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一、培養(yǎng)優(yōu)秀追隨者的管理命題

在市場和競爭環(huán)境日新月異的今天，個體的主動性和創(chuàng)造性變得愈發(fā)重要。隨著中國經(jīng)濟進入“新常態(tài)”，如何真正地喚醒員工，提高人力資本價值，從而整體提升組織的運營效能和環(huán)境適應性，成為組織轉(zhuǎn)型升級、精員提效的重要戰(zhàn)略命題之一（曾湘泉、張成剛，2015）。近年來，學者們意識到 “追隨者日漸成為組織高績效的重要組成部分”（Whitlock，2013），追隨行為是領(lǐng)導過程的基礎(chǔ)（Collinson,2006），領(lǐng)導的成就是通過追隨者完成的（Meindl,1987），沒有追隨者，領(lǐng)導力給組織帶來的積極影響也無法實現(xiàn)（Carsten & Uhl-bien，2013）。由此，“領(lǐng)導研究中的追隨者中心視角”（followercentric approaches to leadership，如Meindl，1995； Shamir et al.，2007）以及“追隨力視角”（followership perspectives，如Uhl-Bien & Pillai，2007）開始興起，“追隨力”成為當前領(lǐng)導研究與企業(yè)管理實踐中的前沿與熱點話題。

社會建構(gòu)視角下的追隨力研究（Carsten et al.，2010；Sy，2010）指出，追隨者的認知與行為模式是在與領(lǐng)導者互動中形成的，根據(jù)情境不同而激發(fā)出不同的結(jié)果，從而形成一套相對固定的協(xié)調(diào)的行為模式。例如，在威權(quán)—授權(quán)的不同領(lǐng)導風格下，在官僚主義—參與性的不同氛圍下，追隨者會傾向于采取不同的行動（Carsten et al.，2010）。領(lǐng)導者是人力資源管理職能的重要擔當者，需要采用適當?shù)念I(lǐng)導行為和管理措施催生出下屬的高效追隨力。轉(zhuǎn)型背景下，組織不能完全依賴傳統(tǒng)的控制型領(lǐng)導，而變革型領(lǐng)導可以更好地激發(fā)員工的工作熱情，提升工作績效，并使員工更愿意留在組織（Bass，1985；Podsakoff et al.，1990； Waldman et al.，2001；李超平、時勘，2005；賈良定等，2006；段錦云、黃彩云，2014）。

那么，變革型領(lǐng)導如何催生出積極的追隨行為？其中的影響機制是什么？有什么調(diào)節(jié)變量？行為由動機決定，動機來自需要。領(lǐng)導者在與追隨者的互動中，要注意滿足下屬的基本心理需求，影響其追隨的內(nèi)在動機，從而催生下屬的高效追隨。心理授權(quán)是增強的內(nèi)在動機（Spreitzer，1995），諸多實證研究表明，高心理授權(quán)的員工易于表現(xiàn)出積極的工作態(tài)度與行為，例如組織承諾（Liden et al.，2000；李超平等，2006）和工作投入（魏蕾、時勘，2010）等。此外，追隨者并非被動接受領(lǐng)導者影響力的無差異管理對象，下屬的人格特質(zhì)、價值取向、權(quán)力距離意識各異，并且這些不同的人格、心理和價值觀要素會影響領(lǐng)導者—追隨者的互動過程，例如，一些跨文化研究表明，員工的權(quán)力距離導向會調(diào)節(jié)領(lǐng)導行為對員工感受和工作行為的影響（Kirkman et al.，2009；Schermerhorn &Harris，1997）?；谏鲜鲇懻?，本文聚焦于中國情境下變革型領(lǐng)導如何影響下屬的追隨行為，檢驗員工心理授權(quán)感的中介作用以及下屬權(quán)力距離導向的調(diào)節(jié)作用。

學術(shù)界對追隨力的研究，基本還停留在內(nèi)涵探討及基本研究范式的商議階段，實證研究較為缺乏（Uhl-Bien et al.，2014）。本土追隨力的相關(guān)研究則剛剛開始，還有諸多未解之謎有待探索。本文著眼于領(lǐng)導者與下屬的互動，更多地關(guān)注追隨者的心理授權(quán)感與權(quán)力距離導向，試圖揭示中國文化背景下變革型領(lǐng)導風格對員工追隨力的作用機制與條件，以期在領(lǐng)導研究與追隨力研究之間架構(gòu)起橋梁，同時為我國企業(yè)優(yōu)化人力資源管理、提升員工價值創(chuàng)造能力進而改善組織績效提供參考和借鑒。

二、理論背景與研究假設(shè)

