柯華松

國內藥品零售市場增速連續(xù)三年回落，主要品類的品牌集中度相當高，OTC企業(yè)紛紛感嘆生意難做，怎么才能活下來并且活得更好？在快消品領域創(chuàng)造了許多經(jīng)典案例的“單品為王”模式可以用在OTC市場嗎？

近幾年，國內醫(yī)藥企業(yè)低增長、慢周期成為新常態(tài)，特別是藥品零售市場增速連續(xù)三年回落，2014年零售市場增速僅為9.57%，下滑嚴重。CFDA南方醫(yī)藥經(jīng)濟研究所的相關數(shù)據(jù)顯示，預計2015年醫(yī)藥工業(yè)銷售增長13%，零售市場增長12.9%，醫(yī)藥經(jīng)濟運行增速下跌，很多OTC企業(yè)都感嘆生意難做。

從零售市場看，中國藥店十大主要零售品類分別是感冒用藥、抗感染用藥、維生素、胃腸用藥、心腦血管用藥、止咳化痰用藥、皮膚用藥、降壓用藥、婦科用藥、咽喉用藥。這十大品類的品牌集中度表現(xiàn)不一，各有特點。

其中感冒用藥前10位品牌市場集中度為21.81%，抗感染用藥前10位品牌市場集中度為20.38%。最高的是降壓用藥，前10位品牌市場集中度為45.21%。其他品類的市場集中度均在30%左右。（數(shù)據(jù)來自CFDA南方醫(yī)藥經(jīng)濟研究所廣州標點醫(yī)藥信息有限公司RDM系統(tǒng)，統(tǒng)計范圍包括全國31個樣本城市、4500余家樣本藥店。）

剩下的市場由數(shù)千家競爭者去搶奪，可見能分得一杯羹是多么不容易。顯然，企業(yè)要努力進入前十強才能活得更好，必須開啟“單品為王，品牌突破”的模式。

“三四定律”

這是一個和“二八定律”很相似的概念。“三四定律”是指在一個穩(wěn)定的競爭性市場中，有影響力的競爭者數(shù)量絕不會超過三個。其中，最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。

我們不必太在意數(shù)字是否完全準確，事實上，市場的現(xiàn)實情況已經(jīng)告訴我們，不能進入消費者心智的前三名，發(fā)展機會就很微小了。比如涼茶市場的加多寶、王老吉和何其正，就算我們苦思冥想能說出第四是鄧老或其他品牌的涼茶，但已經(jīng)遠非是前三名的對手了。

也許醫(yī)藥行業(yè)比較特殊，某些?？朴盟?、單獨治療領域，以及一些邊遠地區(qū)和特殊渠道，會給一部分有特色的產品存活的機會，但主打品類肯定還是強者的天下。在日益激烈的競爭中，企業(yè)消耗的資源很多，不可能面面俱到做好每一個品類，而藥店終端追求顧客滿意的同時追求利潤最大化，一邊拿品牌藥吸引顧客，一邊拿代理品種做高毛利首推。因此，OTC、大健康、快消品行業(yè)已經(jīng)形成“三四定律”，每個品類只有前三名的品牌生存得好，企業(yè)唯有將一個新品類打造成王，才能成為銷量霸主，成就大品牌。

“單品為王”五要素

如何做到“單品為王”？

打造單品為王是一個龐大的系統(tǒng)工程。首先要把單品品類戰(zhàn)略上升為企業(yè)使命，才不會輕易調整戰(zhàn)略目標，在企業(yè)使命的號召下，制定營銷戰(zhàn)略，將銷售和市場目標層層分解，然后驅使團隊堅決執(zhí)行，在執(zhí)行運營中要巧妙運用4P、4C組合策略，最后建立單品為王的支持保障體系，才能成功做到單品為王，使品牌成為品類的代名詞，搶占顧客心智，實現(xiàn)銷量增長。（見圖1）

明確使命。明確企業(yè)的使命，就是要確定企業(yè)實現(xiàn)遠景目標必須承擔的責任，不為短期利益或困難所屈服，堅定執(zhí)行單品為王的戰(zhàn)略目標。

默克公司的使命是為社會提供卓越的產品和服務，早在20世紀50年代，喬治·默克就向社會宣布，默克公司將遵循“醫(yī)藥為民不為利”的宗旨為大眾服務。在公司研究出一種新藥可以醫(yī)治熱帶雨林土著的一種疑難病時，公司考慮到貧困的土著無錢買藥，便決定為3000多萬名患者免費提供這一藥品。醫(yī)藥為民自然得利，成就了強大的默克。

