任 力, 王正成

(浙江理工大學 a.服裝學院; b.經濟與管理學院; c.浙江省服裝工程技術研究中心, 杭州 310018)

改革與管理

買手與S&OP雙重模式下的服裝庫存協同管理研究

任 力a,c, 王正成b

(浙江理工大學 a.服裝學院; b.經濟與管理學院; c.浙江省服裝工程技術研究中心, 杭州 310018)

快時尚和電子商務運營模式的迅速發(fā)展,使企業(yè)面臨更大的庫存風險。買手模式可以幫助企業(yè)根據市場信息和供求關系鎖定投放產品的品類、數量及價格等信息,縮短產品開發(fā)前導時間,增強企業(yè)競爭力。S&OP(sales & operations planning)銷售與運營計劃模式幫助企業(yè)優(yōu)化供求關系,達到內部職能部門的計劃協同。文章提出在買手和S&OP雙重模式下分階段對服裝企業(yè)庫存進行管控,將庫存管理與企業(yè)財務目標掛鉤,針對不同企業(yè)類型設定庫存管理KPI指標,兼顧服裝企業(yè)庫存去化的速度與利潤空間的平衡,達到各項庫存管理指標協同匹配的結果。

S&OP流程; 買手模式; 庫存控制; KPI; 協同

國內很多服裝企業(yè)在借鑒ZARA等快銷品牌快速產品開發(fā)與市場投放的成功經驗時,仍因循“設計→生產→銷售”的舊有商品管理模式。由于缺乏數據分析、顧客需求預測、備貨計劃等方面的協同,產品的快速更新反而加重了庫存風險。ZARA利用快銷模式戰(zhàn)勝競爭對手的一個制勝法寶是在新產品導入市場時,通過買手模式、延遲策略及VMI等一系列管理途徑,比競爭對手提早超過半年時間,這方面的研究文章很多[1-3]。這些途徑背后有個重要的管理模式和方法——預測需求與計劃整合。這正是S&OP流程及買手模式倍受推崇的地方。它們在需求管理、計劃實施方面的成熟度,可以有效地提高企業(yè)的貨品管理效力,降低庫存風險。本文結合國內外產業(yè)發(fā)展現狀,提出將S&OP與買手模式結合起來管理服裝企業(yè)庫存的思路與方法。

1 理論基礎

1.1 S&OP流程

S&OP(sales & operations planning),直譯為銷售與運營計劃,是一種幫助企業(yè)優(yōu)化供求關系的商業(yè)流程。其手段是預測需求并制定計劃,目的是實現企業(yè)各項計劃的整合與協同[4],內容涉及企業(yè)經營管理的多個方面,如銷售目標的制定和執(zhí)行,需求與供應的平衡,訂單履行策略實施,庫存與服務水平的調整,以及企業(yè)財務目標的最終實現[5]。企業(yè)S&OP流程通常分為5步,即搜集數據信息、預測銷售需求、制定備貨計劃、預備會議和正式會議[6],見圖1。

圖1 銷售與運營計劃S&OP流程Fig.1 Sales & operation planning (S&OP) process

Stahl等[7]總結S&OP流程在提高企業(yè)管理能力方面的作用有:①提前預測顧客需求;②幫助新產品導入市場;③協同企業(yè)部門間的計劃。介紹S&OP的文章大多認為取得部門間的協同是它的主要作用,尤其當企業(yè)部門間商業(yè)目標存在沖突時,通過S&OP進行取舍權衡,營造一種良好的商業(yè)氛圍[8]。因此,S&OP是幫助企業(yè)完成內部職能單位,乃至供應鏈環(huán)節(jié)之間聯合與協同的商業(yè)手段。

1.2 買手模式下的庫存系統(tǒng)

服裝庫存的首要任務是減少商品投放次數、規(guī)避銷售機會損失;如果過多,則會減少利潤[9]。買手需要對貨品負責,更要對財務結果負責。買手模式下的商品企劃、產品開發(fā)和展示都延伸到最小的庫存單位SKU層面;貨品計劃的制定與跟進以周為基本單位,確保產品投放的準確與及時。買手在銷售過程中經常計算庫存水平和新到貨數量,以便①查看是否能完成目標營業(yè)目標;②避免斷貨、斷碼;③避免產品積壓;④盡可能少投入貨品。

服裝買手根據市場信息和供求關系鎖定產品門類、款式、數量及價格等信息,縮短產品開發(fā)前導時間,增強企業(yè)競爭力。當今全球銷售額位居前列的服裝企業(yè)幾乎都運用了買手模式,如英國品牌TOPSHOP運用買手模式后,銷售額從1998年到2012年間增長了近30倍。