1.變革型領(lǐng)導與追隨力。李超平和時勘（2005）采用歸納法發(fā)現(xiàn)中國情境下的變革型領(lǐng)導包括德行垂范、愿景激勵、領(lǐng)導魅力和個性化關(guān)懷四個維度，其中“德行垂范”維度充分體現(xiàn)了中國人注重修身和以身作則的儒家文化思想，并且這里的“個性化關(guān)懷”不僅包括對個體工作和成長的關(guān)懷，還包括對員工生活的關(guān)心和關(guān)懷，所涵蓋的內(nèi)容更為廣泛（宋繼文，2014）。本研究關(guān)注的是中國文化背景下的變革型領(lǐng)導風格與行為，采用李超平和時勘（2005）的界定。

現(xiàn)有追隨力研究的特質(zhì)視角（Hollander，1992；Latour& Rast，2004 ；Lundin & Lancaster，1990）、行為視角（Kelley，1992；Bjugstad et al., 2006）和社會建構(gòu)視角（Carsten et al.，2010 ；Sy，2010）基本都是歸納總結(jié)式的，缺乏實證檢驗，也缺乏對中國情境的分析。周文杰等（2015）在質(zhì)性訪談與實證檢驗的基礎(chǔ)上提出，中國文化背景下，追隨力包含尊敬學習、忠誠奉獻、權(quán)威維護、意圖領(lǐng)會、有效溝通與積極執(zhí)行六個維度。參照周文杰等（2015）的研究，本文認為，在企業(yè)組織的范疇內(nèi)，追隨者與下屬基本是指同一類人，下屬都可以看作是領(lǐng)導的追隨者；同時，我們把追隨力定義為：優(yōu)秀追隨者在追隨領(lǐng)導的過程中體現(xiàn)出來的基本行為。追隨力必須指向領(lǐng)導，在與領(lǐng)導的二元關(guān)系中體現(xiàn)出來。

大量研究表明變革型領(lǐng)導行為與員工行為存在顯著的正相關(guān)關(guān)系（Dvir et al.，2002；Waldman et al.，2001；Wang et al.，2005；陳永霞等，2006；劉景江、鄒慧敏，2013）?；诶畛降龋?005）的定義，本文認為，變革型領(lǐng)導通過自身的領(lǐng)導魅力，例如，開明果敢、積極進取、富有魄力、學習創(chuàng)新等令員工心悅誠服的特質(zhì)與行為，可以獲得下屬的認同、尊敬、學習、信任與維護，即領(lǐng)導魅力與下屬的尊敬學習、權(quán)威維護等追隨行為成正相關(guān)。通過愿景激勵，與員工分享誘人的愿景、為員工提供有意義和有挑戰(zhàn)性的工作、向員工表達高的期望等行為，能夠滿足員工深層次的需求，激發(fā)員工的內(nèi)在動機努力工作、真誠奉獻，及時有效地溝通并積極執(zhí)行，即愿景激勵有助于促進下屬的忠誠奉獻、有效溝通與積極執(zhí)行等追隨行為。通過給予員工個性化關(guān)懷，與員工進行高頻率、高質(zhì)量的“社會交換”（Blau，1964），在工作上讓員工具有更高的能力掌控和發(fā)言權(quán)，將有助于員工反饋各種信息，鼓勵其與領(lǐng)導進行有效溝通（吳隆增等，2011），幫助員工獲得成就與成長；而關(guān)心下屬的個人生活，幫助員工解決生活與家庭各方面的難題，有助于贏得下屬的感恩、愛戴、忠誠、維護與用心奉獻，即領(lǐng)導者的個性化關(guān)懷能夠正向預測下屬的意圖領(lǐng)會、權(quán)威維護、忠誠奉獻和積極執(zhí)行等追隨行為。通過德行垂范，向員工樹立行為榜樣，能夠贏得下屬的尊敬、認可、效仿與權(quán)威維護（樊景立、鄭伯塤，2000），并在榜樣的激勵下積極投入工作，即領(lǐng)導者的德行垂范行為能夠贏得下屬的尊敬學習、權(quán)威維護與積極執(zhí)行等追隨行為?；谏鲜稣撌?，我們認為變革型領(lǐng)導的各維度能夠正向影響員工的尊敬學習、忠誠奉獻、權(quán)威維護、意圖領(lǐng)會、有效溝通與積極執(zhí)行等追隨行為。