制定目標。通過使命明確戰(zhàn)略，再把戰(zhàn)略分解到具體的目標。營銷目標包括銷售目標和市場目標。作為OTC類產品，如果單品銷售接近1億元，已經(jīng)具備成為該品類王者的基礎，接下來的奮斗目標應該是3億元、5億元、10億元及以上。這是銷售目標。

根據(jù)平衡計分卡的理論，要實現(xiàn)財務目標，就要讓顧客滿意，顧客滿意的指標除了銷售額、利潤、市場占有率等量化指標，也要有品牌影響力、客戶滿意度、干部隊伍建設、員工技能增長等質化指標，才能防止涸澤而漁。這是市場目標。

假如沒有品牌建設指標，沒有客戶滿意度指標，增長肯定是短期的。簡單地通過向渠道壓貨，透支銷量、亂支費用，無異于讓后人坐在火藥桶上，隨時有爆炸的危險，這怎么可能成為單品之王呢？

堅決執(zhí)行。明確使命和制定目標都是屬于紙上談兵的戰(zhàn)略，真正讓戰(zhàn)略落地是靠執(zhí)行。執(zhí)行包括三大要素：戰(zhàn)略、運營和人員。

戰(zhàn)略——很多企業(yè)往往把戰(zhàn)略掛在墻上，而不是為了執(zhí)行。這里指的戰(zhàn)略是企業(yè)的目標戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉化為銷售目標，并把這些目標同績效管理鏈接起來，確保營銷戰(zhàn)略目標落實。執(zhí)行戰(zhàn)略要關注以下三方面：

首先，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)能力是否匹配，是企業(yè)成長與衰亡的根源，是形成企業(yè)核心競爭優(yōu)勢、超越競爭對手的終極法門。就像作用于生命中的兩條染色體一樣，依附在染色體的DNA組合形式表達了生命個體的全部信息。

其次，任何管控模式都需要通過流程來實現(xiàn)，而組織架構既是落實目標的重要前提，也是流程實施的載體。如果組織架構與流程不配套，管控的模式也無法落地。

再次，市場競爭是對顧客心智資源的爭奪，而品牌的首要功能在于簡化顧客的選擇，通過占據(jù)顧客心智，實現(xiàn)向其預售產品和服務。顧客不關心企業(yè)只關注品牌，戰(zhàn)略管理就是對品牌的心智資源的管理。

戰(zhàn)略實施的重要因素是定位。品牌競爭的實質是品類之爭，消費者以品類思考，用品牌表達。真正的品牌是消費者心智中代表特定品類的名字，它包括品類（心智中的格子）和品牌名字（心智中格子中的品牌）。比如加多寶是涼茶的代表，消費者先想到購買涼茶，再想到品牌，最后才想到企業(yè)。需要注意的是，不要混淆企業(yè)和品牌，否則無法準確把握市場競爭的基本單位是品類這一實質，而步入打造品牌目標的誤區(qū)。

運營——單品戰(zhàn)略定位正確后，剩下來的就是執(zhí)行運營，而運營的重點在于建立流程。

運營流程指的是為戰(zhàn)略的實施人員提供明確的指導方向，是一條將企業(yè)的人員、戰(zhàn)略和運營流程連接起來的線，它通常的表現(xiàn)形式是分配目標。它包括確定目標、制訂行動計劃、貫徹執(zhí)行、跟進完成。運營要講究策略和方法，我們倡導4P、4C策略的組合運用和PDCA管理方法。

人員——執(zhí)行離不開人員，人才是執(zhí)行的保障。我們常說，沒有強大的個人，只有強大的團隊，強大的團隊產生強大的團隊文化，推動企業(yè)向前發(fā)展。在實際執(zhí)行中，企業(yè)使命明確目標清晰，缺乏的往往是人才和對執(zhí)行的堅持，以及不輕言放棄的文化。

如果我們能用正確的人（人員流程），用正確的方法（運營流程），做正確的事（戰(zhàn)略流程），協(xié)調好企業(yè)的戰(zhàn)略、運營、人員這三個核心要素，就能實現(xiàn)完美執(zhí)行。

講究策略。執(zhí)行不是蠻干，正確而靈活的策略是執(zhí)行的關鍵。營銷始于4P，終于4C。打造單品，無論是從制造商的角度還是顧客的角度出發(fā)，都離不開對4P、4C策略的深究。

4P是營銷的策略和手段，而4C則屬于營銷理念和標準。4C所提出的營銷理念和標準最終還是要通過4P來實現(xiàn)。比如要提升顧客購買的便利性就要通過渠道策略來完成，要滿足消費者需求，要通過產品策略、廣告公關等促銷策略才能達成。