庫存系統(tǒng)是用來計算庫存水平、決定補貨時間及訂貨數量的一系列方法與控制手段[2]。服裝產品從計劃到設計,再到投放市場的平均時間為1年,而在終端出售的周期僅為2～3個月,這要求買手以精確的數據分析為支撐,確保訂單、庫存、SKU數量匹配[10]。買手將銷售數據分析結果快速轉化為產品計劃,從搜集的信息中發(fā)現消費購買規(guī)律,預測潛在需求[11]。買手不僅要制定庫存總量計劃,還應定期檢查庫存結構的合理性與安全性,將庫存分為有效和無效兩類,并按生產時間分級,區(qū)別對待[12]。

2 國內現狀

當前國內服裝企業(yè)面臨的庫存管理問題主要來自兩個方面:一方面是企業(yè)為了增強市場主動權,或為上市做準備而不斷提升自營店鋪占比,同時保留了傳統(tǒng)的訂貨會流程,訂貨過程中訂單被逐級放大,形成牛尾效應;另一方面是電子商務帶來的不確定性。當前網絡銷售的主要套路是前期利用平臺(如天貓的雙十一會場或唯品會特賣場)大量備貨,然后折扣傾銷。這對企業(yè)供應鏈要求極高,外加線上顧客需求比線下更難采集與預測,使得貨品計劃更難把控,庫存風險加大。例如2014年天貓“雙十一活動”后服裝類目排名第一的韓都衣舍的顧客退貨率竟高達69.8%[13],暴露出國內服裝企業(yè)在需求預測及庫存控制等方面存在嚴重的不足。

S&OP流程自20世紀90年代產生于美國后得到了越來越多的研究與應用。但在國內,除了部分跨國企業(yè)外,本土服裝企業(yè)由于對S&OP流程缺乏了解,使用的很少。S&OP在實施中常用的一種方法是在流程中設定類似會議的程序,讓部門間的矛盾暴露出來,再協調解決,達到協同的目的[14]。目前國內尚無將S&OP與買手模式結合解決服裝庫存問題的研究。本文針對國內服裝企業(yè)的庫存管理現狀,提取改良對策,并在企業(yè)實踐應用。

3 方法研究

3.1 庫存的分類與重組

首先將服裝庫存分為有效庫存和無效庫存。前者是支撐銷售所必須的存貨,以正價或者小幅折扣銷售;后者是大于銷售所需的數量,以及當季未能及時售出的貨品。其次,將庫存按形態(tài)分為在庫、在途和訂貨庫存,并對其按年齡分類管理。對在途庫存計算折舊,對無效庫存果斷止損:①自營店折扣;②專營區(qū)處理;③買斷式傾銷。最后,根據市場需求與店鋪風格定位進行庫存重組:①依據時尚度將庫存從基本款向時尚款分類;②根據產品對時令與季節(jié)的敏感度不同,將庫存從季節(jié)性向非季節(jié)性分類;③按產品銷售壽命(上市到下架之間的時間)將庫存劃分為不同的銷售周數。根據產品的自然屬性與銷售周期構建的二維關系分析庫存的四種形態(tài),見圖2。在此基礎上,結合流行趨勢、品牌風格、款式搭配,以及價格定位等因素重新調整產品結構,規(guī)劃其中的門類、款式、顏色及尺碼比例分布,定期重組推出,贏得市場的同時消化了庫存。

圖2 買手根據產品屬性將庫存進行分類Fig.2 Buyer classifies inventory according to product attributes

3.2 庫存投入回報率

服裝企業(yè)運營管理的本質是將資金換成貨品,再由貨品換回資金,循環(huán)往復。廣義來看,企業(yè)的所有產品都是庫存,因此庫存是一種常態(tài),是企業(yè)運轉的需要,而不是企業(yè)盈利的障礙。企業(yè)盈利與否,主要看資金與庫存之間周轉的頻率及每次周轉帶出的利潤。庫存的結構與質量直接影響企業(yè)的財務損益;S&OP流程第5步決策會議中高層設定的終極財務目標是否能實現,從這個角度上看,也取決于庫存管理的水平。因此,國內服裝企業(yè)應將庫存控制的重要性體現到整個S&OP流程中。

3.3 指標管理庫存

管理者很難改進那些無法衡量的工作。買手模式下,測量庫存狀態(tài)的KPI指標包括庫存銷售比(S-T-S Ratio)、庫存投入回報率(GMROI)、售罄率(Sell Through)、平均庫存(Average Inventory)、敞量購買(Open-to-buy),以及庫存周轉率(Turn-over)等。新模式下,企業(yè)通過導入買手常用的KPI,擁有了系統(tǒng)的庫存管理和測量標準[15]。并根據企業(yè)運營模式和品牌風格設定庫存參照指標,例如針對時尚類、快銷類、奢侈品類,以及鞋包、飾品類等不同企業(yè),區(qū)別設定各項庫存管理指標;以此監(jiān)督庫存水平,也為相關部門跟蹤、測算行業(yè)庫存風險程度提供了參考。

