2014年是順豐成立二十多年以來創(chuàng)新變革最多的一年，成立了很多事業(yè)部，開創(chuàng)了很多新業(yè)務(wù)，同時(shí)業(yè)務(wù)總量也有了爆發(fā)式增長。不過，雖然創(chuàng)新很多，但是在我看來，差不多有一半是不成功的。不成功的原因主要在于順豐前期的準(zhǔn)備、規(guī)劃不夠充分，具體表現(xiàn)在：

一是人才儲(chǔ)備不足。順豐進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域，必須對(duì)這個(gè)領(lǐng)域方方面面的人才做好準(zhǔn)備，而在這方面我們是有所欠缺的。

二是承接落地出現(xiàn)偏差。我們都是統(tǒng)一用大網(wǎng)來承接新業(yè)務(wù)落地，這樣就出現(xiàn)一個(gè)兩難的尷尬局面；一方面，新業(yè)務(wù)對(duì)于原來的人員來說難度太大，需要改變的太多；另一方面，花大力氣推廣新業(yè)務(wù)，又會(huì)影響到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量。

總的來說，2014年順豐算是打開了一個(gè)全新的局面，但是離真正的成功還有一段相當(dāng)長的距離。不過有了這一年對(duì)各項(xiàng)新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)和探索，2015年對(duì)一些不足的調(diào)整、對(duì)一些業(yè)務(wù)的優(yōu)化更加明晰，前進(jìn)的步子也會(huì)邁得更穩(wěn)。

“經(jīng)驗(yàn)”很可能成為“包袱”

在2014年順豐對(duì)新業(yè)務(wù)的探索或是轉(zhuǎn)型過程中，所有同事的態(tài)度、看法和自我轉(zhuǎn)型的程度是我最看重的。我們沒有從外部引進(jìn)太多專業(yè)人才，而是把許多機(jī)會(huì)留給了內(nèi)部員工，就是希望我們自己的員工能夠盡快成長起來，多掌握一些適應(yīng)變革需要的新技術(shù)，進(jìn)而在新的機(jī)會(huì)當(dāng)中讓自己的事業(yè)更上一層樓。

但是在此過程中，很多同事背負(fù)的包袱太重，限制了自己的發(fā)展。這個(gè)包袱就在于，過去我們是單純地送快遞，大家都習(xí)慣了這套思路和做法，不自覺地就把這一套做法套用到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我曾經(jīng)對(duì)很多同事說，別把以前的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作“寶”，你所以為的“經(jīng)驗(yàn)”很可能是一種“包袱”，我們進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域，都要有歸零的心態(tài)。背負(fù)太多“包袱”是制約我們2014年新業(yè)務(wù)發(fā)展的重要原因之一。

我比較看重的第二個(gè)層面就是順豐的文化。一直以來，我們引以為傲的順豐文化，是一種尊重文化、一種包容文化。但是在一些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，很多同事帶著順豐的品牌過去，卻不自覺地流露出一種自負(fù)的感覺。這種“自負(fù)”讓客戶感到不舒服。順豐的很多新業(yè)務(wù)還處于摸索階段，應(yīng)該很謙虛地向別人學(xué)習(xí)，跟客戶探討，而不是自以為是大企業(yè)就扮專家，讓外界對(duì)順豐留下不好的印象。

第三個(gè)層面是在管理上對(duì)新業(yè)務(wù)有點(diǎn)失控。新業(yè)務(wù)的一些特點(diǎn)和操作模式要從頭開始學(xué)起，這個(gè)我能夠理解，但是在一些很基礎(chǔ)的層面犯錯(cuò)誤就讓人難以接受了。

在這方面我也在反思：第一個(gè)反思是我們的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)犯這些低級(jí)錯(cuò)誤；第二個(gè)反思是整個(gè)集團(tuán)在日常運(yùn)作中為什么沒能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些問題的苗頭，防患于未然。要知道，哪怕是一些很微小的錯(cuò)誤，時(shí)間長了也會(huì)引發(fā)大問題，從而讓公司錯(cuò)失市場機(jī)會(huì)，造成較大損失。

