日前，張瑞敏在海爾2015年互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新交互大會上一場激動人心的演講的主題是：《人人創(chuàng)客，引爆引領(lǐng)》?！叭巳藙?chuàng)客”的意思是：整個企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺，每個人不再是執(zhí)行者，而是創(chuàng)業(yè)者；“引爆”是要從產(chǎn)品銷量到引爆用戶流量；“引領(lǐng)”是要做到顛覆式的，完全和別人不一樣。這與其“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”的思想一脈相承，不禁讓人感慨：海爾確實(shí)走在了時(shí)代里了。

這個世界以潤物細(xì)無聲的方式正發(fā)生著激動人心的變化。我們已經(jīng)進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代，生活在網(wǎng)絡(luò)之中，乃至思維也在網(wǎng)絡(luò)化。

過去一個企業(yè)消亡，一般是被競爭對手打敗；現(xiàn)在要消亡，則是被這個時(shí)代淘汰。從跨國公司的角度，眾多發(fā)達(dá)國家跨國公司的商業(yè)模式已經(jīng)從價(jià)值鏈轉(zhuǎn)型成價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，以符合這個時(shí)代的潮流，重塑生生不息的動力。更讓我們想探究的是：它們是怎么轉(zhuǎn)型的？有什么規(guī)律嗎？在這里，我們從跨國公司商業(yè)模式由價(jià)值鏈向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的變化歷程，與讀者朋友分享其商業(yè)思維的邏輯。

跨國公司的新型管理工具——商業(yè)模式

跨國公司，特別是其中幾百家占統(tǒng)治地位的跨國公司形成了巨大的、無所不包的全球經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)，而各國之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，在很大程度上不過是跨國公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系的外在表現(xiàn)。實(shí)際上，一切高水平、高層次、大規(guī)模的貿(mào)易、投資和科學(xué)研究等活動均以跨國公司為主體或載體進(jìn)行著，跨國公司已經(jīng)成為當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)關(guān)系的主體。

對于“跨國公司”的劃分標(biāo)準(zhǔn)，主要依據(jù)以下三種：一是結(jié)構(gòu)性標(biāo)準(zhǔn)，包括跨國的程度、所有權(quán)性質(zhì)、決策和控制權(quán)掌握者等；二是營業(yè)實(shí)績標(biāo)準(zhǔn)，包括公司在國外經(jīng)營的資產(chǎn)額、銷售額、雇員人數(shù)和利潤等指標(biāo)；三是行為特性標(biāo)準(zhǔn)，包括公司是否具有全球的經(jīng)營戰(zhàn)略，是否客觀地對待和處理各國的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，是否公平地管理、激勵和調(diào)節(jié)各子公司的經(jīng)營，是否重視整個公司的資源優(yōu)化組合與協(xié)調(diào)發(fā)展等。參照以上三條標(biāo)準(zhǔn)可以判定，絕大多數(shù)世界500強(qiáng)的企業(yè)屬于跨國公司。商業(yè)模式提法最初興起于上世紀(jì)九十年代互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時(shí)期，但商業(yè)模式則是伴隨企業(yè)一直存在，只是在全球性商業(yè)實(shí)踐中，企業(yè)家開始日益依賴商業(yè)模式這種新型管理工具而已。世界500強(qiáng)企業(yè)積累了高額財(cái)富，在一定程度上說明了它們適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢而制定的國際化商業(yè)模式的成功性。分析、總結(jié)、提煉這些企業(yè)的國際化商業(yè)模式，對其他跨國公司乃至其他企業(yè)的發(fā)展將具有較大的啟發(fā)意義。

基于以上思路，我們按照代表性、持續(xù)性和獨(dú)特性三大標(biāo)準(zhǔn)，兼顧總體行業(yè)平衡、區(qū)域均衡、國家均衡，按照20/80原則，從世界500強(qiáng)中選取了100家企業(yè)，

