董 勁

（重慶財(cái)經(jīng)職業(yè)學(xué)院，重慶 402160）

1 引言

近些年來，國(guó)內(nèi)零售業(yè)不斷出現(xiàn)大賣場(chǎng)、連鎖超市、購(gòu)物中心等新型業(yè)態(tài)，特別是連鎖、加盟等形式的經(jīng)營(yíng)方式隨著國(guó)內(nèi)零售業(yè)的全面開放而迅速增長(zhǎng)。同時(shí)，擴(kuò)大內(nèi)需成為“十一五期間”經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要內(nèi)容，由此催生了一些效益較好、規(guī)模較大、管理較規(guī)范的連鎖企業(yè)。但是這些迅速擴(kuò)張的連鎖企業(yè)迫切需要相應(yīng)水平的物流管理體系以滿足其發(fā)展需要，它們必須將物流管理水平提高到國(guó)際水平，才能與同行業(yè)的外資企業(yè)相抗衡。但是國(guó)內(nèi)很多零售連鎖企業(yè)物流成本管理方式落后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層常常忽視物流成本的重要性，他們所能掌控的物流成本僅僅是“冰山一角”，大部分物流成本無法反映。零售連鎖企業(yè)需要在擁有先進(jìn)的物流管理水平及物流技術(shù)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代化成本管理方法降低物流成本，才能穩(wěn)步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，通過不斷提高在信息技術(shù)、配送運(yùn)輸、采購(gòu)驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的營(yíng)運(yùn)能力，才能有效控制物流成本，增強(qiáng)零售連鎖企業(yè)的盈利能力。

2 國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)的現(xiàn)狀及存在問題

2.1 高物流成本導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)率低

雖然我國(guó)零售連鎖企業(yè)在經(jīng)歷多年的發(fā)展后有了一定規(guī)模，但與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)對(duì)比，在物流成本的管理上還有很大差距，落后的物流管理導(dǎo)致我國(guó)零售連鎖企業(yè)平均利潤(rùn)低下。例如，國(guó)內(nèi)大型零售連鎖超市銷售商品的結(jié)構(gòu)以食品為主，綜合平均毛利率約為10.75%，國(guó)外大型零售連鎖超市銷售商品結(jié)構(gòu)更豐富，綜合平均毛利率約17.53%，高出我國(guó)水平近7 個(gè)百分點(diǎn)，見表1。

表1 國(guó)內(nèi)外大型零售連鎖超市銷售商品毛利率對(duì)比表

從成本角度來看，國(guó)內(nèi)大型零售連鎖超市綜合平均費(fèi)用率約16.42%，高于國(guó)外14.39%的水平，為了維持超市的正常運(yùn)行，國(guó)內(nèi)企業(yè)不得不占用供應(yīng)商的資金來維持運(yùn)轉(zhuǎn)，國(guó)內(nèi)外對(duì)比表見表2。

表2 國(guó)內(nèi)外大型零售連鎖超市銷售費(fèi)用及營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率對(duì)比表

2.2 國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)規(guī)模有限，嚴(yán)重缺乏市場(chǎng)集中度

根據(jù)我國(guó)商務(wù)部以及國(guó)內(nèi)零售連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的相關(guān)調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，2011 年，國(guó)內(nèi)零售連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷售總規(guī)模超9883億元，同比增長(zhǎng)26.87%，大大高于社會(huì)零售消費(fèi)品總額14.23%的增長(zhǎng)。店鋪總數(shù)達(dá)到78300 個(gè)，同比增長(zhǎng)28%，與銷售規(guī)模對(duì)比能基本持平。雖然國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)規(guī)模及門店、面積、人員都飛速發(fā)展，但真正有實(shí)力與國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的卻寥寥無幾。這其中的主要原因是國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)存在“少、小、弱、散”這幾個(gè)明顯的問題：服務(wù)功能少、市場(chǎng)份額少、經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、競(jìng)爭(zhēng)性弱、網(wǎng)絡(luò)分散、貨源單一。即使排名靠前的幾個(gè)大型百?gòu)?qiáng)零售企業(yè)在銷售規(guī)模、店鋪數(shù)量等方面對(duì)比國(guó)外同行仍有很大差距，個(gè)別企業(yè)在增長(zhǎng)規(guī)模上還一度出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

