朱雪峰

企業(yè)價值觀和企業(yè)管理，不同的維度，卻是“知行合一”，管理總是帶著價值觀的，而在管理中，價值觀又不斷被重塑。我們先來看日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫的著名“成功公式”：創(chuàng)造力 = 能力×熱情×思維方式，其中，“能力”和“熱情”的取值區(qū)間為0～100，而“思維方式”的取值范圍則為-100～+100。由此可見，思維方式不同，公式的結(jié)果正好相反。

“思維方式”是對待工作的價值偏好和取向，其實就相當于企業(yè)的價值觀。企業(yè)價值觀是企業(yè)和全體員工對企業(yè)、對事業(yè)共同的價值取向和終極判斷，它為企業(yè)管理提供了多元的思維方式：激進還是保守？冒險還是穩(wěn)?。扛哒{(diào)還是低調(diào)？長期還是短期？為公還是為私？從而形成契合自身的管理風格、管理體制和管理文化。

由此可見，企業(yè)管理實踐的背后，價值觀是一只無形的手，它作為一種價值理念，通過內(nèi)涵拓展和與管理的深度融合，產(chǎn)生出導向力，并不斷轉(zhuǎn)化為管理的方向目標、路徑手段、方式方法，乃至一種堅不可摧的持久創(chuàng)造力。下面，以中國遠洋運輸（集團）總公司（簡稱“中遠集團”）為案例，淺析價值導向在企業(yè)管理提升過程中發(fā)揮的作用。

對于中遠集團來說，近三年來無疑歷經(jīng)了一場生死大考。作為國家戰(zhàn)略性行業(yè)，受航運周期惡劣影響，中遠一度成為全球金融危機爆發(fā)以來處境最艱難的中央企業(yè)，行業(yè)形勢之嚴峻、持續(xù)低迷之漫長，讓人感到前途莫測。危機之下，中遠集團打起精氣神，堅持理性思維，聚焦扭虧創(chuàng)效，有效推進戰(zhàn)略回顧、結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理提升。2014年，中遠集團一舉扭虧為盈，成為航運企業(yè)逆境突襲、絕地起航的傳奇。

系統(tǒng)思維：

構(gòu)建新常態(tài)下的發(fā)展格局

國務院國資委于2012年年初在中央企業(yè)全面開展管理提升活動?；顒右婚_始就提出了四個結(jié)合：立足自我與學習借鑒相結(jié)合；重點突破與全面提升相結(jié)合；從嚴治企與管理創(chuàng)新相結(jié)合；加強管理與深化改革相結(jié)合。由此看出，管理提升不是孤立的活動，而是一項系統(tǒng)工程，它和企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)治理是關(guān)聯(lián)的、一體的，因此推動企業(yè)管理提升，首先必須樹立系統(tǒng)性思維。系統(tǒng)思維的核心是把企業(yè)管理提升放到企業(yè)發(fā)展的總體格局中，把思想和行動統(tǒng)一到中央對形勢的判斷和國資委的要求上來，認識新常態(tài)、適應新常態(tài)，牢牢把握保增長的硬目標、企業(yè)戰(zhàn)略的大方向、穩(wěn)中求進的總基調(diào)和改革創(chuàng)新的主引擎。系統(tǒng)思維可以保證管理提升持續(xù)改進、全面推進和協(xié)同推進。正是基于這樣的系統(tǒng)思維，管理提升活動啟動以來的三年多時間里，中央企業(yè)盡管歷經(jīng)國際金融危機洗禮，面臨世界經(jīng)濟的深度調(diào)整和國內(nèi)經(jīng)濟的下行壓力，但企業(yè)的競爭力、創(chuàng)新力、帶動力、保障力以及內(nèi)在活力不斷提升，為中國經(jīng)濟抵御風險、平穩(wěn)快速發(fā)展提供了堅強的基石。

中遠集團的系統(tǒng)思維主要體現(xiàn)在兩個方面：

戰(zhàn)略思維

中遠集團堅持戰(zhàn)略先行，通過對前幾年制訂的2020戰(zhàn)略進行回顧，完善升級，統(tǒng)一認識，使企業(yè)的目標愿景更符合當前的形勢、任務和要求。圍繞戰(zhàn)略，公司提出了四個指標性的引領：一是不斷增長的指標。堅持以客戶為中心、市場為導向，結(jié)合經(jīng)營實際，調(diào)整優(yōu)化網(wǎng)絡布局，深度挖掘市場價值，在做強做優(yōu)做大上下功夫，在提升市場占有率上有突破，使規(guī)模的增長實現(xiàn)穩(wěn)定增長，而不是大起大落式的增長。二是盈利能力的指標。突出商業(yè)模式的創(chuàng)新，突出價值創(chuàng)造能力的提升；不斷拓展業(yè)務領域，挖掘新的利潤增長點；不斷深化企業(yè)縱向成長性對標管理，著力在釋放創(chuàng)新活力上做文章。三是克服周期的指標，不斷加強航運主業(yè)自身抵御市場波動的能力，加快綜合業(yè)務發(fā)展，提升企業(yè)綜合競爭力，著力在業(yè)務板塊和產(chǎn)業(yè)格局上進行調(diào)整，使企業(yè)具有較好的抗周期能力。四是全球公司的指標，堅持國內(nèi)海外“兩個市場并重”拓展，扎實推進中遠集團的海外事業(yè)，加大國內(nèi)專業(yè)公司在海外業(yè)務的拓展，精耕細作海外市場，為2020年成為全球公司打好基礎。在戰(zhàn)略指引下，中遠集團進行了船隊結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)等一系列調(diào)整，并部分取得了實質(zhì)性進展。