3.4 買手與S&OP雙重模式下的庫存系統(tǒng)

企業(yè)做好庫存管理工作需要依靠合理的系統(tǒng)。本文提出服裝企業(yè)應結合買手模式與S&OP流程中有助于庫存管理的方法、手段及技術指標,貫穿于產品企劃、訂貨、采購、入庫、銷售及補貨的各個環(huán)節(jié),形成一套完整的系統(tǒng),以實現投入庫存最小化和銷售產出最大化的最終管理目標,見表1。

表1 服裝企業(yè)基于S&OP流程與買手模式的庫存控制

4 實踐應用

為了檢驗上述庫存管理模式是否有效,2014年2—12月期間,筆者在浙江Y服裝有限公司進行了相關的實踐。該公司是國內女裝領軍企業(yè),擁有Y品牌門店600多家,2014年銷售額逾30億元。實踐發(fā)現,Y企業(yè)的市場銷售部門長期以來形成了一種職能權利,使它們與其他部門相比,具有了更大的話語權,更容易對S&OP流程產生抵觸[16]。實踐還發(fā)現,S&OP第2步預測消費需求是整個流程的關鍵步驟,也最具挑戰(zhàn)性。因為企業(yè)中各職能部門對業(yè)績指標的要求不同,對市場需求判斷不同,采用的經營手段也不同。銷售部門從顧客需求出發(fā),站在“零售角度”強調庫存的及時與準確,以及SKU深度;市場部門站在“品牌角度”,更關心市場占有率或者新產品的市場競爭力;商品部門站在“產品角度”關注庫存中SKU的構成及比例關系;買手部門則站在庫存投入產出比(Roi)的角度,追求各店鋪庫存的合理性及周轉效率。與國外服裝企業(yè)相比,國內中高端女裝的庫存特點一是及時性強,二是高度具體化。Y企業(yè)庫存結構中SKU的選擇往往視顧客、產品線及店鋪位置等因素不同而異,在這種情況下企業(yè)潛在庫存管控難度提高,風險加大。通過實踐,將原S&OP的5步流程作了進一步調整,在各階段配以KPI管理指標,見圖3。

圖3 加入買手庫存控制指標后的Y企業(yè)S&OP流程Fig.3 S&OP process of Y company after the additionof buyer’s inventory control index

調整后,第一步仍是搜集數據。數據分為三類:①來自市場部門CRM系統(tǒng)的顧客數據;②來自銷售部門的產品SKU數據;③來自商品企劃部門的流行趨勢數據。Y企業(yè)銷售部門運用S&OP流程與買手模式,優(yōu)化數據分析系統(tǒng)DMS(data mining system),提取適合企業(yè)定位的商品數據,提升數據分析準確度。

第二步市場需求預測。根據數據分析預測下一季市場需求。實踐中將預測量化,具體到SKU層面,如顏色、尺碼等的數量和比例。這是控制庫存的關鍵步驟,也是國內企業(yè)最容易忽視的地方。正如Mccollum等[17]提出的,市場預測的戰(zhàn)略目標是提前于市場競爭對手對未來銷售進行預判,并做相應準備和調整。

第三步制定采購計劃。Y企業(yè)實踐中將原流程的備貨計劃改為采購計劃,以體現買手特色。此外,常規(guī)的S&OP流程是以月為單位滾動進行的;為了適應服裝產品開發(fā)與銷售的周期性,為Y企業(yè)設計了半年采購計劃表,見圖4。該表體現了運用買手思維對半年間的庫存進行統(tǒng)一計劃與控制的原則:各項KPI指標清晰,且相互關聯,頭部和尾部有明確的財務指標,資金計劃和件數計劃共存于一表,前者便于與財務對接,后者便于與生產及采購部門銜接。

第四步實施備貨(采購)?，F實中,同一品牌的店鋪因位置不同、空間不同,造成銷售額、坪效等指標不同,導致備貨的門類與數量也不同。實踐中,Y企業(yè)的營銷總監(jiān)將采購計劃分解給各個門店,并依據賣場容量(貨架、掛桿等的數量)與門類結構制定店鋪首次鋪貨計劃。這一做法借鑒了國際上買手最新的訂貨方法:根據預先設計的店鋪空間布局與展示要求進行“填空式”訂貨。訂貨人員一邊參照半年采購計劃,一邊參考店鋪空間布局圖,將兩者結合,確保:①庫存容量的充分利用;②市場需求得到滿足;③庫存周轉目標的最終實現。

第五步及時補貨。補貨是解決企業(yè)低庫存與高銷售額之間矛盾的有效手段。很多文章將S&OP與CPFR(collaborative planning forecasting and replenishment)進行比較,它們確實存在很多共同之處[18]。在Y企業(yè)實踐S&OP過程中,借鑒了CPFR模式中對常銷款自動補貨的方法,提高營銷部門對首次鋪貨準確度與補貨手段的重視。這在第三步的采購計劃表尾端的庫存投入回報率指標中已體現。