2.3 零售連鎖企業(yè)未形成規(guī)模效應(yīng)，仍處于分散配送階段

國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)大部分仍處于分散配送階段，滿足于對(duì)多品種、小批量商品的實(shí)施配送，當(dāng)連鎖企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，若繼續(xù)采用分散配送的模式，將會(huì)產(chǎn)生過多成本，消弱企業(yè)的盈利能力。國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的配送中心非常有限，但配送任務(wù)卻非常繁重，目前我國(guó)零售商品的配送比重僅為75%左右，遠(yuǎn)低于國(guó)外95%的配送比。根據(jù)國(guó)內(nèi)連鎖協(xié)會(huì)的相關(guān)調(diào)查顯示，國(guó)內(nèi)暫沒有任何企業(yè)能對(duì)旗下的各經(jīng)營(yíng)店鋪實(shí)施完全100%的配送，一般在65%，稍微較好的能達(dá)到85%左右，配送工作人員50%的時(shí)間工作量不飽和，導(dǎo)致配送成本較高。在日本，75%以上的連鎖經(jīng)營(yíng)店、85%以上的大型零售超市均有物流配送中心，為日本零售連鎖企業(yè)的發(fā)展提供了有力保障。物流配送中心的配送活動(dòng)能大大減少店鋪?zhàn)鳂I(yè)，減少各連鎖店鋪的物流成本，各商鋪間的商品可相互流通，提供了增值服務(wù)，可見，配送中心的建立是零售連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

3 我國(guó)零售連鎖企業(yè)物流成本控制策略

3.1 完善我國(guó)物流信息系統(tǒng)的建設(shè)

在我國(guó)大中型零售連鎖企業(yè)中，近90%的企業(yè)均采用了網(wǎng)絡(luò)信息化管理，其中大部分是連鎖型企業(yè)，說明連鎖型企業(yè)的管理層還是比較側(cè)重于信息化管理策略。但是從對(duì)IT 技術(shù)的投入情況來看，我國(guó)零售企業(yè)的IT 投資占零售總額的比重僅有0.3%，而國(guó)際零售巨頭（如沃爾瑪）的占比達(dá)到了3%。所以，從技術(shù)應(yīng)用層面來看，我國(guó)的零售連鎖企業(yè)的信息化程度還非常低。在財(cái)務(wù)、管理、銷售及客戶管理處理、數(shù)據(jù)挖掘等應(yīng)用系統(tǒng)的使用上均不完善，與國(guó)外差距非常大，對(duì)現(xiàn)金流量、市場(chǎng)及物流成本缺乏很好的控制能力。IT 技術(shù)將給我國(guó)零售連鎖企業(yè)帶來新的管理變革，使其大規(guī)模連鎖化組織得到實(shí)現(xiàn)。

3.2 采用集中配送降低物流成本

隨著現(xiàn)在零售連鎖企業(yè)的規(guī)模迅速壯大，物流配送的滯后性已經(jīng)成為零售連鎖企業(yè)發(fā)展的難題，擁有一家高效物流系統(tǒng)是零售連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心所在。我國(guó)零售連鎖企業(yè)在配送上存在規(guī)模小、頻率多、配送單位小、店鋪分布散、數(shù)量多等各種問題，必須要使用效率集中配送的方式來降低配送產(chǎn)生的物流成本。建立集中配送中心，統(tǒng)一采購(gòu)、庫(kù)存、配送，能縮短供貨時(shí)間、減少重復(fù)勞動(dòng)、提高運(yùn)行效率。企業(yè)在整個(gè)集團(tuán)上下對(duì)各連鎖超市進(jìn)行庫(kù)存整合，能集中配送、提高物理效率及對(duì)超市訂單的響應(yīng)度，使得配送時(shí)間縮短，加快商品周轉(zhuǎn)率，降低配送運(yùn)作成本。

