■余高雅

一、引言

前程無憂發(fā)布的《2014離職與調薪調研報告》顯示，2013年企業(yè)員工整體離職率為16.3%。從各行業(yè)的離職率數據來看，傳統(tǒng)服務業(yè)、制造業(yè)的員工離職率相對較高，分別達到了19.4%和19.1%。傳統(tǒng)服務業(yè)屬于勞動密集型的產業(yè)，就業(yè)門檻低，崗位可替代性較高，企業(yè)在員工保留方面關注度較低，因而離職率一直處于較高狀態(tài)。報告還指出，越來越多的80、90后新生代員工進入企業(yè)成為主力軍，他們思想活躍，才思敏捷，給企業(yè)帶來新的力量。但是，新生代基層員工的職場穩(wěn)定性較差，這一群體的頻繁流動將成為企業(yè)人員管理中最大的難題。

企業(yè)基層員工的頻繁跳槽不可避免會帶來兩種損失，即顯性損失和隱性損失。一方面，員工離職會給企業(yè)帶來招聘、培訓、離職重置、崗位空缺損失、社會保險繳納等生產經營成本的提高，這些是顯性成本；另一方面，員工辭職常常會導致人心浮動和隱性怠工，從而會降低生產率，甚至引起企業(yè)聲譽、凝聚力受損以及職業(yè)鏈條中斷、商業(yè)機會喪失等隱形成本，并且這些損失都是無法估計的。因此，以新生代基層員工心理契約為切入點，通過實證研究分析心理契約與離職傾向之間的關系，找到基層員工高離職率的根本原因，為企業(yè)完善人力資源管理制度提供一定的借鑒，具有極強的現實意義。

“心理契約”這一產生自社會心理學中的交換理論的概念，最初由美國社會學家Argyris引入到管理學領域，由于其概念的寬泛性所表現出的強大解釋力，進而引發(fā)越來越多研究者的興趣。Argyris認為，如果主管采取一種積極的人性化的領導方式對待員工，進行一些含蓄的、非物質的和精神方面的交換，下屬就會表現出樂觀、高效的工作行為；如果主管能夠保證下屬正常的非正式文化規(guī)范，比如讓下屬擁有更多的自主權、足夠的工資、公平的對待等，下屬就會產生并維持較好的任務績效，雙方可以維持一種長久、穩(wěn)定和積極的關系。Argyris雖然開創(chuàng)性地將心理契約從社會學領域引用到組織行為學來解釋相關問題，但是并未賦予心理契約在管理學中具體的定義，也沒有界定其研究范圍。而Levinson將心理契約描述為各種 “內隱期望”的總和，首次對心理契約的概念進行明確說明，他將心理契約界定為不成文的、未書面化的契約，是組織與雇員之間相互內隱的、未公開說明的期望的總和。此后，學界就心理契約的研究視角究竟是“重員工”還是“重員工和重組織”，產生了激烈的分歧，從而形成了“Rousseau學派”和“古典學派”。“Rousseau學派”提出，心理契約是員工個體在雇傭關系背景下對雇傭雙方相互義務的一種理解、期望或有關信念；而“古典學派強調心理契約應定位在個體和組織兩個層面上，回歸到Argyris的認識，即“雇傭關系雙方對交換關系中所包含的彼此義務和責任的知覺”。由于“Rousseau學派”將心理契約聚焦在個體水平上的定義簡單明確，強調員工對自己責任和對組織責任的感知，界限明晰，易于操作，故本研究采用“Rousseau學派”的觀點，將心理契約定義為員工個體對存在雇傭關系的組織和員工個體的雙方的內隱期望的總和。