在新的庫存控制模式中,銷售預測和計劃都基于各類數據分析:從整體品類銷售占比、采購占比和實際銷售占比等角度對采購量和銷售量做差異分析,并重點分析差異產生的實際原因,找到可以指導新一季訂貨的依據,進而指導和完善新一季的貨品采購。對于采購量大于需求預測的品類,考慮縮減采購比重,將資金重點投向銷售趨勢好的品類,實現資金合理配置。經過兩季的實踐,Y企業(yè)銷售部和市場部預測需求與實際銷售之間的誤差逐漸縮小,平均庫存數量也同時減少,見圖5。

圖4 買手與S&OP雙重模式下的半年采購計劃

Fig.4 The 6-month purchase plan under buyer-and-S&OP double models

圖5 Y企業(yè)實踐買手與S&OP雙重模式后庫存管理指標提升Fig.5 Improvement of inventory management indicators after the practice of buyer-and-S&OP double models in Y enterprise

5 結 語

買手與S&OP雙重模式下的庫存管理方法較傳統(tǒng)模式在理念上有所發(fā)展。首先是從源頭控制庫存,將庫存管控環(huán)節(jié)提前,從需求預測和計劃環(huán)節(jié)入手,分階段監(jiān)管,不再單純依賴后期的銷售去消化,遏制了風險產生的源頭,增強了風險控制的主動性。二是管理指標量化,使用多項KPI指標對潛在庫存風險進行跟蹤和測量,防患于未然。三是將庫存控制與財務指標掛鉤,看重庫存和銷售之間的投入產出比,追求整體效率和財務安全。新的庫存管理模式融入了財務管理理念,將庫存KPI指標與財務損益指標無縫鏈接,通過庫存投入回報率(GMROI)檢驗企業(yè)庫存控制效果。

此外,新模式使企業(yè)避免進入幾個誤區(qū):①認為庫存都是滯銷產品的誤區(qū)。新模式更加全面的看待庫存,將庫存依照屬性進行分級管理,增強貨品流動性,降低了庫存風險。②認為訂貨會是庫存產生的源頭的誤區(qū)。實際上訂貨階段只是對前期預測的體現,準確的需求預測才是庫存管控的關鍵。③認為低價傾銷是解決庫存的唯一手段的誤區(qū)。新模式下,企業(yè)通過前期商品企劃、中期準確鋪貨和后期及時補貨分階段管控庫存,從計劃、采購、銷售和盈利等多角度制定考量指標。對當今國內服裝企業(yè)有一定的參考價值。

有待繼續(xù)研究的問題:一是在協調庫存指標與財務損益要素的關系時,如何測算庫存數據對財務損益的影響程度。是否可以設立服裝庫存管理與財務KPI指標的互換模型。二是不同經營模式與品牌定位的服裝企業(yè)運用買手與S&OP雙重模式管理庫存時存在差異。例如快銷模式的服裝企業(yè),應基于庫存周轉快、產品時尚度高、補貨周期短以及成衣成本低的特點設立庫存管理指標;對定位高端的服裝企業(yè),則基于其產品不易過時,銷售周期長、補貨速度慢、利潤空間大的特點設立相關指標。對處在上述兩種類型之間的企業(yè),是否應取它們的中間值。這些問題有待進一步研究總結。

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Practice of Clothing Inventory Management under Buyer-and-S&OP Double Models

REN Lia,c, WANG Zhengchengb

( a.School of Fashion Design and Engineering;b.School of Economics and Management; c. Zhejiang Province FashionEngineering Technology Research Center, Zhejiang Sci-Tech University, Hangzhou 310018, China)

The rapid development of fast fashion and e-commerce operation model makes enterprises face higher inventory risks. Buyer model can help enterprises determine product information such as category, quantity and price according to market information and supply-demand relationship, shorten the leading time of product development and improve their competitiveness. S&OP sales and operation plan model can help enterprises optimize supply-demand relationship and achieve planning collaboration of internal functional departments. This paper proposes to control the inventory of apparel enterprises in stages under buyer-and-S&OP double models, link inventory management and financial objectives of enterprises, set up inventory management KPI according to different types of enterprises and consider the balance between de-stocking speed and profit margin of apparel enterprises so as to achieve the result of collaborative matching of various inventory management indicators.

S&OP process; buyer model; inventory control; key performance indicators; collaborative

doi.org/10.3969/j.issn.1001-7003.2015.05.014

2014-12-31;

2014-04-09

國家自然科學基金項目(71271192)

TS941.1

B

1001-7003(2015)05-0076-06 引用頁碼: 051401