荷蘭皇家殼牌石油公司創(chuàng)立于19世紀(jì)末，由荷蘭和英國(guó)的兩家公司合并組成，是一家名副其實(shí)的全球性的國(guó)際石油卡特爾，總部設(shè)在荷蘭阿姆斯特丹和英國(guó)倫敦。它在世界各國(guó)的職工約為29萬(wàn)人，直接體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)告上的公司就有200余家，其石油產(chǎn)品貿(mào)易也占據(jù)了全球市場(chǎng)的30%以上，可以說(shuō)，它可以算是世界上最強(qiáng)大的石油壟斷組織之一。2012年，美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜上，殼牌以4844.89億美元的營(yíng)業(yè)額名列榜首，這也是2009年以來(lái)，殼牌第二次登上世界500強(qiáng)的首位。作為一家具有百年歷史而且是世界500強(qiáng)的長(zhǎng)壽型公司，殼牌的全球發(fā)展戰(zhàn)略則備受關(guān)注。

眾所周知，殼牌來(lái)自?xún)蓚€(gè)本土尚未發(fā)現(xiàn)大量石油的國(guó)家，這就注定了殼牌要走一個(gè)與眾不同的全球化發(fā)展道路。在20世紀(jì)70年代北海布倫特油田發(fā)現(xiàn)以前，殼牌的生產(chǎn)和貿(mào)易活動(dòng)都是在遠(yuǎn)離本土的地方進(jìn)行的。從業(yè)務(wù)上看，殼牌業(yè)務(wù)遍布全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，產(chǎn)品多樣化，但仍限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同的能源和化工行業(yè)，在勘探和生產(chǎn)、提煉和銷(xiāo)售及相關(guān)化工產(chǎn)品之間保持了良好的平衡態(tài)勢(shì)。

百年風(fēng)雨，讓殼牌快速探索出快速適應(yīng)各地文化、各種局面的管理模式。下文將從殼牌公司的全球化戰(zhàn)略管理模式出發(fā)，分析其國(guó)際化商業(yè)模式。

實(shí)施全球化戰(zhàn)略

國(guó)際化戰(zhàn)略上選擇多國(guó)戰(zhàn)略還是全球化戰(zhàn)略在很大程度上取決于與公司競(jìng)爭(zhēng)所處的行業(yè)的全球化水平。行業(yè)全球化水平越高，越應(yīng)該推薦使用全球化戰(zhàn)略，石油行業(yè)就是這樣一個(gè)全球化水平很高的行業(yè)。全球化驅(qū)動(dòng)是一個(gè)行業(yè)中更有利于采取更具全球化色彩的全球化戰(zhàn)略的條件，而不是有利于更富有地方色彩的多國(guó)戰(zhàn)略的條件。殼牌在成立之初就是由兩家公司合并而成的跨國(guó)企業(yè)，注定要將眼界放在全球范圍內(nèi)發(fā)展其業(yè)務(wù)，擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍，充分利用全球化資源配置的優(yōu)勢(shì)。

殼牌油品高級(jí)管理層制定了全球化的戰(zhàn)略后，工作的重點(diǎn)就轉(zhuǎn)向?qū)⒅D(zhuǎn)化為行動(dòng)以達(dá)成戰(zhàn)略的目標(biāo)。

成功實(shí)施戰(zhàn)略的第一個(gè)至關(guān)重要的決定因素是高級(jí)管理人員對(duì)實(shí)施過(guò)程的領(lǐng)導(dǎo)情況。成功實(shí)施戰(zhàn)略需要管理層對(duì)組織變革的相關(guān)事宜進(jìn)行清楚而有說(shuō)服力的傳達(dá)，使各級(jí)人員對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略和達(dá)到目標(biāo)業(yè)績(jī)都能堅(jiān)定擁護(hù)，喚起員工對(duì)戰(zhàn)略足夠的熱情，將戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程演變成一場(chǎng)全公司的運(yùn)動(dòng)?？紤]到殼牌的業(yè)務(wù)組織比較龐大，全球共有29萬(wàn)員工在超過(guò)100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)工作，員工的素質(zhì)和成熟度較高，高層領(lǐng)導(dǎo)充分采取了授權(quán)方式來(lái)推進(jìn)全球化戰(zhàn)略的實(shí)施。在權(quán)力的授權(quán)方面，在全球化業(yè)務(wù)整合的第一階段，充分授權(quán)四大地區(qū)的CEO先進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的整合，各區(qū)域的CEO再授權(quán)各國(guó)的商務(wù)經(jīng)理以推進(jìn)全球化戰(zhàn)略實(shí)施。

