周楊

【摘要】城鎮(zhèn)化進程的不斷推進，城鎮(zhèn)居民的住房條件已經有了明顯改善，特別是近幾年來保障性住房建設步伐進一步加快。大大緩解了人們住房難的現(xiàn)狀，但是在建設管理方面卻依舊存在很多問題，這些問題直接影響到政府公信力與社會的穩(wěn)定和諧，解決這些問題迫在眉睫，本文從建設企業(yè)的角度對保障性住房項目建設管理進行幾點分析研究。

【關鍵詞】保障性住房；項目建設管理；問題；對策

1現(xiàn)階段保障性住房項目建設現(xiàn)狀

（1）工期短，完成時間多數(shù)不能保證。一方面是社會需求量逐年增高，政府對房源產出需求迫切，在制定交房計劃時縮短工期，如某大型保障房項目，總體開發(fā)面積為81萬平方米，政府要求從開發(fā)拿地開發(fā)、規(guī)劃設計、建筑施工、交房入伙完成，總體工期為2年；另一方面是因為總工期時間短，開發(fā)建設單位在人員組織、規(guī)劃設計、資源整合方面不完善，導致后期施工問題多，招標采購流程時間比較長，設計不完善導致變更環(huán)節(jié)較多，在施工和驗收環(huán)節(jié)滯后；第三方面是保障性住房開發(fā)建設經驗不足，多數(shù)開發(fā)單位原不曾涉及房地產開發(fā)領域，大多數(shù)領導層來源于原單位，對保障性住房建設管理認知不足，決策失誤，雖企業(yè)也引進一些有經驗的管理人才，但不同企業(yè)的管理觀念、經驗已根深蒂固，一時間難以調和，在協(xié)同配合上不能達成一致意見，致使開發(fā)建設團隊管理問題嚴重；第四方面政府對相關部門協(xié)調能力弱。保障性住房參建單位較多，統(tǒng)一協(xié)同配合步調不一致，如開發(fā)建設單位的保障性住房已基本完成，而周邊配套設施施工嚴重滯后，小區(qū)周邊道路下方水、電、燃氣、通訊管線設施無法按期完成，小區(qū)內外管線配套設施無法及時接駁，道路瀝青路面不能及時完成澆筑，致使工期一拖再拖。第五方面是壟斷建設單位的配合不得力，如自來水、燃氣、有線電視、電力、通訊等，企業(yè)多屬政府從屬部門，行業(yè)性壟斷，思想理念仍不能和市場經濟理念接軌，官僚習氣比較嚴重，施工合同條件苛刻，整體價格成本高，一般先付款或大部分付款，開發(fā)建設單位對其制約力不足，且企業(yè)配合意識不強，驗收環(huán)節(jié)較多，本屬自己從屬單位施工范疇，在驗收上仍對開發(fā)建設單位提出重重不合理要求?；谝陨蠋追矫嬖?，保障性住房建設很難在短期內完成。

（2）群體工程、單體數(shù)量眾多，配套設施難以一應俱全?，F(xiàn)階段多數(shù)保障性住房體量大，要求相應的配套設施必須及時跟進，以滿足大量居民的日常應用，要求配置商業(yè)用房、幼兒園、學校、菜場、醫(yī)療機構、社區(qū)服務站、污水處理提升泵站等，完全滿足居民生活的衣食住行等。

（3）各方關注度高，安全生產形勢嚴峻，施工質量隱患大。因保障性住房的屬性原因，涉及各動拆遷戶及低收入家庭的及時入住問題，政府各部門關注度較高，加之媒體炒作傳播，社會各界給予關注，導致政府和參建單位的壓力。為此過度追求時間效益，單純一味的追求工程速度，強力加班加點搶工期，勢必會忽視對質量、安全上的管控。再有就是項目管理人員數(shù)量不足，專職管理人員素質差異大，管理意識不強，監(jiān)理單位總價低，團隊力量不足，管理能里欠缺等因素，這一系列原因都難免會影響工程質量。

2結合案例談如何加強保障性住房建設管理

某保障性住房項目總建筑面積89萬平方米，55棟單體，層高13～17層不等，同期建設商業(yè)、地下車庫、物業(yè)管理用房、托老所等配套設施，整個工期2年。以下結合保障房建設中的經驗和教訓，從建設方項目管理的幾個核心問題進行分析和交流。

2.1項目管理的前期組織

結合地方要求單獨成立開發(fā)公司，集團公司副總經理專職帶隊，組建團隊，確立組織結構模式，各部門合理搭配，協(xié)調分工，建立建全相關制度，明確管理職責和責任，明確各項工作之間的邏輯關系和流程，確定各部門的工作范圍和任務，做到有條不紊。項目公司在組建的過程里，在短時間內組織完畢，確保了項目的快速組建、人員迅速到崗，能以最快、短時效進入工作狀態(tài)，能最詳細的掌握項目信息的動態(tài)及緣由始末，做到條理清晰，對事物的判斷分析準確，做出正確的決策，便于項目的策劃管理。

2.2項目管理的前期策劃

前期策劃之初，項目公司對保障性住房建設地點進行了勘查，該保障性住房建設位置比鄰該市某區(qū)的老城，臨街具有成熟的配套設施，超市、學校、醫(yī)療、交通等配套全面，預計2019年可以在其邊緣實現(xiàn)地鐵通行。通過不斷與該市各級領導對接，詳細掌握保障房開發(fā)政策，確定了回款方式等。通過與建行、中信行、國開行、農行、郵政及市公積金中心對接，詳細了解了融資程序。在掌控了大量信息后，經過多方測算，制定項目控制目標，最終確定了項目的實施方案。

2.3項目的過程控制

在項目正式確立以后，明確了各關鍵節(jié)點及考核目標，合理分配任務，梳理系統(tǒng)，嚴格執(zhí)行工作流程。

房地產開發(fā)建設，銷售是企業(yè)的核心部門，一切工作圍繞銷售開展。而保障房項目具有其特殊性，房源的接收者是特定人群，并根據(jù)所建保障房性質，銷售工作量相對簡單，對保障性住房的設計風格、規(guī)劃提出了指引；對于營銷理念，提出了以商品房的品質打造保障性住房的概念，現(xiàn)場接待中心，完全按照商品房的要求進行建造，為中低收入居民營造良好的氛圍。

項目的工程管理。制定明確質量管理目標，安全管理目標，進度管理目標和實施方案，并針對各項目標制定保證措施，建立良好的管理體系，建立會議制度，制定樣板實施方案，建立日常檢查制度。充分發(fā)揮監(jiān)理、總承包單位管理職能，實現(xiàn)全面、全過程、全員參與的質量管理，對于出現(xiàn)的質量問題，重點關注各專業(yè)界面劃分位置，嚴格按照有關制度執(zhí)行，堅決予以處罰。針對進度管控實行過程跟蹤，動態(tài)管理，嚴控關鍵點。

結束語

本文主要闡述了保障性住房建設的現(xiàn)狀，并通過具體的工程案例，梳理了保障性住房建設項目管理中幾個核心問題。通過探討分析，希望能夠在日后的項目管理中提高認識，強化管理意識，在保障性住房建設中更加注重產品的質量與品質。

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