從案例角度，系統(tǒng)研究其商業(yè)模式的發(fā)展歷程、目前狀況、未來發(fā)展，以期從中探索出跨國公司從價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)絡(luò)發(fā)展過程中呈現(xiàn)的規(guī)律和趨勢，以期對各類型企業(yè)，尤其是國企的“走出去”戰(zhàn)略，有一定的借鑒、指導(dǎo)乃至引領(lǐng)作用。

企業(yè)從“自我”到“我們”的轉(zhuǎn)型

跨國公司是公司演化的結(jié)果，而國際化是其演化過程，是戰(zhàn)略管理的高級階段。國際化戰(zhàn)略是企業(yè)在國際市場上設(shè)計(jì)開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的綜合的協(xié)調(diào)的約定和行動，商業(yè)模式則是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯或機(jī)制。戰(zhàn)略與商業(yè)模式之間有同有異。戰(zhàn)略是要建立競爭優(yōu)勢以贏取超額利潤；商業(yè)模式包含盈利模式，核心目的是闡明價(jià)值創(chuàng)造的邏輯或機(jī)制。兩者相同之處在于都涉及盈利，差異在于導(dǎo)向和重點(diǎn)不同。戰(zhàn)略的核心是以“自我”為核心的競爭導(dǎo)向，商業(yè)模式是以“我們”為核心的合作導(dǎo)向?！皯?zhàn)略”概念最初源于軍事戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭謀略的意思，有很強(qiáng)的競爭意識和“自我”意識。商業(yè)模式概念源于商業(yè)，商業(yè)的本質(zhì)是交易，是通過商品或服務(wù)獲得為消費(fèi)者或者客戶服務(wù)，并因此獲得報(bào)酬，因而是“我和你”。在“戰(zhàn)略觀”下的商業(yè)模式是價(jià)值鏈模式，在“協(xié)同觀”下的商業(yè)模式是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)模式。協(xié)同觀下的商業(yè)模式是多企業(yè)主體視角下的價(jià)值創(chuàng)造，是對基于單一企業(yè)戰(zhàn)略觀下的價(jià)值創(chuàng)造方式的包含并超越，在由戰(zhàn)略觀到協(xié)同觀的轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)完成了由“自我”到“我們”的轉(zhuǎn)型。

價(jià)值創(chuàng)造的新視角——共享、共生、共創(chuàng)

進(jìn)入21世紀(jì)，世界500強(qiáng)公司的無形資產(chǎn)價(jià)值占企業(yè)市值的比重，已由1982年的38%提高到了85%，有的甚至超過了90%。根據(jù)Interbrand公布的2013全球百大品牌榜，蘋果以983億美元的品牌價(jià)值躍居榜首，第二名Google是933億美元，第三名可口可樂是792億美元?？煽诳蓸纷栽摪裨O(shè)立以來首次跌落榜首位置，表明了當(dāng)代是一個科技時(shí)代的特點(diǎn)。而這些公司的凈資產(chǎn)與品牌價(jià)值相比，似乎不成比例，其中的道理何在呢？

按照戰(zhàn)略管理經(jīng)典理論，資源、能力、核心競爭力是構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。企業(yè)將有形資源和無形資源進(jìn)行組合以形成能力，能力又是企業(yè)核心競爭力的來源，無形資源是一種更高級、更有效的核心競爭力來源。

企業(yè)的有形資源主要指財(cái)務(wù)資源、組織資源、實(shí)物資源、技術(shù)資源等，無形資源主要包括人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽(yù)資源等。無形資源最核心的特點(diǎn)是價(jià)值可以得到最大程度的利用，如知識，使用者范圍越廣，能夠給各方帶來的收益越大。聲譽(yù)是靠企業(yè)的行動和宣傳培養(yǎng)出來的，是多年在市場上的出眾表現(xiàn)，體現(xiàn)了利益相關(guān)者對企業(yè)競爭力的認(rèn)可。聲譽(yù)表明了企業(yè)的發(fā)展能夠被利益相關(guān)者認(rèn)識到的程度，同時(shí)也表明未來他們對企業(yè)競爭狀況的認(rèn)可程度。企業(yè)不斷地投入資金進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和積極的廣告宣傳，這樣都可以幫助企業(yè)將聲譽(yù)和品牌聯(lián)系起來。

