勞家迪

凡客放棄了之前的策略，而走專注、口碑、極致、快這樣的做產(chǎn)品的方式，以及通過用戶體驗(yàn)不斷提升品質(zhì)的方向。

4月1日，陳年在北京給大家寫了“一封情書”，關(guān)于其帶領(lǐng)的凡客誠品（北京）科技有限公司（下稱凡客）最新的春夏服裝發(fā)布會。這場主題為如何做好一件T恤的發(fā)布會，看起來又簡潔又文藝，似乎也意味著掌門人陳年正在用顛覆性的策略告別凡客“躁動叛逆的青春期”。

為了給這次“革命”造勢，他請來助陣的好友是資本大佬雷軍。發(fā)布會當(dāng)晚，雷軍不惜自嘲，力挺凡客：“我人生最倒霉的事情是投了凡客，以后只能穿凡客的產(chǎn)品?！弊鳛榉部妥畲蟮墓蓶|之一，如果不是去年他領(lǐng)投的1億美元，可能凡客早已經(jīng)垮了。

不過，在經(jīng)歷了破產(chǎn)、爆倉等等傳聞之后，改頭換面的凡客究竟能否浴火重生？盡管雷軍當(dāng)場表態(tài)：“我為陳年感到驕傲，相信三到五年后，凡客會王者歸來。”但答案仍有待市場檢閱。

曾“虛榮”到“看不起”優(yōu)衣庫

“過去，我和團(tuán)隊(duì)過于虛榮，所以，我反對我的過去，反對過去的自己和過去的凡客”，重新反思凡客時(shí)，陳年公開坦言。

一家2007年才成立的公司，到2010年和2011年時(shí)已經(jīng)分別創(chuàng)造了20億元和39億元的輝煌營收。但“量”的輝煌過后，“質(zhì)”的問題接踵而至，產(chǎn)品線急速膨脹導(dǎo)致的質(zhì)量下降等問題將凡客迅速拖下神壇。

凡客這兩年日子非常難，陳年一直在尋找使這個(gè)名噪一時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌重新走上正軌的方式。

記者查看凡客的官方網(wǎng)站發(fā)現(xiàn)，與之前相比，網(wǎng)站的分類確實(shí)精簡了許多，除了T恤和襯衫之外，只保留了牛仔褲、戶外等8個(gè)門類，價(jià)格也從之前的9.9元、29元等調(diào)整到59元、99元、169元不等?！皩τ诜艞壷暗牟呗?，而走專注、口碑、極致、快這樣的做產(chǎn)品的方式，以及通過用戶體驗(yàn)不斷提升品質(zhì)的方向，公司內(nèi)部是非常統(tǒng)一的。” 凡客聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁鐘愷欣表示。

“雖然短時(shí)間有可能犧牲了一部分銷售份額，但從市場反饋和用戶口碑的轉(zhuǎn)變這點(diǎn)來看，非常值得。此次轉(zhuǎn)型，我們其實(shí)是回歸初心，學(xué)習(xí)及借鑒了許多小米在專注做產(chǎn)品及社會化營銷方面新的互聯(lián)網(wǎng)思路。”采訪中，她還特別提到了鐵桿援兵雷軍。

陳年和雷軍都對凡客的重振旗鼓充滿期待，但現(xiàn)實(shí)也可能會很骨感。記者隨機(jī)采訪了一些之前購買過凡客產(chǎn)品的消費(fèi)者，注意到凡客改走中高端路線后，大部分消費(fèi)者持觀望態(tài)度。“之前買過凡客的帆布鞋，但是質(zhì)量很差，以后還要看它的樣式和質(zhì)量怎么樣，好的話再買?！币晃辉谛W(xué)生如是說。

陳年在春風(fēng)得意時(shí)曾經(jīng)揚(yáng)言，要將廣告牌掛到在大眾看來與凡客相似的優(yōu)衣庫旗艦店對面去，頗有些肯德基大戰(zhàn)麥當(dāng)勞的氣勢?！澳菚r(shí)候我挺看不起優(yōu)衣庫的，可現(xiàn)在呢？優(yōu)衣庫開滿了大街小巷，而凡客又在哪里？”后來，飽受資本打擊的陳年在接受媒體采訪時(shí)，不得不俯下身段，向優(yōu)衣庫低頭，“以前我看不起優(yōu)衣庫，現(xiàn)在我要向他們學(xué)習(xí)?！?/p>

