張登印

近來，對于人力資源管理者來說，最大的挑戰(zhàn)之一恐怕就是去KPI了。當小米、百度等企業(yè)已經開始了去KPI的實踐，人力資源從業(yè)者不得不反思以KPI為代表的傳統(tǒng)績效管理工具，是不是已不適應企業(yè)的發(fā)展階段了。因為如果KPI不能被恰當?shù)厥褂?，反而會適得其反，就像幾年前索尼前常務董事天外伺郎大喊“績效主義毀了索尼”，萬科董事長王石發(fā)微博稱“績效主義像企業(yè)膿包”。

在當前市場環(huán)境變化越來越快的情況下，企業(yè)的管理方法也必須相應而變，以KPI為代表績效管理工具必須要變。該怎么變？唯有變輕。只有更輕，才能更快、更高效。

傳統(tǒng)KPI之“重”

某國有商業(yè)銀行某省分行做了一個人員績效管理的優(yōu)化項目，不僅使KPI變輕了，同時還大大提升了績效。

該行原來針對對公客戶和個人客戶，分別設有對公客戶經理和個人客戶經理。而為了進一步落實“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念，于是轉變?yōu)閷嵭芯C合客戶經理制，要求同一客戶經理既要面向對公客戶，又要面向個人客戶。

為此，該行XX分行制定了新的對綜合客戶經理的考核激勵辦法。但在實施了一段時間后，發(fā)現(xiàn)這種KPI考核方式所取得的效果不夠理想，原先預期通過綜合客戶經理制促進產品下沉（銀行產品營銷下沉到網點）的目標沒有完全實現(xiàn)。圖表2中是針對綜合客戶經理的KPI。

新財年伊始，該省行人力資源部聘請外部咨詢顧問，幫助進一步優(yōu)化針對綜合客戶經理的績效管理制度。經過調研診斷，被調研員工對以下幾個影響績效管理的問題，選擇頻率均超過了60%，員工對目前的績效管理體系的認同度比較低。

● 客戶經理對自己的考核指標理解不夠透徹

● 客觀情況導致個人所做的工作與崗位核心職責不一致

● 客戶經理績效指標較多，無法抓住重點開展工作

● 員工不清楚考核分數(shù)與薪酬激勵關系

● 績效考核與其他特殊獎勵不相容

● 不能做到績效結果及時反饋、及時兌現(xiàn)

● ……

通過綜合客戶經理的KPI考核指標可以看出，表格基本上全面反映了綜合客戶經理的職責和工作方向，但從易于執(zhí)行和落實的角度看，這個KPI的設計存在著三大問題。

1.太復雜。

拿其中的一個KPI指標“個人高價值客戶凈新增數(shù)量”來說，且不說其定義就用了幾個維度來說明（日均金融資產、貸款額、信用卡年消費額等），單是其計分方法，就很容易超出員工大腦的記憶容量。一個工具太復雜，必然不容易被理解，當然執(zhí)行起來就難。

2.欠透明。

上述綜合客戶經理有一個指標是“公司產品覆蓋率”，定義為“客戶經理名下主維護客戶持有我行產品數(shù)之和，所占名下客戶數(shù)總和”，看似還不太復雜，但由于采用了標桿系數(shù)（為了體現(xiàn)公平），就一定要知道全部網點所有客戶經理的數(shù)據才能算出該KPI指標的得分。

客戶經理在日常工作中，進行中高端客戶的維護與營銷，很難自我感知到取得的成果跟KPI分數(shù)是什么關系，這樣KPI就很難與日常工作結合起來。KPI是一個“黑箱”，只有到季度末或財年末才能打開一次。

3.不及時。

由于KPI太復雜，各種指標的計算要收集到相關的數(shù)據。往往這些數(shù)據要通過系統(tǒng)查詢，由專門的績效管理部門進行計算，只能在一個經營周期結束后看到結果。而KPI本身重要的價值之一，就是能夠隨時指引和激勵員工的日常工作，使員工的工作行為和工作產出能馬上得到反饋，進而強化員工的工作動力。

因此，這樣的KPI體系確實容易讓管理者和員工想“去KPI”。但KPI不是說要完全去掉，而是變一種形式出現(xiàn)，變得更輕一些。

積分制讓KPI變“輕”

怎樣使過于“笨重”的KPI體系變得更簡單、更透明和更靈活？我們概括出可操作性三原則。為此，我們幫助客戶采用了一種變通的方式來推行KPI，即采用積分制改造現(xiàn)有的KPI體系。