無形資產(chǎn)指由特定主體所擁有，無一定形態(tài)，但可構(gòu)成競爭優(yōu)勢或?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營發(fā)揮作用的非貨幣性資產(chǎn)，如知識產(chǎn)權(quán)、品牌、人力資源、企業(yè)文化等都可以算是無形資產(chǎn)。

可以看出品牌既是無形資源又是無形資產(chǎn)。從品牌的角度來說，聯(lián)合利華前董事會主席Sir Mike Perry指出，“品牌是價(jià)值的載體”。從企業(yè)的角度看，品牌“為客戶創(chuàng)造有別于競爭對手的價(jià)值”；從客戶或是消費(fèi)者的角度，“品牌就是消費(fèi)者或是客戶對產(chǎn)品的感受與認(rèn)知”。這就意味著，品牌是客戶和生產(chǎn)者共同的價(jià)值的載體。這也意味著，企業(yè)已經(jīng)從打敗競爭對手的傳統(tǒng)邏輯轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的邏輯。

我們看到兩個鏈條，一個縱向鏈條表示公司自身的追求，產(chǎn)生兩個結(jié)果即競爭優(yōu)勢和超級利潤；橫向鏈條表示客戶價(jià)值。企業(yè)和客戶共享的資源是無形資源——品牌價(jià)值等。品牌才是越用越多的價(jià)值，這就意味著企業(yè)的本質(zhì)在于，對于共同的無形資源——尤其是品牌資源的進(jìn)行開發(fā)，以形成客戶價(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值的最大化。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，借完成國際化經(jīng)營、步入全球化階段之機(jī)，加上服務(wù)業(yè)的發(fā)展，基于對企業(yè)經(jīng)營全球化發(fā)展趨勢的預(yù)測和把握，西方跨國公司尤其是全球500強(qiáng)企業(yè)紛紛調(diào)整其價(jià)值鏈重心，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的下游環(huán)節(jié)，即增值空間更大的市場營銷和服務(wù)環(huán)節(jié)，由此產(chǎn)生了“品牌價(jià)值”

價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造——建立優(yōu)勢、戰(zhàn)勝對手，少一個是一個

我們發(fā)現(xiàn)，跨國公司的價(jià)值創(chuàng)造，大多源于無形資源。實(shí)際上，成功的跨國企業(yè)，大多是通過在價(jià)值鏈上發(fā)掘可持續(xù)競爭優(yōu)勢中的無形資源，來實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的。

價(jià)值鏈的概念最初是由美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特于1985年提出，是一種強(qiáng)有力的戰(zhàn)略分析框架。價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動的總稱，企業(yè)也可以說就是這些活動的集合，企業(yè)通過進(jìn)行與其他企業(yè)不同的價(jià)值活動或是構(gòu)造與其他企業(yè)不同的價(jià)值鏈條來取得差異優(yōu)勢?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢有四個標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的能力、稀有的能力、難以模仿的能力、不可替代的能力，所指向的事物包括品牌、文化、關(guān)系、聲譽(yù)、系統(tǒng)優(yōu)勢等無形資產(chǎn)。這也就意味著企業(yè)通過上述無形資產(chǎn)的使用，在價(jià)值鏈上創(chuàng)造價(jià)值。

價(jià)值鏈包括上游的合作伙伴和下游的客戶等。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯是：企業(yè)通過可持續(xù)競爭優(yōu)勢的建立，戰(zhàn)勝了競爭對手，整合了上游的供應(yīng)商，達(dá)到服務(wù)客戶的目的，從而贏取了超額利潤。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值創(chuàng)造——關(guān)系重構(gòu)、共同參與，多一個是一個