4P是站在公司角度來說的，而4C則是站在消費者角度來說的。打造單品為王，首先要立足產品本身，對產品的核心層、有形層、附加層進行抽絲剝繭，思考其是否符合單品為王的基本條件，是否真正能滿足顧客的需求，是否具備核心的差異化，是否能建立競爭壁壘。

4P的核心在于產品，即使處于互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，小米的成功也是基于產品的成功，讓用戶參與產品研發(fā)過程，對產品細節(jié)完美的執(zhí)著追求，讓小米手機成為爆款。醫(yī)藥產品更是如此，打鐵還需自身硬，療效才是硬道理。比如天士力的復方丹參滴丸，是零售市場心腦血管品類的佼佼者，這一成功單品就是天士力在“讓中藥走向世界”的企業(yè)使命驅使下，把通過美國FDA申請注冊在美國上市作為營銷戰(zhàn)略，層層分解目標、堅決執(zhí)行后的成果。

2010年復方丹參滴丸完成FDA的2期臨床試驗，2013年啟動3期臨床試驗，2016年是3期臨床試驗的最后時間，是在美國上市前的最后一步，也是最艱難的一步。如果不是對產品質量和療效有足夠的信心，怎么能把中藥的“有效成分不明、質量控制不穩(wěn)、吸收利用率不高”的通病變?yōu)椤澳馨延行С煞终f清楚，把藥理機理講明白，把產品標準數(shù)字化，把國內標準升級為國際標準”，最終成就天士力年銷售額超十億元的黃金單品，羨煞旁人。

支持保障。單品成王不容易，守住王位更難。一個單品能否較長時間成為消費者首選，除了以上四點外，還必須建立支持保障體系，構筑競爭壁壘，形成競爭優(yōu)勢。

創(chuàng)新——保持產品的持續(xù)創(chuàng)新能力，是單品為王的基礎保障。唯有產品的不斷創(chuàng)新才能不斷地吸引顧客，顧客是單品為王的最重要基因，有了顧客才能發(fā)展壯大，生生不息。哪怕是板藍根顆粒這樣普通的品類，要成為品類的王者，也要持續(xù)創(chuàng)新。比如白云山和黃藥業(yè)，不僅在產品升級換代方面下功夫，采用指紋圖譜技術控制質量，還在上游建立GAP藥材基地，開展板藍根有效抗病毒的臨床研究，申請板藍根美國FDA認證等，這一系列的創(chuàng)新，很好地與其他品牌的板藍根產品區(qū)隔開，在消費者心里烙下深深的印記，產生持續(xù)的購買。

管理——科學的管理是單品為王的運營保障。運營就是對目標進行管理，對人員進行績效考核，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在實踐中，比較好的管理工具是用平衡計分卡（BSC）進行績效考核和評估，提高效益和效率；用PDCA進行目標跟蹤和行動糾錯，提升執(zhí)行力。

團隊——運營、執(zhí)行、策略都離不開人員，加強人員的培訓與管理，保證團隊具備執(zhí)行的能力。交替互補的團隊結構是確保目標完成的關鍵要素，一個團隊有多大的戰(zhàn)斗力，不是看團隊的頭頭有多大的本事，而是要看整個團隊的綜合能力，而且團隊必須要有層次、層級，才能在團隊成員變動時，依然保持核心競爭力，確保單品的持續(xù)運作。

利益——顧客、用戶、經(jīng)銷商等外部價值鏈，研發(fā)、生產、營銷、團隊等內部價值鏈，都是企業(yè)利益共同體成員，他們共同為顧客作貢獻，共同創(chuàng)造績效，共同分享利益分擔風險。利益的合理分配是加速做大單品的勢能，誰能改變目前OTC市場“好賣的品種不賺錢，賺錢的品種不好賣”的尷尬局面，誰就能率先勝出。

文化——剛性的制度是管理的基礎，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，團隊成員的多樣化，還需要靠企業(yè)文化才能引領團隊走得更遠。文化就是以文化之，能用一句話概括一個團隊所尊崇的核心價值觀，就是這個企業(yè)的文化。例如紅色激情的加多寶正能量文化，層層驅動的聯(lián)想發(fā)動機文化，優(yōu)勝劣汰的華為狼性文化，企業(yè)文化成為支持保障系統(tǒng)的靈魂，推動企業(yè)向著戰(zhàn)略目標不懈前進。（作者為廣州良方營銷策劃有限公司董事長）

（編輯： 鎮(zhèn) 宇 12610886@qq.com）