1.首先通過更細致的工作分析，確定網點每個崗位的核心職責。

該國有商業(yè)銀行雖然實行綜合客戶經理制，但到具體的分支行，不同的崗位，其職責應進行區(qū)分，才會更符合當前銀行工作安排和人員能力狀況的實際。借此機會，對原來的綜合客戶經理的職責進行了重新梳理，將綜合客戶經理分成四類，每一類梳理出不同的核心績效指標，提供給二級分行參考。這是下一步制定積分的基礎。

2.制訂計分標準，引入目標積分。

根據省分行經營計劃和戰(zhàn)略目標，全面梳理全產品線的產品細項，根據歷史數(shù)據和不同條線、不同分行的績效目標，逐級分解，制定計分標準。根據對員工的工作職責進行更細致地工作分析，把核心職責對應的工作任務轉換成積分。

比如，綜合客戶經理D負責8類核心指標，每一類指標對應的工作任務都進行積分核定。拿前面提到的“個人高價值客戶凈新增數(shù)量”來舉例，經過整體的測算和指標分解，每增加一位個人高價值客戶，其計分標準為500分;“公司產品覆蓋率”指標，每增加一位投行理財產品客戶，記分標準為2000分;金融非利息收入每100萬元，記分標準為10000分。這樣，涉及省行個人金融業(yè)務9大類產品、公司金融業(yè)務10大類產品，共計133個細項產品納入員工積分考核。在此基礎上，形成每個崗位的目標積分。

之所以稱為目標積分是指，如果每一個崗位都能夠完成目標積分，銀行整體的績效目標就能夠實現(xiàn)，銀行的經營計劃便能夠實現(xiàn)。實踐表明，這種方式由于做到時時反饋和激勵，往往能夠超額完成績效目標。

3.引入超額積分，對于非核心職責的工作任務，也核定積分。

員工完成了非核心指標之外的某項工作任務，也給予積分。比如銀行柜員的主要核心職責是做好客戶服務，準確快速地辦理柜臺業(yè)務。但是，如果柜員能夠在辦理業(yè)務的過程中，同時營銷了銀行的金融產品，雖后者不是其核心職責，也給予其積分，激勵員工參與營銷。這類積分稱作超額積分，在積分的使用上與核心積分會有不同，但同樣能夠體現(xiàn)出及時明確的激勵。

無論上面提到的核心目標積分還是超額積分，員工都可以根據自己工作的實際有一定的靈活選擇。一個善于營銷中高端客戶的客戶經理，可以通過更多的通過向客戶提供高端理財產品掙得積分，而不一定非得通過親戚朋友去掙那遙不可及的存款積分，而一個富有存款資源的客戶經理則反之。

4.引入積分池和獎金池，做到及時激勵。

各分支行建立積分池和獎金池，“積分池”對應各機構員工的核心指標積分和超額積分;“獎金池”對應各分支行可以發(fā)放的績效工資和獎勵費用。由于銀行經營考核體系中人事費用核算的滯后，所以，月末的時候，根據實際獲得的費用總額和實際積分的積累情況，可以知道積分的價格，據此核算員工績效工資和薪酬（詳見圖表1）。

KPI體系下的積分制

KPI飽受詬病的原因之一是其與金錢掛鉤的做法，使其過于功利，當無法完成KPI指標時，被扣工資難免讓員工有挫折感。而把KPI轉換成積分時，每完成一項工作，營銷成功一個客戶或產品，積分庫里新增的數(shù)額，就對員工起到了及時反饋和激勵的作用。而到了月末，再將積累的積分兌現(xiàn)成績效工資和獎金，進一步強化激勵。

當KPI轉換成積分后，在員工看來就更簡單、透明和靈活了。員工只要知道他負責的產品或工作任務的積分即可，每成功完成一項任務，都可以看到積分的累積。

當然，積分制初期整體設計比原來的KPI體系更細致，要根據省行的戰(zhàn)略和經營計劃，把原來的KPI指標體系下的工作轉換成積分，是需要不斷細分、設計和完善的過程，這也是管理精細化、流程化和標準化的過程。

總之，太復雜，欠透明，不及時，是KPI體系過重的重要原因。在當前互聯(lián)網思維無孔不入的今天，一些創(chuàng)新型企業(yè)如谷歌，F(xiàn)acebook等，用OKR代替KPI，這都是在使績效管理工具變得像互聯(lián)網產品一樣，更輕，更靈活。而積分制是在不改變KPI整個體系框架的前提下，使績效管理變輕的一個有效工具。