價(jià)值鏈主要是指企業(yè)價(jià)值鏈，同時(shí)價(jià)值鏈又是價(jià)值系統(tǒng)的一部分。“我—你”客戶價(jià)值升級到“我—你—他”的鏈條價(jià)值。在多價(jià)值主體的協(xié)同觀視角下，形成客戶、伙伴（不僅僅包括供應(yīng)商，還包括商業(yè)伙伴、同盟者等）、企業(yè)的三方面的組合。

這時(shí)候成功的企業(yè)其焦點(diǎn)已經(jīng)不是公司、產(chǎn)業(yè)本身，而是整個價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)，在系統(tǒng)內(nèi)不同的經(jīng)濟(jì)行為主體——供應(yīng)商、商業(yè)伙伴、同盟者、顧客一起工作，共同創(chuàng)造價(jià)值，他們的關(guān)鍵任務(wù)是這些行為主體間的關(guān)系和角色的重構(gòu)，以新的方式，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成共同參與者一起實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

在此過程中，價(jià)值和利潤頻繁地在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中轉(zhuǎn)移，并且價(jià)值鏈經(jīng)常發(fā)生斷裂、壓縮和重新整合。作為企業(yè)，需要考慮利潤產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，發(fā)展與供應(yīng)商、分銷商、合作伙伴的關(guān)系，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，取得整體大于局部的協(xié)同效應(yīng)，共同創(chuàng)造價(jià)值，從而形成難以模仿的競爭優(yōu)勢，這是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要思路。

一般而言，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)同時(shí)包含了企業(yè)、客戶與伙伴三個主體。然而，對于非終端的公司而言，一家企業(yè)可能同時(shí)以企業(yè)、客戶與伙伴的身份存在。此外，在一些價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，不同主體共同構(gòu)成了某一企業(yè)的客戶，而若是將不同主體分開，則每個個體并不成為客戶。例如在騰訊生態(tài)中，騰訊公司的客戶是其軟件的使用者與相關(guān)的廣告商，二者共同構(gòu)成了騰訊公司的客戶，單獨(dú)的軟件使用者或單獨(dú)的廣告商都不能成為騰訊公司的客戶。因此，在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)里可能是去中心化的。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的價(jià)值創(chuàng)造以類似“井田制”的方式進(jìn)行，不同主體將自身資源的一部分共享出來共同創(chuàng)造出價(jià)值，并從創(chuàng)造出的價(jià)值中取得一部分。在這個過程中，價(jià)值創(chuàng)造的影響因素有兩個方面，第一是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)對資源的轉(zhuǎn)化能力，第二是不同主體共享的資源多少，以及不同主體獲取的資源多少。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)對資源的轉(zhuǎn)化能力較強(qiáng)，價(jià)值產(chǎn)出大于價(jià)值投入，稱之為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)高端鎖定，反之則稱之為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)低端鎖定；某一主體獲取的資源多于投入的資源，稱為主體高端鎖定，反之稱為主體低端鎖定。依照這兩個維度，可以將價(jià)值網(wǎng)絡(luò)劃分為四種不同的狀態(tài)：（見下圖）

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)對資源的轉(zhuǎn)化能力主要指企業(yè)共同投入資源后價(jià)值網(wǎng)絡(luò)能產(chǎn)出多少資源，轉(zhuǎn)化能力主要取決于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)主體的轉(zhuǎn)化能力，對企業(yè)而言主要是無形資源為主（知識、聲譽(yù)、人員等），對客戶而言主要是客戶自身能力（價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中客戶也是價(jià)值的創(chuàng)造者，客戶可能在一定程度上也決定了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的高端鎖定或低端鎖定），同時(shí)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中各主體之間的關(guān)系也創(chuàng)造價(jià)值（最佳組合是優(yōu)勢互補(bǔ)，關(guān)系和諧等）。

在主體共同創(chuàng)造出價(jià)值之后，將對創(chuàng)造出的價(jià)值進(jìn)行分配。企業(yè)獲取價(jià)值之后，又將其重新投入價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行共同創(chuàng)造。從短期來看，如果企業(yè)從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中獲取的價(jià)值小于其投入的價(jià)值，則企業(yè)將處于低端鎖定，由于存在專用性資產(chǎn)等因素，短期內(nèi)企業(yè)不會退出價(jià)值網(wǎng)絡(luò)；如果企業(yè)長期從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中獲取的價(jià)值小于其投入的價(jià)值，則從長期來看企業(yè)的投入量將越來越少，直到企業(yè)完全退出價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