成功實(shí)施戰(zhàn)略的第二個(gè)關(guān)鍵的要點(diǎn)就是有能力的人才建設(shè)。建立一個(gè)有能力的組織是實(shí)施全球化戰(zhàn)略的重要事情。公司首先在各個(gè)部門(mén)成立了全球過(guò)渡委員會(huì)，對(duì)全球化的全過(guò)程進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，在全球范圍內(nèi)實(shí)行統(tǒng)一的員工能力階梯，包括銷(xiāo)售人員階梯、市場(chǎng)人員能力階梯、技術(shù)人員能力階梯等，用以考核和發(fā)展員工，對(duì)于提升員工的整體素質(zhì)和工作熱情，拓寬員工的發(fā)展方向都起到了一定的良性作用。

一攬子行動(dòng)策略

1.主要行動(dòng)

荷蘭皇家殼牌集團(tuán)公司的使命是成為世界能源和石油化工行業(yè)的領(lǐng)袖，通過(guò)創(chuàng)造利潤(rùn)以對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)并滿(mǎn)足可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)的需要。其戰(zhàn)略導(dǎo)向是通過(guò)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的盈利并發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以提高殼牌的價(jià)值，通過(guò)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使股東取得豐厚的回報(bào)。通過(guò)進(jìn)一步明確、開(kāi)發(fā)和運(yùn)用包括以下幾個(gè)方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域以提高集團(tuán)的資本效益和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

⊙ 不斷創(chuàng)新，以滿(mǎn)足消費(fèi)者不斷變化的需求。

⊙ 開(kāi)發(fā)和應(yīng)用世界級(jí)的技術(shù)，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。

⊙ 行業(yè)中最強(qiáng)大的品牌和在一貫嚴(yán)格遵守“經(jīng)營(yíng)宗旨”的基礎(chǔ)上所贏得的聲譽(yù)。

⊙ 廣泛的全球影響，在世界范圍內(nèi)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。

⊙ 吸引高素質(zhì)和多元化人才的能力，以反映殼牌在全球的影響以及開(kāi)發(fā)、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才，建立研究機(jī)構(gòu)。

2.主題：因地制宜，善用全球智慧

殼牌在成立之初，就具有全球化基因。殼牌的母公司——?dú)づ七\(yùn)輸與貿(mào)易公司和荷蘭皇家殼牌石油公司分別來(lái)自英國(guó)和荷蘭。在人員構(gòu)成上，殼牌充分體現(xiàn)了自身“一百?gòu)埐煌婵住钡镊攘?。殼牌選用人才面向的是全球市場(chǎng)，只要符合標(biāo)準(zhǔn)就不受?chē)?guó)籍限制。殼牌有國(guó)際員工約5700名，來(lái)自76個(gè)國(guó)家的員工在世界上100個(gè)國(guó)家工作。這種人才匯集的局面使得殼牌集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和管理達(dá)到了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。與多元化人才機(jī)制相對(duì)應(yīng)，殼牌對(duì)各地分公司的管理也體現(xiàn)出一定的“自由度”。責(zé)任與權(quán)力高度下放，是殼牌在組織管理方面奉行的原則。殼牌分布在世界各地的運(yùn)營(yíng)公司，各自制定自己的發(fā)展計(jì)劃并自主操作。各自的管理部門(mén)獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，設(shè)在海牙和倫敦的中心辦事處是他們的資金融通機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)提供中心。這種方式使各分公司在面對(duì)突發(fā)事件時(shí)可以自行決斷，使殼牌在風(fēng)險(xiǎn)面前擁有較強(qiáng)的靈活性和主觀能動(dòng)性。

3.關(guān)鍵性細(xì)節(jié)：應(yīng)對(duì)全球風(fēng)險(xiǎn)

1972年，情景規(guī)劃大師皮埃爾·瓦克帶領(lǐng)殼牌情景規(guī)劃小組假設(shè)了“能源危機(jī)”的情景。他們?cè)O(shè)想，一旦西方石油公司失去對(duì)世界能源供給的控制權(quán)，將會(huì)發(fā)生什么？殼牌又該如何應(yīng)對(duì)？這次情景規(guī)劃的價(jià)值不僅在于給出殼牌應(yīng)對(duì)能源危機(jī)的措施，而且影響了決策者的思考模式。殼牌此后每年都會(huì)組織各地的分公司舉行4次石油供應(yīng)突然中斷的“演習(xí)”，增強(qiáng)了地方公司應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變能力。