按員工離職的意愿來劃分，離職傾向可以分為主動離職、被動離職和自然離職。研究員工主動離職的最基本目標，是為了解釋說明員工離職的原因。Mobley指出，離職意愿是指工作者在特定組織工作一段時間對工作不滿意后，產生的一種尋找其他工作傾向的態(tài)度，離職傾向是探討離職行為的一個非常重要的預測變量。蔡坤宏認為，離職傾向強調一種態(tài)度，并且尚未發(fā)生，而離職行為則是實際發(fā)生的行為，離職傾向與離職行為不同，兩者存在著一定的差距。本研究借用此定義，將員工的離職傾向視作他們離職決策過程的最后認知步驟，是產生離職行為的預測變量。Shore和Barksdale通過定量方法對心理契約進行了深入探討，認為心理契約與高水平的知覺化、組織支持、職業(yè)期望和情感承諾及低水平的流失意向相關。

從現有研究來看，大多數學者都是站在某一行業(yè)的角度來研究心理契約與離職傾向之間的關系，或者通過組織支持、工作滿意度等間接作用于離職行為。但對于某些年齡層次的員工，如新生代的基層員工，他們的心理契約是否會導致離職行為呢？良好的心理契約需要雙方的共同努力，不論哪一方有所付出，內心必然期望得到相應回報。因此，本研究提出假設，組織需要更好地了解新生代基層員工的心思 （包括物質激勵、工作環(huán)境、人際關系、發(fā)展機會），當心理收支平衡時，員工自然會積極地配合組織的工作需要。

二、研究方法

（一）研究樣本

采用隨機抽樣的方法,從具有代表性的服務行業(yè)、制造業(yè)企業(yè)收集新生代基層員工的數據，調查對象主要是導購、收銀、倉管、陳列、店長等基層職位的員工。本次受調查的新生代基層員工普遍比較年輕，1989—1995年出生的占81.8%；絕大多數屬于未婚，占比達74.5%；受教育水平以高中為主，占比達70.8%；參加工作時間較短，半年至三年的占比為64.6%。

（二）施測程序

為提高問卷回收率，本研究的問卷調查全部采用現場發(fā)放、現場回收的方式進行，共計發(fā)放問卷220份，收回211份。對收回的問卷進行回答完整性與真實性的檢查，把不符合要求的問卷進行剔除。剔除的標準有兩條：一是對作答有明顯反應傾向（如答案以某種規(guī)律出現）的問卷予以剔除；二是對漏答項目超過3條的問卷予以剔除。經逐一審查剔除無效問卷19份后，最終獲得有效問卷192份，問卷的有效回收率為87.27%。

（三）測量工具

心理契約量表研究立足于基層員工層面。心理契約量表來自于陳一鑫開發(fā)的量表，量表一共有18個項目，每個項目包含從 “非常不符合”到“非常符合”5個選項，分別對應于1至5五個數字，選擇哪個數字就記相應的得分，得分越高，表示心理契約越滿足，對組織越滿意。量表總共分為三個維度，其中物質激勵項目4個，發(fā)展機會項目9個，環(huán)境支持項目5個。

離職傾向量表采用Kickul和Lester設計的量表，包括4個題項，每個題采用Likert5點量表記分，從“非常不符合”到“非常符合”，分別對應于1至5五個數字，選擇哪個數字就記相應的得分。其中，前兩個問題為反向題，得分越高代表離職可能性越低；后兩個問題為正向題，得分越高，代表離職的可能性越高。

為衡量量表的穩(wěn)定性和可靠性，保證本研究所有工具的有效性和分析結果的準確性，本研究采用Cronbachα系數法來對問卷進行信度分析。結果顯示α值為0.832，一般認為α值在0.7以上比較好，這說明量表內部一致性較高，信度水平較高。

三、研究結果

（一）描述性統(tǒng)計分析

從表1中可以看出，心理契約所有維度的平均值都在3.0以上，屬于中等偏上水平。其中，物質激勵的平均值為3.346，發(fā)展機會的平均值為3.535，環(huán)境支持的平均值為3.790。新生代員工的離職傾向總體平均得分為2.513，屬于中等偏下水平。