國際化商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造——“創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)”

1.利用核心能力與進(jìn)入方式進(jìn)行協(xié)同組合

國際化戰(zhàn)略的核心是國際市場進(jìn)入方式與核心競爭力進(jìn)行協(xié)同。核心競爭力是以無形資源為主，進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，而國際市場進(jìn)入方式，則包括出口、許可、聯(lián)盟、收購、建立新公司等多種方式，兩者形成組合創(chuàng)造。

以無形資源為核心的核心競爭力（從資產(chǎn)角度看，是無形資產(chǎn)）與進(jìn)入方式之間的組合，形成能力與進(jìn)入方式之間的對應(yīng)矩陣（如下圖所示）?；诖司仃?，我們就可以分析出國際化過程中，跨國公司創(chuàng)造價(jià)值的邏輯。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟

20世紀(jì)90年代以來，世界政治經(jīng)濟(jì)格局和科技發(fā)展出現(xiàn)了一系列根本性的新變化：冷戰(zhàn)結(jié)束、經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)信息化、經(jīng)濟(jì)權(quán)力從原來的集中于制造廠家向銷售商和客戶分散等等。這些變革極大地改變了跨國公司的經(jīng)營環(huán)境、競爭規(guī)則和創(chuàng)造價(jià)值的方式。在上述經(jīng)營環(huán)境巨變的情境下，全球大型跨國公司率先進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整與管理改革，從而保持了良好的增長勢頭和較強(qiáng)的國際競爭力。

實(shí)際上，面對不斷變化的消費(fèi)者需求、日益縮短的產(chǎn)品和技術(shù)生命周期以及日趨復(fù)雜激烈的全球競爭等新現(xiàn)實(shí)，單打獨(dú)斗發(fā)展的傳統(tǒng)思路已經(jīng)行不通。于是，越來越多的跨國公司之間建立起了各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，包括建立合資企業(yè)、共同研究開發(fā)、許可貿(mào)易、特許專營、合作生產(chǎn)和銷售、勘探協(xié)議等。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處是可以共同分擔(dān)研究開發(fā)費(fèi)用、分散與減少風(fēng)險(xiǎn)、取長補(bǔ)短、優(yōu)勢疊加、取得技術(shù)協(xié)作溢出效應(yīng)，這樣既可加強(qiáng)各方的競爭地位，又可避免兩敗俱傷，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和生命力。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在世界150多家大型跨國公司中，以不同形式締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的高達(dá)90%?？鐕疽揽颗c其他跨國公司在從研究與開發(fā)到銷售等系列經(jīng)營活動方面組成的網(wǎng)絡(luò)，將自己的觸角伸向世界各地，尋求一切對自己的發(fā)展有利的優(yōu)勢和機(jī)會。

目前，戰(zhàn)略聯(lián)盟不只局限于合資企業(yè)的相互參股，資本流動，而是拓展到技術(shù)、市場、資金、人才、信息等方面的全方位合作，它把分散在各國的研究開發(fā)、生產(chǎn)加工、市場營銷及售后服務(wù)等價(jià)值增值鏈上具有特定優(yōu)勢的不同企業(yè)聯(lián)合起來，實(shí)行分工合作，優(yōu)勢互補(bǔ)，資源互用，利益共享。這樣，加盟者既可從對方獲得各自所需，又確保各自的獨(dú)立性，既不同于跨國公司內(nèi)部一體化模式，又通過生產(chǎn)要素的流動，進(jìn)一步將自己擴(kuò)展到國際生產(chǎn)一體化的范圍內(nèi)。