假設(shè)1：變革型領(lǐng)導風格與員工的追隨力成正相關(guān)關(guān)系。

2.心理授權(quán)的中介作用。心理授權(quán)是Conger和Kanungo（1988）基于社會認知理論提出的構(gòu)念，認為領(lǐng)導的授權(quán)行為能夠激發(fā)下屬的內(nèi)部動機。Thomas（1990）進一步提出心理授權(quán)的四個維度：意義、自我效能感、自我決定和影響力。心理授權(quán)是增強的內(nèi)在動機（Spreitzer，1995），內(nèi)部動機意味著動機是由對某事的興趣、強烈愛好或滿足感或者帶來的個人成長而引發(fā)的。動機源于需要，Deci和Ryan（1985）認為，驅(qū)動自我的3個基本心理需求是能力（competency）、自主（autonomy）與關(guān)系（relatedness）。能力是在一個人完成挑戰(zhàn)性任務(wù)時獲得的有效的感覺（feelings of effectiveness），自主是對自己力量和意志的感覺，或者自我管理的感覺，關(guān)系是指與他人產(chǎn)生有意義的聯(lián)系，或從屬于其他重要任務(wù)。Ryan和Deci（2000）進一步指出，三種基本心理需求的滿足為持續(xù)投入于某行為提供了能量和方向。根據(jù)需要—動機—行為理論，我們認為，在組織情境中，如果下屬的心理授權(quán)感較高，意味著其基本心理需求得到了較好的滿足，從而會增強個體對組織和領(lǐng)導者的內(nèi)在追隨動機，傾向于表現(xiàn)出對組織與領(lǐng)導者的認可、忠誠與維護，在工作中會更加積極地溝通，自覺自愿地完成工作任務(wù)。同時，領(lǐng)導行為是領(lǐng)導者和追隨者在社會與情感互動中協(xié)同創(chuàng)造的行為過程（Fairhurst & Uhl-Bien，2012），Oc和Bashshur（2013）指出，領(lǐng)導者與追隨者之間存在著一種互惠的關(guān)系（reciprocal relationship）。在領(lǐng)導—下屬的對偶關(guān)系中，下屬的心理授權(quán)感源自于領(lǐng)導者的激勵、認可和信任。根據(jù)社會交換理論（Blau，1964），我們認為，作為對領(lǐng)導者激勵、認可和信任的回報，心理授權(quán)感較高的下屬會產(chǎn)生對領(lǐng)導者的認同和感恩，表現(xiàn)出尊敬領(lǐng)導，忠于領(lǐng)導，向領(lǐng)導學習，為領(lǐng)導做貢獻，維護領(lǐng)導權(quán)威，與領(lǐng)導積極溝通，盡量領(lǐng)會領(lǐng)導意圖，積極主動地完成工作任務(wù)等具體的追隨行為。以往研究也表明，員工如果切身感受到了工作的意義，自身工作的有效性和自主性，以及自身工作對組織的影響，那么員工會有更高的組織承諾（Liden et al.，2000；李超平等，2006），表現(xiàn)出更高的工作投入（魏蕾、時勘，2010）。

假設(shè)2：心理授權(quán)與員工的追隨力成正相關(guān)關(guān)系。

心理授權(quán)是個體對于授權(quán)的心理感知，追隨力則體現(xiàn)在行為層面。變革型領(lǐng)導通過愿景激勵、領(lǐng)導魅力、德行垂范、個性化關(guān)懷等行為滿足個體對于能力、自主與關(guān)系的基本心理需求，激發(fā)下屬的內(nèi)在追隨動機，提高下屬的心理授權(quán)感和追隨意愿，進而催生下屬積極的追隨行為。具體地，變革型領(lǐng)導通過與員工分享組織的使命、愿景，能夠提高員工工作中的一種意義感，促進員工的心理授權(quán)（Conger & Kanungo，1988）。同時，將員工的工作與整個組織的宏偉愿景目標聯(lián)系起來，關(guān)心下屬的成長與成就，表達對下屬的高工作期望與信任，有益于員工感受到自身工作的價值、重要性與影響力，從而催生出個體的自我效能感（Shamir，1991；Shamir et al.，1993），滿足個體對于能力和影響力的心理需求。此外，變革型領(lǐng)導為員工發(fā)揮自己的特長創(chuàng)造條件，信任下屬，支持員工的想法與行為，那么員工對授權(quán)的感知將得到增強（Kellerl &Dansereaul,1995），員工自主的需求得到滿足。變革型領(lǐng)導通過德行垂范與領(lǐng)導魅力，行為師表，以身作則，與員工同甘共苦，能夠獲得員工的信任，深化與員工的關(guān)系，滿足員工的關(guān)系需求，提升員工的心理授權(quán)。在與領(lǐng)導互動的過程中，當下屬的基本心理需求得到較好的滿足，作為對領(lǐng)導的回報，下屬會產(chǎn)生對領(lǐng)導的認可、感恩與忠誠，表現(xiàn)出對領(lǐng)導尊敬學習、忠誠奉獻與權(quán)威維護，盡可能領(lǐng)會領(lǐng)導意圖，與領(lǐng)導進行充分的溝通，積極執(zhí)行領(lǐng)導者交辦的工作事項等積極的追隨行為。另外，心理授權(quán)在變革型領(lǐng)導與員工態(tài)度、行為和工作結(jié)果之間的中介作用也得到諸多文獻的支持（陳永霞等，2006；李超平等，2006；Zhang & Bartol，2010；劉景江、鄒慧敏，2013）。