表1 搖心理契約與離職傾向的描述性統(tǒng)計分析（N＝192）

由此可以看出，在經濟發(fā)展、文化交流、勞動力流動十分迅速的當今社會，對于員工來說，物質薪酬和福利等作為員工選擇工作指標的重要性有所降低。相反，新生代員工越來越注重人際關系的交往、工作環(huán)境的改善，以及知識技能的提升、發(fā)展空間和發(fā)展前景的拓展。

（二）心理契約與離職傾向相關性分析

相關關系是研究變量之間關系的測度，是指兩類現象在發(fā)展變化的方向與大小方面存在一定的關系，通過相關分析可以對變量之間的相互關系有初步的分析和了解。因此，為了解心理契約與離職傾向間的相關性，本研究先用Excel中的AVERAGE對每個調查對象的心理契約中組織責任的物質激勵、發(fā)展機會、環(huán)境支持和離職傾向共4個因子求平均值，再采用CORREEL統(tǒng)計函數將離職傾向因子與其他4個因子一一計算，分別得出相關系數r，詳見表2。

表2 搖心理契約與離職傾向的相關分析

從表2中可以看出，離職傾向與心理契約的相關系數為-0.248，且差異十分顯著，這說明心理契約越強，離職傾向就越弱。從心理契約各維度上來看，離職傾向與物質激勵、發(fā)展機會和環(huán)境支持的相關系數分別是-0.195、-0.201、-0.276，且差異十分顯著，這說明物質激勵、發(fā)展機會特別是環(huán)境支持越高，離職意向反而越低。

四、研究結論與啟示

（一）結果討論

本研究結果顯示，新生代基層員工心理契約與離職傾向存在著十分顯著的負相關關系，具體表現為心理契約得分越高，離職傾向則越低。心理契約對離職傾向有顯著的影響，是離職傾向不可忽視的前因變量。心理契約中的三個維度——物質激勵、發(fā)展機會、環(huán)境支持，均與離職傾向均具有顯著的負相關關系。心理契約的物質激勵、發(fā)展機會、環(huán)境支持得分越高，離職意向越低。心理契約中的環(huán)境支持相較于物質激勵和發(fā)展機會，對離職傾向有更高的影響。這一結果與國內許多研究結果一致，有研究發(fā)現物質激勵的與離職傾向的相關性一般高于發(fā)展機會和環(huán)境支持。但從本研究結果來看，“87后”新生代似乎更加注重人際關系的發(fā)展，更加注重融入社會，偏向在良好和諧的環(huán)境中工作，有較強的集體感和企業(yè)歸屬感。這符合新生代員工的新時代特點：兄弟姐妹較少，生活沒有什么壓力，工作掙錢已經不是最重要的目的，工作中的不開心會很容易觸動他們去尋找另一份舒心的工作和工作環(huán)境。發(fā)展機會與物質激勵持平，企業(yè)員工越來越看重的是企業(yè)的發(fā)展前景以及培訓的機會。

（二）基于心理契約的員工離職控制策略

1.重視心理契約在員工管理中的作用。目前，大部分的企業(yè)與員工之間的關系還停留在純經濟上的利益關系，員工付出勞動，企業(yè)付出相應的報酬。心理契約理論認為，一份好的心理契約可以帶來高的工作滿意度和組織承諾。心理契約是關鍵，也是串聯(lián)離職因素和離職結果這一過程的主線。心理契約的破裂和違背，會引發(fā)工作滿意度下降，組織的承諾降低，離職傾向增強，最終導致員工離職。實際上，員工是帶著一定的個人期望和價值觀進入企業(yè)的，雇傭雙方除了書面的勞動合同以外，彼此都有一份未說明的期望，這種未說明的期望總和就是心理契約。如果企業(yè)用心經營，重視心理契約在雇傭雙方之間的作用，把員工當作一種資源來培養(yǎng)，采取合作的方式對待員工，那么員工會更加信任、依賴和忠實于這個企業(yè)，這樣反而會迸發(fā)出自己更大的能量為企業(yè)服務。心理契約以情感交流為核心的價值觀念為主導，堅強牢固的心理契約可以使得企業(yè)與員工能夠相互依靠和相互發(fā)展。