然而，在業(yè)內(nèi)人士看來，優(yōu)衣庫的成功在于采購和供應(yīng)鏈方面的精細(xì)化管理，這并不是簡單的找代工、貼牌就能大功告成，成為一家成熟的企業(yè)還需要積淀多年的經(jīng)驗(yàn)，擁有追求極致和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木瘛?/p>

“凡客在經(jīng)營電商和營銷的方式上雖然確有其獨(dú)到之處，但支撐一個(gè)品牌，僅靠這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。”有市場評價(jià)稱。實(shí)際上，優(yōu)衣庫的背后，是其穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，穩(wěn)健的渠道以及先進(jìn)的組織架構(gòu)管理。

公開資料顯示，優(yōu)衣庫的成功在于打破了日本綜合商社控制服裝行業(yè)各環(huán)節(jié)的發(fā)展模式，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)再到最后銷售環(huán)節(jié)全部由自己掌控；從面料企劃、商品企劃、銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃再到銷售過程，也均由自己把關(guān)。

而在供應(yīng)鏈方面，優(yōu)衣庫通常先將產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案做好，再將設(shè)計(jì)方案發(fā)給長期合作的工廠，從工廠制作出來的衣服由優(yōu)衣庫全部買斷，發(fā)送到店鋪，然后店鋪把銷售的情況反饋給公司，由此來制定下一步商品計(jì)劃和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。相比之下，凡客在發(fā)展模式、供應(yīng)鏈方面，做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

競爭對手不僅是優(yōu)衣庫

擺在凡客面對的優(yōu)衣庫，還具有另一重優(yōu)勢，就是其龐大的銷售渠道，除了不斷增加實(shí)體店的數(shù)量外，這兩年優(yōu)衣庫也在努力拓展電商銷售。

當(dāng)優(yōu)衣庫看到天貓快速發(fā)展時(shí)，便及時(shí)跟進(jìn)，開設(shè)自己的旗艦店，大享其利；當(dāng)看到京東上市后爆發(fā)紅利時(shí)，又以入倉模式登陸京東，利用京東完善的物流服務(wù)，提供給消費(fèi)者更好的購物體驗(yàn)，反觀凡客卻在自建平臺與第三方平臺之間猶豫不決。

對比垂直電商模式和O2O模式，前者的優(yōu)勢在于專注和專業(yè)，提供更加符合特定人群的消費(fèi)產(chǎn)品；而后者則將線上業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)相結(jié)合，使消費(fèi)者與品牌之間建立了緊密的聯(lián)系。不過，近幾年隨著電子商務(wù)模式發(fā)展的深入，其缺陷也越來明顯，利潤率低，競爭激烈；精確營銷困難，營銷成本高；用戶重復(fù)購買率低等等。這些問題使像凡客這樣的垂直電商的發(fā)展舉步維艱。

對凡客而言，學(xué)習(xí)O2O模式并非不可，但是面臨的挑戰(zhàn)也很多，如何做好O2O，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)教授晁剛令給出的建議是：“最好要走合作之路，要找比較好的實(shí)體商與他們聯(lián)合，實(shí)體店不具有流量的優(yōu)勢，電商要布局開店，很難有那么大得投資，所以最好雙方合作，找一個(gè)好的合作方，引進(jìn)外部資源來做好。”

靠低價(jià)贏得消費(fèi)者的凡客改走中高端路線，如何撕掉之前低端、廉價(jià)、草根的標(biāo)簽，是擺在凡客面前的最大難題。賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院教授喬納·伯杰分析認(rèn)為：“對于低價(jià)策略，或經(jīng)常打折這種行為，短期內(nèi)可能會吸引到一些消費(fèi)者，但是就長期而言，這只會讓消費(fèi)者有種自己被欺騙的感覺，或者認(rèn)為產(chǎn)品的質(zhì)量有問題，只有提供與產(chǎn)品價(jià)格相匹配的品質(zhì)時(shí)，一家企業(yè)才能走得更長遠(yuǎn)。”

另一方面，中高端市場上的日子也并不好過，凡客面臨的競爭同樣激烈，優(yōu)衣庫、無印良品、GAP、ZARA等品牌都已經(jīng)擁有了自己的大批忠實(shí)客戶，產(chǎn)品品質(zhì)也已形成口碑，并且產(chǎn)品線豐富，凡客要想憑借僅有的幾款主打產(chǎn)品與它們競爭，突圍恐怕并不容易。

放棄低端，走中高端產(chǎn)品路線，只是凡客改變策略后的第一步，這是一次華麗的轉(zhuǎn)身，還是垂死的掙扎，要時(shí)間來證明。從開始到最終走向成功，ZARA用了40年，GAP用了46年，優(yōu)衣庫用了53年，H&M則用了68年。