3.3 建立現(xiàn)代企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)

物流活動(dòng)分散于各種不同的作業(yè)活動(dòng)中，而我國(guó)的零售連鎖企業(yè)大部分還使用傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模型，未充分認(rèn)識(shí)到物流活動(dòng)的分散性帶來的成本。若缺乏連貫、協(xié)調(diào)的物流活動(dòng)，則可能出現(xiàn)貨源斷流的狀況，物流活動(dòng)費(fèi)用也難以統(tǒng)計(jì)。在傳統(tǒng)物流基礎(chǔ)上，整合各部門間的物流功能，有效組織各物流活動(dòng)，進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、規(guī)劃與控制，才能不斷適應(yīng)新形勢(shì)下的零售連鎖企業(yè)。

3.4 零售連鎖企業(yè)進(jìn)行物流成本核算—采用ABC作業(yè)成本法

傳統(tǒng)的物流成本計(jì)算方法，一般以單個(gè)貨物的物流費(fèi)用作為計(jì)算基礎(chǔ)，不管配送頻率的高低及配送量的大小，只按出貨數(shù)量的多少，直接計(jì)列物流成本。這種算法不盡合理，不能掌握物流真實(shí)成本，無法對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行改善?？梢砸搿癆BC作業(yè)成本法”，根據(jù)其理念及架構(gòu)，通過對(duì)各作業(yè)環(huán)節(jié)的追蹤及動(dòng)態(tài)反饋，能為改善物流作業(yè)活動(dòng)而進(jìn)行的作業(yè)管理提供有效的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)信息。由于作業(yè)環(huán)節(jié)的不同，計(jì)算物流成本時(shí)，就算運(yùn)輸?shù)呢浳飻?shù)量一致，但計(jì)算出的貨物物流成本也可能不一致，這種核算方法能有效進(jìn)行物流成本的正確管理及控制。物流費(fèi)用由不同的物流活動(dòng)引起，所以核算時(shí)都是根據(jù)活動(dòng)特性，按不同因子進(jìn)行活動(dòng)費(fèi)用的核算，這種ABC 作業(yè)成本法能較準(zhǔn)確的核算物流成本，應(yīng)廣泛采用。

3.5 集中采購(gòu)制度

要充分控制零售連鎖企業(yè)的物流成本，必須從一開始就對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本加以有效控制。成功的零售連鎖企業(yè)都從采購(gòu)源頭開始控制成本。通過集中采購(gòu)制度，可以真正發(fā)揮零售連鎖企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，集中采購(gòu)是建立零售連（鎖核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)基礎(chǔ)途徑，可以為企業(yè)帶來戰(zhàn)略上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先，它可以減低采購(gòu)成本。集中采購(gòu)后，只需在總部成立一個(gè)采購(gòu)隊(duì)伍，不用分散采購(gòu)而建立各店采購(gòu)隊(duì)伍，減低采購(gòu)的人工成本。其次，可以提高連鎖企業(yè)的談判能力。在與供應(yīng)商談判采購(gòu)價(jià)格時(shí)有討價(jià)還價(jià)的優(yōu)勢(shì)，集中采購(gòu)進(jìn)貨量大，可獲得更低的折扣，從而降低成本。最后，可以規(guī)范統(tǒng)一采購(gòu)行為活動(dòng)。在采購(gòu)環(huán)節(jié)中，采購(gòu)員“吃回扣”、“拿好處”等問題一直存在，供應(yīng)商也會(huì)主動(dòng)給零售商的采購(gòu)員一定的好處來促進(jìn)采購(gòu)項(xiàng)目的成交，這樣的商業(yè)賄賂行為對(duì)企業(yè)控制采購(gòu)貨品成本非常不利，采購(gòu)員通常會(huì)不顧企業(yè)利益而謀取私利，但有了集中采購(gòu)相關(guān)規(guī)章制度后便可有效解決該問題。

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