我不相信客戶滿意度

越是在公司業(yè)務(wù)量高速發(fā)展的時(shí)候，越是對(duì)服務(wù)質(zhì)量不能掉以輕心。我們一直堅(jiān)持用不同的方法，從不同的渠道去獲取客戶的真實(shí)聲音。但是從目前的情況看，客戶聲音獲取、提煉的方法以及最終呈現(xiàn)出來的數(shù)據(jù)的真實(shí)性是有問題的。

不管是月度還是年度，從單純的數(shù)字來看，都很亮眼，但是我并不能真切地感受到我們的服務(wù)質(zhì)量在提升，相反，我認(rèn)為我們的服務(wù)質(zhì)量在下降。

這件事對(duì)我來講，是一個(gè)非常沉重的打擊。順豐一直把誠信作為員工的基本行業(yè)準(zhǔn)則，為什么公司內(nèi)部的一些報(bào)表、數(shù)據(jù)還會(huì)出現(xiàn)作假的情況？

出了問題必須改善。如何改善呢？首先我認(rèn)為，從客戶那里獲取的聲音必須及時(shí)、真實(shí)、準(zhǔn)確，否則我們就不知道客戶的真實(shí)需求或遇到的實(shí)際問題，改善服務(wù)也就無從談起。另外，如果連客戶的聲音我們都不清楚的話，接下來我們又如何能推出更優(yōu)質(zhì)或者是附加值更高的新產(chǎn)品、新服務(wù)，進(jìn)而會(huì)影響到整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

所有人都喜歡看好看的數(shù)字，但如果這些好看的數(shù)字不真實(shí)，反映不了實(shí)際情況，那么它的存在又有什么意義呢？我們不需要自欺欺人，更不能對(duì)自我進(jìn)行精神麻醉。真實(shí)的口碑來自好的服務(wù)。順豐從成立到現(xiàn)在，近十年時(shí)間是沒有銷售團(tuán)隊(duì)的，業(yè)務(wù)推廣靠的就是口碑，客戶的口口相傳是我們最有影響力的銷售模式?，F(xiàn)在專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成立三年多了，但是我們是不是把自己的口碑，以口相傳的精神遺棄掉了呢？這是所有順豐人都需要反思的。順豐的品牌價(jià)值必須靠服務(wù)質(zhì)量做支撐。

出賣勞力搬貨不是順豐的使命

有人問我，在公司轉(zhuǎn)型過程中遇到的最大難題是什么？其實(shí)在我看來，最大的難題既不是公司三十多萬人的管理問題，也不是轉(zhuǎn)型過程中的策略方向問題，而是在目前公司利潤稀薄的情況下，如何才能在降低前線員工勞動(dòng)強(qiáng)度的同時(shí)又能夠保證其收入甚至提高收入的問題。

快遞行業(yè)是一個(gè)比較辛苦的行業(yè)，前線收派員的日常工作尤其辛苦，如果我們不能從出賣勞力賺錢的傳統(tǒng)模式中解放出來，順豐就不算真正蛻變成功。

為什么從2014年開始我們要嘗試很多新的增值服務(wù)，其實(shí)我們是想尋求新的業(yè)務(wù)模式來創(chuàng)造更多的效益，然后壓縮一線員工的工作時(shí)長，降低其勞動(dòng)強(qiáng)度。我一直認(rèn)為，靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命，接下來我們的賺錢模式要從手腳過渡到嘴巴，從體力轉(zhuǎn)向腦力，從注重公司品牌形象轉(zhuǎn)向開始重視員工個(gè)人品牌形象。

必須朝向這三個(gè)方向轉(zhuǎn)變，而真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，是每個(gè)順豐人能夠轉(zhuǎn)變思維，積極配合公司的戰(zhàn)略落地。轉(zhuǎn)過來了，每一個(gè)人都能嘗到成功的甜頭，順豐整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能有一個(gè)質(zhì)的飛躍。

做具有互聯(lián)網(wǎng)思維的服務(wù)型企業(yè)