2.建立合理的薪酬體制。本研究結論表明，心理契約組織責任中的物質激勵與離職傾向有著顯著的負向關系。這就要求組織在薪酬、培訓、福利待遇上既要嚴格堅守規(guī)范性，又要注重公平性和競爭性。就規(guī)范性而言，設立寬度薪酬模式，細分崗位薪酬，使得每一個崗位的薪酬由一個點轉變?yōu)橐粋€段，評判標準主要由技能等級決定，與學歷和工齡掛鉤，使得員工的薪酬體系從單一化向多元化發(fā)展。同時，企業(yè)在確定薪酬制度時，要考慮同行業(yè)員工的平均收入水平，使本企業(yè)員工的薪酬收入不低于這一水平。另外，還必須建立合理的績效評估體系?？冃Э己艘骖檰T工的工作業(yè)績和工作態(tài)度，采取員工主管、同事、本人、下屬和顧客多種評價相結合的方式。最后，企業(yè)應將本組織的薪酬模式和考核標準告知全體員工，使得員工對自己的報酬有更全面的了解。

3.創(chuàng)造和諧的人際環(huán)境。在心理契約組織責任中，與離職傾向相關的另外一個因素是環(huán)境支持。環(huán)境支持應該是全方位進行的，可以從上下級之間、員工內部之間以及溝通方式三個方面進行發(fā)展。組織的管理者要用德行和能力去感染和領導新生代員工，要主動關心新生代員工的工作和生活，特別是在精神上關心員工，尊重他們的獨立人格和情感，以朋友的姿態(tài)與他們平等溝通。尊重他們在公司的主人翁地位，幫助其解決工作和生活方面的困難，積極倡導并努力建設互幫互助、和諧團結與友好和睦的上下級關系和同事關系，形成良好的人際關系，讓基層員工真真切切地感受到組織這個大家庭的溫暖，感覺到自己是這個大家庭中不可或缺的一員。

員工離職傾向的形成是個漸進的過程，隨時了解員工的思想動態(tài)，是化解矛盾的有效方法。及時的人際溝通可以及早發(fā)現問題，使員工離職的危機提前得到解決。因此，有必要建立通暢、便捷的溝通機制與渠道，尤其是與新生代基層員工的溝通，溝通方式要緊跟時代潮流與步伐，如QQ、微信、電子郵件、內部報紙、內部網上論壇等。這些溝通渠道具有及時、匿名、快捷的特點，在溝通中盡量優(yōu)化語言，不發(fā)號施令，采用尊重、平等、關愛的方式進行。

4.注重員工個人發(fā)展。通過研究發(fā)現，工作時間為1～3年的員工最容易產生離職傾向。因此，重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，為員工搭建發(fā)展平臺，提供縱深的培訓發(fā)展機會顯得尤為重要，具體來說就是要將橫向輪崗與縱向晉升相結合。一方面是橫向輪崗。同一崗位的工作時間達到一定期限后，員工都會經歷一個工作倦怠期，即會產生“職業(yè)高原現象”。職業(yè)高原是指在個體職業(yè)生涯中的某個階段，個體獲得晉升的可能性很小。通過輪崗可以讓員工變換工作環(huán)境，調整工作類型，在使處于職業(yè)高原狀態(tài)的員工得到新的激勵的同時，也可以讓員工熟悉并掌握多個崗位的技能技巧，滿足自我發(fā)展的要求，最終發(fā)展成為綜合性人才。另外，工作輪崗可以延長員工的服務期限，會為企業(yè)挖掘多方面的人才，為以后的高級管理者儲備人才庫。另一方面是縱向晉升。晉升渠道要公開、透明，公開透明可以讓員工心服口服，甚至可以激勵他們更加上進。公司需要為每個員工共同建立美好的企業(yè)愿景，讓員工明確企業(yè)和自身前進的方向。

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