假設(shè)3：心理授權(quán)在變革型領(lǐng)導風格與員工追隨力的關(guān)系中起中介作用。

3.權(quán)力距離的調(diào)節(jié)作用。Hofstede將權(quán)力距離引入跨文化研究，并將其定義為在社會中人們對于權(quán)力分配不平等現(xiàn)象的承認和可接受程度。在組織情境中，學者多采用Clugston等（2010）的定義，將權(quán)力距離視為個體對于權(quán)力分配不平等現(xiàn)象的接受程度。正如陳京水和凌文輇（2012）指出，權(quán)力距離的高低并不意味著真實的權(quán)力分配不平等的事實，而是人們對于權(quán)力分配不平等的態(tài)度。

Triandis（1996）認為領(lǐng)導行為需要考慮到組織的權(quán)力距離，如果權(quán)力距離很大，則領(lǐng)導者不適合采用民主式的管理方式，否則會讓下屬感到壓力而無所適從；如果權(quán)力距離小而領(lǐng)導采取專制的管理方式，那么下屬會感受到不公平和挫折。House等（2004）的研究表明，魅力型領(lǐng)導和參與型領(lǐng)導都與權(quán)力距離顯著負相關(guān)。廖建橋等（2010）認為，權(quán)力距離對領(lǐng)導行為會產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用，通過領(lǐng)導如何行使權(quán)力、如何決策、如何處理沖突、組織績效四個方面體現(xiàn)出來，領(lǐng)導行為應當與權(quán)力距離相匹配才會得到較好的組織結(jié)果。

變革型領(lǐng)導能激勵員工發(fā)揮特長、施展才能，強調(diào)愿景而不強調(diào)等級，發(fā)揮魅力而不依賴交易，是一種更加開明、開放的領(lǐng)導風格。一方面，權(quán)力距離導向和心理授權(quán)感都是員工深層次的心理意識或感知，在領(lǐng)導和下屬互動的過程中，對于權(quán)力距離小的員工，領(lǐng)導者與下屬的距離更近，互動的頻率和質(zhì)量相對較高，變革型領(lǐng)導行為更能夠提高其心理授權(quán)感知；而對于權(quán)力距離感較高的員工，等級意識較強，他們對領(lǐng)導者更多的是一種敬畏，在與領(lǐng)導的社會互動中較為拘謹、被動，因而變革型領(lǐng)導行為對這類員工心理授權(quán)感的影響會在一定程度上削弱。另一方面，領(lǐng)導行為會引發(fā)下屬的某些反應行為，當員工的權(quán)力距離導向較低時，變革型領(lǐng)導施加的正向影響力更容易被下屬接受，下屬更容易表現(xiàn)出積極的響應和追隨；相反，當員工權(quán)力距離導向較高時，他們或許對領(lǐng)導者表現(xiàn)出來的是對權(quán)威的服從，以及基于等級意識的執(zhí)行上級命令，而不是本文定義的積極的追隨行為。以往的研究也支持了個體權(quán)力距離在領(lǐng)導行為與員工心理感受和工作行為之間的調(diào)節(jié)效應（Kirkman et al.，2009；Schermerhorn & Harris，1997；廖建橋等，2010）。

假設(shè)4：員工的權(quán)力距離負向調(diào)節(jié)變革型領(lǐng)導與心理授權(quán)之間的關(guān)系。

假設(shè)5：員工的權(quán)力距離負向調(diào)節(jié)變革型領(lǐng)導與追隨力之間的關(guān)系。

至此，我們提出了本文的5個研究假設(shè)，涉及到變革型領(lǐng)導風格對員工追隨力的影響機制與調(diào)節(jié)變量。本研究的理論模型見圖1。

圖1 本研究理論模型

三、研究方法

1.研究樣本。我們向北京、深圳、青島、長沙等地的，來自制造業(yè)、咨詢培訓、房地產(chǎn)、金融、IT等不同行業(yè)的45家企業(yè)發(fā)放了1000份問卷，回收了822份。在研究過程中，我們請公司領(lǐng)導或人力資源部門配合，向受訪者說明這是學術(shù)性質(zhì)的研究，沒有對錯之分，按照真實情況或感受做答即可。在經(jīng)過刪除大量空白、規(guī)律性作答問卷，確認有效問卷數(shù)量為706份，有效回收率為70.6%。

樣本統(tǒng)計情況如下（存在個別缺失值）：性別，男46%，女53.7%；年齡，30歲以下63.2%，31-40歲31.3%，41歲及以上4.8%；工齡，3年以下60.5%，3-5年19.3%，5-10年14.9%，10年以上4.8%；與領(lǐng)導共事，1年以下40.4%，1-3年38.7%，3年以上20.4%。教育程度，初中以下0.3%，高中或中專7.1%，大專24.9%，大學56.4%，研究生10.2%；崗位職能，生產(chǎn)4.8%，研發(fā)19.1%，管理職能39.8%，后勤1.1%，銷售20.4%，其他12.6%。

