：如果公司找得到，也請得起最好的人才，一定前途無量。但事實并非如此。

第三，讓產(chǎn)品利潤最大化。問題是，利潤再高，只要賣不出產(chǎn)品，一切等于零。

哈地表示，以上三個答案都不應(yīng)該是公司的選擇，而擁有業(yè)界第一名的銷售與營銷能力，才是最好的愿望。

以iPod為例，蘋果公司不是世界上第一個推出MP3的公司，事實上是第八個，已經(jīng)比對手遲了四年才進(jìn)入市場，iPod也絕對沒有比其他產(chǎn)品明顯好上許多。推出時，科技界并沒有覺得這個產(chǎn)品有多了不起，而且一開始的銷售成績也沒有多好。

iPod是在2001年推出的，當(dāng)年蘋果公司的營收不僅沒有成長，反而下降了33%。來年，營收下降了2%。一直到2003年，營收才增長了18%;2004年，iPod終于獨霸市場，在音樂播放器市場搶下超過七成的市場占有率。

iPod最后的成功，是因為蘋果公司在銷售與營銷上的使力終于發(fā)酵。雖然所有公司都已經(jīng)制造出可以儲存1000首以上歌曲的產(chǎn)品，但是一句“在你的口袋里放入1000首歌”的包裝，以及之后不斷重復(fù)強(qiáng)調(diào)這個概念，讓蘋果贏得了這場比賽。

哈地的研究一再證明，高達(dá)九成的情況，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌并沒有最好的產(chǎn)品、人才或利潤，而是最懂得營銷，能夠賣出最多產(chǎn)品的公司。