現(xiàn)在我們所處的時(shí)代是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有人說我們這些傳統(tǒng)的物流快遞企業(yè)要想跟上時(shí)代的節(jié)奏，必須招聘一些具有互聯(lián)網(wǎng)思維的人才。當(dāng)然，這是很有必要的。但是我認(rèn)為不是簡單地引進(jìn)一些互聯(lián)網(wǎng)人才就能解決目前順豐所面臨的諸多問題。更重要的是，所有順豐人都要有互聯(lián)網(wǎng)思維。

所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”具體到快遞領(lǐng)域，我認(rèn)為公司應(yīng)該反應(yīng)更快，組織更加扁平化，而且能夠根據(jù)客戶需求不斷迭代，隨時(shí)隨地改進(jìn)服務(wù)。這對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，會(huì)帶來很大的沖擊和挑戰(zhàn)。

沖擊和挑戰(zhàn)主要在于，以往我們提供的都是高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，要反應(yīng)很快，圍繞客戶的個(gè)性化需求提供更多的定制化服務(wù)，就必須改變我們?cè)械墓芾砗筒僮髂Ｊ健?/p>

就拿廣東最出名的早茶來說，你說它是標(biāo)準(zhǔn)化還是個(gè)性化？好像都說得通。你去酒樓，打開點(diǎn)心紙，上面有過百款的點(diǎn)心小吃供你選擇，你喜歡哪幾款，自己打鉤下單，三五分鐘后點(diǎn)心就會(huì)被端上桌，是一個(gè)相當(dāng)個(gè)性化的過程。但是對(duì)于后廚點(diǎn)心制作部門來講，它又是一個(gè)相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化的過程，做蝦餃的就做蝦餃，包燒麥的就包燒麥，什么皮包什么餡，包完蒸多少分鐘，缺多少了開始補(bǔ)貨，有一套科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的流程。

而現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)的概念就是：客戶在走進(jìn)餐廳之前，提前通過手機(jī)點(diǎn)的餐已經(jīng)到了后廚，客戶一來就馬上蒸熟端出來給他，這是一個(gè)無縫連接的過程，整個(gè)供應(yīng)鏈程序高度扁平化，可以最大程度地降低成本、提高效率，并且從價(jià)格、服務(wù)、個(gè)性化需求對(duì)接方面提升客戶感知。

以上描述的算是互聯(lián)網(wǎng)思維的一部分。你千萬不能只看自己所處的一個(gè)環(huán)節(jié)，而要看整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的全過程；千萬不要只看某一個(gè)產(chǎn)品，而應(yīng)該看上下游與之相關(guān)的多個(gè)產(chǎn)品；千萬不要只盯住你所服務(wù)的企業(yè)，更要觀察消費(fèi)者個(gè)人，并且在這一過程中，能夠提供個(gè)性化的產(chǎn)品或服務(wù)，讓客戶去選擇。順豐就是要從單純的快遞物流企業(yè)過渡到具有互聯(lián)網(wǎng)思維的服務(wù)型企業(yè)。

未來順豐要扮演什么角色呢？是飯店，飯店的物流供應(yīng)商、飯店的信息系統(tǒng)，還是一個(gè)簡單的咨客？都是！關(guān)鍵要把握好其中的平衡點(diǎn)，在這個(gè)平衡點(diǎn)里面去對(duì)應(yīng)某個(gè)具體產(chǎn)品所能滿足的需求，同時(shí)在動(dòng)態(tài)當(dāng)中調(diào)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的數(shù)量及變化。

今時(shí)今日，互聯(lián)網(wǎng)思維就像是陽光雨露一樣，是大眾生活的有機(jī)組成部分。絕大多數(shù)人每天都在享受互聯(lián)網(wǎng)所帶來的各種服務(wù)和便利?？蛻艟烤剐枰裁礃拥幕ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)，你是一個(gè)服務(wù)提供者，同時(shí)也是一個(gè)消費(fèi)者，你站在客戶的角度去思考問題，就知道自己需要去做什么了。