2.測量工具。本研究主要變量的測量大多基于國內(nèi)外相關(guān)研究領(lǐng)域中的成熟問卷，均采用Likert 6點量表。由企業(yè)員工報告其領(lǐng)導的領(lǐng)導風格，自身的追隨力、心理授權(quán)和權(quán)力距離以及相關(guān)個人信息，由企業(yè)總經(jīng)理或人力資源經(jīng)理報告公司年限、員工總數(shù)、所處行業(yè)等企業(yè)信息。

變革型領(lǐng)導。李超平和時勘（2005）發(fā)展的變革型領(lǐng)導測量問卷TLQ成為目前本土研究中使用更為廣泛和最具代表性的結(jié)構(gòu)和測量（宋繼文，2014）。本研究采用李超平和時勘（2005）提出的測量量表，4維度26題項，內(nèi)部一致性系數(shù)0.975。量表條目示例：“廉潔奉公，不圖私利”；“能讓員工了解單位/部門的發(fā)展前景”；“愿意幫助員工解決生活和家庭方面的難題”；“業(yè)務(wù)能力過硬”。

追隨力。采用周文杰等（2015）開發(fā)的本土追隨力量表，6維度21題項，內(nèi)部一致性系數(shù)為0.911。量表條目示例：“我根據(jù)領(lǐng)導的建議決定職業(yè)發(fā)展方向”；“領(lǐng)導交代任務(wù)時不需要詳細解釋我也能心領(lǐng)神會”；“我對領(lǐng)導布置的工作會精益求精，做最好的表現(xiàn)”。

心理授權(quán)。采用Spreitzer （1995）的4因子12個條目的量表，該量表經(jīng)陳永霞等（2006）測定，在中國情境下具有較好的結(jié)構(gòu)特征和內(nèi)部效度。本研究中的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.889。量表條目示例：“我的工作對我來說非常重要”；“我對自己完成工作的能力非常有信心”。

權(quán)力距離。采用Dorfman 和Howell（1988）編制的6項目量表來測量下屬的權(quán)力距離導向，內(nèi)部一致性系數(shù)為0.873。量表條目示例：“管理者做出大多數(shù)決定時不會咨詢下屬”；“員工不會反對管理者的決定”。

控制變量。借鑒以往領(lǐng)導研究的基本經(jīng)驗，我們選取了公司年限、公司規(guī)模（用員工總數(shù)來衡量）、所處行業(yè)等公司層面的變量，以及性別、年齡、工齡、與領(lǐng)導共事時間、受教育程度等人口統(tǒng)計變量作為本研究的控制變量。

3.追隨力量表效度與共同方法偏差檢驗。本研究中變革型領(lǐng)導、心理授權(quán)與權(quán)力距離的測量量表均是學術(shù)界廣泛使用的成熟量表，信度和效度得到了以往研究的支持。對于追隨力量表，我們運用驗證性因子分析對量表效度進行了檢驗。檢驗結(jié)果顯示，文中采用的追隨力量表具有較好的測量效度（x2/df=3.42，CFI=0.98，TLI=0.97，RMSEA=0.06）。此外，考慮到本研究中所有變量的被試均是企業(yè)員工，可能存在共同方法偏差問題。對此，我們參照Podsakoff等（2003）的研究，利用Harman檢驗對所有下屬自匯報的題項進行因子為1的驗證性因素分析，看是否單一因素解釋了所有的變異。檢驗結(jié)果表明，單位結(jié)構(gòu)與數(shù)據(jù)擬合程度不好（x2/df=13.29，CFI=0.93，TLI=0.92，RMSEA=0.14），我們認為本研究的共同方法偏差問題不是很嚴重。

四、研究結(jié)果

1.相關(guān)性分析。表1列出了研究變量的均值、標準差和相關(guān)系數(shù)。變革型領(lǐng)導與追隨力之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系（r=0.716，p<0.01），心理授權(quán)與追隨力之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系（r=0.625，p<0.01），變革型領(lǐng)導與心理授權(quán)之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系（r=0.502，p<0.01），權(quán)力距離與追隨力、變革型領(lǐng)導和心理授權(quán)之間均存在顯著的負相關(guān)關(guān)系（r=-0.163，p<0.01； r=-0.306，p<0.01；r=-0.128，p<0.01）。

表1 描述性統(tǒng)計與相關(guān)系數(shù)