3.價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

一個成功的跨國公司是要能從世界市場的角度進(jìn)行思考的。它在每一個區(qū)域的每一個公司乃至每一個伙伴，都不是以單一的一個形式存在的，而是各個點(diǎn)之間相連成線，每條線相連而又組成了一個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在這個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中的每兩個點(diǎn)之間都是有聯(lián)系的，相互協(xié)同。而整個公司與外部世界，也是相互聯(lián)系的，連為一體的。

21世紀(jì)初，美國提出“創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)”的思想，即將創(chuàng)新體系視為一個動態(tài)的、復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，經(jīng)濟(jì)和社會的諸多方面存在連續(xù)不斷的多種多樣的相互作用，特別是“各個創(chuàng)新主體之間的交流和互動、科學(xué)家在前沿的自由探索、私營企業(yè)的開發(fā)逐利策略、政府的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和研究型創(chuàng)業(yè)型高校之間的良性競爭，使得相關(guān)創(chuàng)新各方能夠有機(jī)結(jié)合和高效互動，有力地推動創(chuàng)新體系的演進(jìn)。”

價(jià)值生態(tài)系統(tǒng)就是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其體現(xiàn)者是喬布斯，喬布斯之所以是這個時(shí)代的英雄，是美國政治、經(jīng)濟(jì)、人文、法律、教育等環(huán)境要素協(xié)同作用的結(jié)果。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)，中國缺少的不是資金、技術(shù)、手段，而是沒有創(chuàng)新的制度文化，永遠(yuǎn)也出不了喬布斯。因此，中國優(yōu)秀跨國公司企業(yè)的出現(xiàn)，只有從制度創(chuàng)新上去突破，才有可能對“錢學(xué)森之問”有一個最好的回答。

但實(shí)際上，2013年以來，互聯(lián)網(wǎng)思維席卷中國，某些變化已經(jīng)形成。我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象。我們這個時(shí)代的英雄喬布斯是超級的“索尼粉”，雷軍則是標(biāo)準(zhǔn)的“果粉”。做小米手機(jī)的時(shí)候，給雷軍最大的啟發(fā)就是喬布斯的專注，專注才能把東西做到極致，從某種意義上，這也是索尼的精神。索尼移動在華失利，又是以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊的結(jié)果。歷史在循環(huán)，歷史在前進(jìn)，某種精神在“包含并超越”中進(jìn)化著。而黨的十八屆三中全會的《決定》指出：“讓一切勞動、知識、技術(shù)、管理、資本的活力競相迸發(fā)，讓一切創(chuàng)造社會財(cái)富的源泉充分涌流，讓發(fā)展成果更多更公平惠及全體人民”，也正在宣告一個制度變革乃至文化變革的時(shí)代的來臨。

在這個時(shí)代，既是“自我”的充分綻放，又是“我們”的合作共贏，是一個真正的“人的時(shí)代”。

在這個時(shí)代面前，許多價(jià)值將被重新評估，許多概念將被刷新。整個商業(yè)系統(tǒng)，就好像一個森林一樣，有眾多的企業(yè)在里面生生死死，實(shí)際上即使是世界500強(qiáng)企業(yè)，平均壽命也僅僅40年而已；而整個森林系統(tǒng)，則是生機(jī)勃勃，不也很好嗎？所以，企業(yè)的本質(zhì)，也許真的不是為了成為所謂的百年老店，能夠在這個時(shí)代里面，創(chuàng)造出自己獨(dú)有的價(jià)值，就是好的；至于生死，似乎可以置之度外。

想起筆者在瑞典的跨國公司利樂（中國）工作期間，曾經(jīng)有一個有趣的經(jīng)歷。出差在酒店開發(fā)票時(shí)，服務(wù)員問“利樂”是哪兩個字；同事回答：利益的利，快樂的樂！我忙說：不對，是勝利的利，快樂的樂！不是因?yàn)槔娑鞓罚且驗(yàn)閯倮趴鞓?！現(xiàn)在一想，其實(shí)，應(yīng)該是“利樂眾生”的“利樂”，本質(zhì)就在名稱里。活出企業(yè)的本質(zhì)，就是企業(yè)的價(jià)值所在！