通過(guò)這種模擬演練，殼牌對(duì)于突發(fā)事件的應(yīng)變能力在不斷提高。這種能力也給公司帶來(lái)巨大好處，例如海灣戰(zhàn)爭(zhēng)給世界石油市場(chǎng)造成巨大沖擊，但由于殼牌公司從以往的演習(xí)中摸索出一套應(yīng)對(duì)危機(jī)的辦法，所以，盡管公司每天失去由科威特和伊拉克供應(yīng)的幾十萬(wàn)桶原油，它仍然沒(méi)有受到致命的創(chuàng)傷。1973年，歐佩克（OPEC）宣布石油禁運(yùn)政策，殼牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被打個(gè)措手不及，殼牌卻早做好了充分準(zhǔn)備，成為唯一能夠抵擋這次危機(jī)的大石油公司，殼牌從危機(jī)中脫穎而出，成為世界第二大石油公司。

案例點(diǎn)評(píng)

殼牌公司國(guó)際化發(fā)展的核心模式是全球化的管理理念及其應(yīng)用，表現(xiàn)在地區(qū)和業(yè)務(wù)的選擇方面，則是靈活運(yùn)用，從而順利進(jìn)行全球布局并有效降低風(fēng)險(xiǎn)。

殼牌公司管理最顯著的特點(diǎn)就是放權(quán)中的權(quán)責(zé)對(duì)等原則。所謂權(quán)責(zé)對(duì)等原則，也就是權(quán)責(zé)一致，是指在一個(gè)組織中管理者所擁有的權(quán)力應(yīng)當(dāng)與其所承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)的準(zhǔn)則。權(quán)責(zé)對(duì)等原則的內(nèi)涵應(yīng)包含以下幾個(gè)方面：

1. 管理者擁有的權(quán)力與其承擔(dān)的責(zé)任應(yīng)該對(duì)等。所謂“對(duì)等”，就是相互一致，不能擁有權(quán)力而不履行其職責(zé)，也不能只要求管理者承擔(dān)責(zé)任而不予授權(quán)。

2. 向管理者授權(quán)是為其履行職責(zé)提供的必要條件。合理授權(quán)是貫徹權(quán)責(zé)對(duì)等原則的一個(gè)重要方面，必須根據(jù)管理者所承擔(dān)的責(zé)任大小授予其相應(yīng)權(quán)力。管理者完成任務(wù)的好壞，不僅取決于主觀努力和其具有的素質(zhì)，而且與上級(jí)的合理授權(quán)有密切關(guān)系。

3. 正確的選人、用人。上級(jí)必須委派恰當(dāng)?shù)娜巳?dān)任某個(gè)職務(wù)和某項(xiàng)工作。人和職位一定要相稱(chēng)。應(yīng)根據(jù)管理者的素質(zhì)和過(guò)去的表現(xiàn)，尤其是責(zé)任感的強(qiáng)弱，授予他合適的某個(gè)管理職位和權(quán)力。

4. 嚴(yán)格監(jiān)督、檢查。上級(jí)對(duì)管理者運(yùn)用權(quán)力和履行職責(zé)的情況必須有嚴(yán)格的監(jiān)督、檢查，以便掌握管理者在任期間的真實(shí)情況。

可以說(shuō)，殼牌作為經(jīng)久不衰的國(guó)際大石油公司，其中一個(gè)重要的原因就是善于管理。殼牌公司在管理實(shí)踐中一直貫穿著這樣一種理念：管理者堅(jiān)持以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為管理核心，以調(diào)動(dòng)人的積極性為基本內(nèi)容，以創(chuàng)新技術(shù)為企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)大動(dòng)力，以融入當(dāng)?shù)匚幕鳛橥卣故袌?chǎng)的重要手段，以HSE（健康、安全、環(huán)境）管理作為企業(yè)系統(tǒng)管理的科學(xué)紐帶。

價(jià)值觀念方面，殼牌提倡科學(xué)發(fā)展。他們認(rèn)為，科學(xué)發(fā)展的前提是科學(xué)決策，科學(xué)決策的前提在于科學(xué)論證，科學(xué)論證的前提在于深入調(diào)查研究。殼牌在全球的布局雖然很廣，有的項(xiàng)目很超前，但戰(zhàn)略目標(biāo)很明確，目的性很強(qiáng)，這主要是基于對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的了解。目前，殼牌在世界的研究機(jī)構(gòu)有16個(gè)之多，研究人員達(dá)到6900人，正是這種重視科技研究的做法使得殼牌集團(tuán)長(zhǎng)盛不衰，殼牌正是所有員工努力的結(jié)晶。