2.假設(shè)檢驗結(jié)果。回歸分析結(jié)果見表2。我們將行業(yè)變量重新編碼，將13個行業(yè)按照我國三大產(chǎn)業(yè)進行了劃分。在M2中，控制了公司年限、員工人數(shù)、行業(yè)、性別、年齡、工齡、共事時間以及受教育程度后，變革型領(lǐng)導對員工追隨力有顯著正向影響（b=0.487，p<0.001），各變量的VIF值小于3，假設(shè)1得到支持。在M3中放入控制變量和自變量之后，心理授權(quán)對員工追隨力依然有顯著的正向預測作用（b=0.301，p<0.001），各變量的VIF值小于3，假設(shè)2得到支持。綜合M2和M3，心理授權(quán)進入回歸方程之后，變革型領(lǐng)導對下屬追隨力的正向影響作用減弱（b=0.370，p<0.001），各變量的VIF值小于3，由此，假設(shè)3得到支持，心理授權(quán)在變革型領(lǐng)導與追隨力之間的關(guān)系中起部分中介作用。為了進一步確定中介效應是否存在，本研究還進行了Sobel檢驗，并輔以Aroian與Goodman檢驗，結(jié)果如表3所示。由表3可知，Sobel檢驗、Aroian檢驗與Goodman檢驗的統(tǒng)計值均顯著，說明H3中的中介效應是存在且顯著的，為部分中介作用。

為了檢驗權(quán)力距離的調(diào)節(jié)效應，我們首先以追隨力為因變量，把控制變量、變革型領(lǐng)導、權(quán)力距離以及變革型領(lǐng)導和權(quán)力距離的交互項一起放入回歸方程。如模型M4所示，變革型領(lǐng)導和權(quán)力距離的交互項對于下屬追隨力有顯著的負向影響（b=-0.077，p<0.001），各變量的VIF值小于3。隨后，我們以心理授權(quán)為因變量，把控制變量、變革型領(lǐng)導、權(quán)力距離以及變革型領(lǐng)導和權(quán)力距離的交互項一起放入回歸方程。如模型M7所示，變革型領(lǐng)導和權(quán)力距離的交互項對于員工的心理授權(quán)有顯著的負向影響（b=-0.054，p<0.05），各變量的VIF值小于3。為了進一步驗證調(diào)節(jié)效應是否存在，本文還參照Preacher等（2006）的研究對兩個調(diào)節(jié)效應分別進行了Simple Slope檢驗。檢驗結(jié)果表明，對于假設(shè)4，在權(quán)力距離取均值時，變革型領(lǐng)導與心理授權(quán)之間的斜率為0.220，p<0.01；在較低權(quán)力距離（均值減1個標準差）時，變革型領(lǐng)導與心理授權(quán)之間的斜率為0.276，p<0.001；在較高權(quán)力距離（均值加1個標準差）時，變革型領(lǐng)導與心理授權(quán)之間的斜率為0.162，p<0.1，邊際顯著。而當權(quán)力距離取任一高于5的值時，變革型領(lǐng)導與心理授權(quán)之間的簡單斜率不顯著區(qū)別于0。上述結(jié)果說明權(quán)力距離在變革型領(lǐng)導與心理授權(quán)之間的調(diào)節(jié)效應未得到完全驗證，假設(shè)4僅被部分支持。對于假設(shè)5，在權(quán)力距離取均值時，變革型領(lǐng)導與心理授權(quán)之間的斜率為0.252，p<0.001；在較低權(quán)力距離（均值減1個標準差）時，變革型領(lǐng)導與心理授權(quán)之間的斜率為0.333，p<0.001；在較高權(quán)力距離（均值加1個標準差）時，變革型領(lǐng)導與心理授權(quán)之間的斜率為0.170，p<0.05。而當權(quán)力距離取任一高于5的值時，變革型領(lǐng)導與追隨力之間的簡單斜率不顯著區(qū)別于0，說明權(quán)力距離在變革型領(lǐng)導與追隨力之間的調(diào)節(jié)效應同樣未被完全驗證，假設(shè)5也僅得到部分支持。Simple slope檢驗結(jié)果表明，當員工的權(quán)力距離導向很高（高于5，最大值為6）時，變革型領(lǐng)導與員工心理授權(quán)、追隨力之間的斜率非常小，不顯著區(qū)別于0，變革型領(lǐng)導的影響力微乎其微。對此，當員工的權(quán)力距離導向很高，意味著員工認為管理者做出大多數(shù)決定時不必咨詢下屬，管理者可以經(jīng)常使用權(quán)威和權(quán)力，不把重要任務(wù)授權(quán)給員工，而員工也不會反對管理者的決定?？梢姡诟邫?quán)力距離的情境下，下屬在與領(lǐng)導互動的過程中完全處于被動和從屬地位，員工對領(lǐng)導者體現(xiàn)出來的更多的是基于權(quán)威的服從，按照領(lǐng)導意志執(zhí)行命令或完成任務(wù)，他們?nèi)鄙倥c領(lǐng)導的有效溝通和社會互動，因此，他們很難接收到變革型領(lǐng)導施加的正向影響力，從而，變革型領(lǐng)導行為無法有效地激發(fā)員工的心理授權(quán)感和內(nèi)在追隨動機，也無法有效地催生出下屬的積極追隨行為。以往研究也證實，當員工權(quán)力距離感較高時，下屬對領(lǐng)導的權(quán)力遵從和忠誠，以及工作中的敬業(yè)表現(xiàn)、組織公民行為等更多的是出于其自身的角色義務(wù)（Chen et al.，2009；Kirkman et al.，2009），高權(quán)力距離導向的下屬對領(lǐng)導的支持行為缺乏認同度，難以和領(lǐng)導者形成良好的社會交換關(guān)系（Rockstuhl et al.，2003）。為了檢驗高權(quán)力距離情境下變革型領(lǐng)導對員工心理授權(quán)和追隨力的影響，我們篩選出權(quán)力距離很高（高于5）的樣本（N=706，n=78），把控制變量、變革型領(lǐng)導、權(quán)力距離以及變革型領(lǐng)導與權(quán)力距離的交互項作為自變量，以員工心理授權(quán)和追隨力作為因變量，分別做了回歸分析。結(jié)果表明，變革型領(lǐng)導對心理授權(quán)和追隨力的影響作用，以及權(quán)力距離的兩個調(diào)節(jié)效用均不顯著。最后，參照Aiken和 West繪制調(diào)節(jié)效應圖的方法，我們繪制了權(quán)力距離取均值±1個標準差之內(nèi)的調(diào)節(jié)效應圖，如圖2和圖3所示。

表2 回歸分析結(jié)果

表3 中介效應檢驗結(jié)果

五、討論與結(jié)論

圖2 權(quán)力距離在變革型領(lǐng)導與心理授權(quán)之間的調(diào)節(jié)效應

圖3 權(quán)力距離在變革型領(lǐng)導與追隨力之間的調(diào)節(jié)效應

追隨力是領(lǐng)導研究的新興熱點話題，同時也是中國企業(yè)在應對經(jīng)濟新常態(tài)，謀求轉(zhuǎn)型升級過程中需要重點關(guān)注的實踐課題。本文基于中國文化背景，探索了變革型領(lǐng)導風格與行為對于下屬追隨力的影響機制，并探討了權(quán)力距離在其中的調(diào)節(jié)作用，具有一定的理論貢獻與實踐意義。

首先，本文驗證了周文杰等（2015）編制的本土追隨力測量量表的有效性。國外的追隨力研究從特質(zhì)、行為與社會建構(gòu)等不同的視角展開，取得了一定的成果，但是這些研究界定的追隨力內(nèi)涵具有較大差異，而且大多是歸納總結(jié)式的，沒有一個廣泛接受的追隨力測量量表，相關(guān)研究缺乏實證檢驗。國內(nèi)的追隨力研究剛剛起步，中國學者開始了對本土情境中追隨力內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)與測量的潛心探索。我們基于45家中國企業(yè)706名員工的驗證性因素分析，支持了周文杰等（2015）開發(fā)的中國員工追隨力量表，對于本土追隨力研究的推進有一定價值。同時，我們參照李超平和時勘（2005）對中國文化特征下變革型領(lǐng)導行為的界定，揭示了中國情境下變革型領(lǐng)導行為對員工追隨力的作用過程。實證研究發(fā)現(xiàn)，員工心理授權(quán)在變革型領(lǐng)導與員工追隨力之間起部分中介作用，而員工權(quán)力距離導向在變革型領(lǐng)導與員工心理授權(quán)之間、變革型領(lǐng)導與追隨力之間的負向調(diào)節(jié)效用均被部分支持。本研究圍繞著領(lǐng)導與下屬的互動過程，并更多的站在追隨者的角度，關(guān)注員工的心理授權(quán)感與權(quán)力距離意識，嘗試著打開領(lǐng)導力如何影響追隨力的“黑箱”，一定程度上在領(lǐng)導研究與追隨力研究之間搭建了橋梁，對于未來研究更深入地探討領(lǐng)導力—追隨力的互動提供了參考。

本研究的研究發(fā)現(xiàn)對于中國情境下的組織管理實踐具有一定的啟示意義。第一，領(lǐng)導者是人力資源管理職能的重要擔當者，不同的領(lǐng)導行為直接影響人力資源管理的效能（Conger & Kanungo，1987）。隨著人力資源管理進入“人力資本價值管理時代”（彭劍鋒，2015），如何真正喚醒民眾，激發(fā)員工的價值創(chuàng)造能力，是組織中各級領(lǐng)導者需要思考的問題。正如德魯克指出的，“依靠一群平凡人，建成一個偉大的組織”。組織中的領(lǐng)導者有必要審視自身的領(lǐng)導風格與領(lǐng)導行為，通過與下屬的有效互動，培養(yǎng)出具備卓越追隨力的員工。本研究發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導通過影響下屬的心理授權(quán)感知，從而提升下屬的追隨力。為此，領(lǐng)導者需要與下屬分享組織的愿景，并把組織愿景與員工的工作聯(lián)系起來，讓下屬切實感受到工作的意義和員工工作對組織的影響，與員工結(jié)成事業(yè)伙伴關(guān)系。領(lǐng)導者需要信任、鼓勵下屬，滿足下屬的能力需求和自主性，為下屬發(fā)揮特長創(chuàng)造條件，為下屬的成長承擔起責任，正如德魯克所言，“使工作富有效率，使員工有成就”（德魯克，2009）。在中國文化背景下，領(lǐng)導者還應關(guān)心下屬的家庭和生活，給予幫助、支持和溫暖，深化與員工的關(guān)系，與員工建立更多的“社會交換”（Blau，1964）。為了幫助下屬成長，領(lǐng)導者自身需要努力投入工作，開拓進取，并不斷學習與創(chuàng)新，成為專業(yè)化領(lǐng)域中的專家，成為下屬可以信任和依賴的職業(yè)生涯導師。此外，“誠實正直的品德是管理者最重要的特質(zhì)”（德魯克，2009），領(lǐng)導者需要為下屬樹立德行榜樣，為自身的管理合法性奠定基礎(chǔ)，依靠品德的感染力贏得下屬心悅誠服的追隨。簡言之，下屬的追隨力是可以培養(yǎng)的，在與下屬的互動過程中，組織各級領(lǐng)導者應當通過領(lǐng)導魅力、愿景激勵、個性化關(guān)懷和德行垂范等方式對員工的心理感知施加正向影響力，從而提高下屬的追隨意愿，提升下屬的追隨力。第二，本研究發(fā)現(xiàn)，權(quán)力距離在變革型領(lǐng)導與員工心理授權(quán)、變革型領(lǐng)導與追隨力之間的負向調(diào)節(jié)作用得到部分支持。隨著員工權(quán)力距離導向的增強，變革型領(lǐng)導對心理授權(quán)和追隨力的正向影響減弱；當權(quán)力距離很高時，員工在與領(lǐng)導互動過程中處于被動和從屬地位，缺乏與領(lǐng)導者的有效溝通和充分互動，無法有效地接收變革型領(lǐng)導施加的積極影響，導致變革型領(lǐng)導行為對員工心理授權(quán)和追隨力的影響作用微乎其微。值得注意的是，員工并非無差異的管理對象，他們的心理要素、價值觀和權(quán)力距離意識各異，下屬的權(quán)力距離導向在領(lǐng)導-下屬互動過程中發(fā)揮著重要的作用。受中國傳統(tǒng)文化影響，員工的倫理等級意識相對較強，權(quán)力距離感較高。但是，另一方面，“社會權(quán)力距離逐漸呈縮小趨勢”，“要求管理者的領(lǐng)導方式由高權(quán)力距離的專制型領(lǐng)導向低權(quán)力距離的民主型領(lǐng)導轉(zhuǎn)變”（陳京水、凌文輇，2012）。新生代員工逐漸成為職場主力，尤其是90后員工。這批年輕人思想活躍，個性較強。相應地，組織中的人力資源管理需要在一個更加開放、平等的文化氛圍中進行，對新生代員工的管理需要去權(quán)威化，領(lǐng)導者應在平等的地位上與他們進行更多的社會交往和互動，立德立行，通過幫助、激勵和關(guān)懷員工，在潛移默化中感化下屬，贏得下屬的認同、尊敬和追隨。

本研究尚存在一定的不足。第一，盡管我們從理論上推導了各研究變量之間的因果關(guān)系，但是受研究條件所限，僅僅收集了橫截面數(shù)據(jù)來進行模型驗證。第二，本研究的調(diào)查問卷均由員工填寫，盡管我們做了Harman單因子檢驗和回歸分析中的多重共線性檢驗，但是主要研究變量之間的相關(guān)系數(shù)的確較高，說明我們沒有完全排除共同方法偏差，在主要研究變量的區(qū)分上也做的不夠。第三，權(quán)力距離在變革型領(lǐng)導與員工心理授權(quán)、追隨力之間的負向調(diào)節(jié)作用僅得到部分支持，有待于更多實證研究的進一步驗證。未來研究可以繼續(xù)深入探討領(lǐng)導力對追隨力的其他影響機制與調(diào)節(jié)變量，并嘗試收集不同時間節(jié)點、不同報告源的調(diào)查數(shù)據(jù)，以得出更加豐富、嚴謹和精確的研究結(jié)果。

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