新常態(tài)思維

經(jīng)濟新常態(tài)，造就了航運新常態(tài)。航運新常態(tài)下，航運企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式成了必由之路。要轉(zhuǎn)變方式，根本是轉(zhuǎn)變理念，轉(zhuǎn)變作風，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式、營銷模式和盈利模式。中遠集團董事長馬澤華提出：轉(zhuǎn)變自己熟悉的、適應的東西，這個過程往往是痛苦的，但不轉(zhuǎn)型，企業(yè)就沒有出路。

中遠集團把航運新常態(tài)總結(jié)為“四大呈現(xiàn)”：一是超低成本競爭將成為企業(yè)盈利的策略常態(tài)。低成本已經(jīng)不再是一種常規(guī)的經(jīng)營手段、短期策略，而是企業(yè)應對低迷市場的核心武器、救命稻草。二是資源內(nèi)外整合將成為航運市場的競合常態(tài)。集裝箱市場大型聯(lián)盟不斷涌現(xiàn)；油輪、雜貨特種船市場聯(lián)營體不斷深化；干散貨市場船貨之間在產(chǎn)業(yè)鏈上的合作正在不斷走向深入。三是企業(yè)跨界融合將成為推動航運的產(chǎn)業(yè)常態(tài)。近年來“全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展”戰(zhàn)略的推動，使更多的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)開始涉足航運。四是服務模式創(chuàng)新將成為贏得客戶的營銷常態(tài)。航運企業(yè)從航線設計、準班率、服務手段、營銷模式等方面都必須加以改變，通過創(chuàng)新提升服務質(zhì)量。面對新常態(tài)，中遠集團快速建立新思維，建立了積極謀進的動力機制，形成了“五位一體”的應對舉措：一是以資源優(yōu)化為導向，打造具有競爭力的產(chǎn)品；二是以價值創(chuàng)造為核心，培育市場化的服務模式；三是以成本領先為依托，形成有競爭力的價格優(yōu)勢；四是以客戶體驗為手段，提升客戶服務的滿意度；五是以互聯(lián)互通為目標，形成全球化網(wǎng)絡營銷格局。五個方面作為有機整體，互為作用、互相依托、相輔相成。在這種新常態(tài)思維下，中遠逐步擺脫傳統(tǒng)發(fā)展方式，向高效率、低成本、可持續(xù)、穩(wěn)健型發(fā)展模式邁進。

中遠集團的系統(tǒng)思維來源于企業(yè)愿景：“打造以客戶為中心，世界一流的集成全球航運、供應鏈、海洋工程與油氣儲運服務的綜合物流企業(yè)”。在這一愿景下，不斷打造服務全球貿(mào)易的集裝箱運輸網(wǎng)絡、全球供應鏈服務網(wǎng)絡以及國內(nèi)綜合物流網(wǎng)絡，同時發(fā)展產(chǎn)融多元，為企業(yè)發(fā)展構(gòu)建了格局。

問題意識：聚焦和解決重點難點問題

一直以來，國有企業(yè)因體制機制弊端和結(jié)構(gòu)性、深層次矛盾而飽受非議和詬病，管理粗放、體制落后、人事臃腫似乎成為國企標簽。導致“問題國企”的原因有三個：一是國企被很多棘手的問題困擾；二是國企面臨的很多問題具有體制性和結(jié)構(gòu)性特征；三是圍繞國企問題的許多觀點本身也是相悖的，加劇了國企的問題積累。問題倒逼改革，問題倒逼管理，對于國企來說，管理提升首先要正視和解決制約自身發(fā)展的問題，掃除攔路虎，管理才能真正提升。譬如效率問題，在很多人眼里，國企受所有制和企業(yè)家委派制、任期制等影響，運行效率低下是“天然”的。實際上并非如此，低效不是國企的專屬，而且國企通過科學決策、加強管理，完全可以獲得更高的效率和效益。譬如中遠集團海洋工程裝備制造業(yè)務，起步于2008年，到2009年，中遠100萬平方米的一期海工基地已經(jīng)投產(chǎn)并交付世界頂級海工產(chǎn)品?！案覟槿讼龋烊艘徊健钡南劝l(fā)優(yōu)勢使中遠成為中國海工的領軍者。短短六七年，中遠集團海工產(chǎn)品實現(xiàn)了由淺海到深海、由油氣平臺到特種工程船舶的全覆蓋，擁有了國家級海工技術(shù)研發(fā)中心，手持海工訂單量占中國船廠總訂單量三分之一還多。取得這樣的成果，歐美和日韓、新加坡兩大海工陣營至少經(jīng)歷了50年。由此可見，國企的決策效率、管理效率并不是想象中那么低。國企要實現(xiàn)管理提升，關(guān)鍵要用銳意改革的精神破除阻礙效益提升的頑疾，要以問題為導向，眼睛向內(nèi)，多從主觀上查找問題的根源所在，以啃骨頭的精神解決制約企業(yè)發(fā)展的深層次問題。

中遠集團的問題意識主要體現(xiàn)在兩個方面：精益思維

精益思維來源于對粗放管理的反思。前幾年，中遠集團在基礎管理、風險防控、降本增效、協(xié)同效應、服務質(zhì)量等方面存在較多的薄弱環(huán)節(jié)，有些問題已經(jīng)成為制約企業(yè)做強做優(yōu)、科學健康發(fā)展的瓶頸。為了努力實現(xiàn)發(fā)展模式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，發(fā)展方式從外延式向更加注重內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變，發(fā)展手段從依賴規(guī)模、船隊擴張向質(zhì)量和效益并舉轉(zhuǎn)變，中遠集團將“精益管理”作為管理理念的核心內(nèi)容，并將其作為管理提升的價值指導和主要抓手，其實質(zhì)就是對企業(yè)戰(zhàn)略、決策、營銷、研發(fā)、設計、生產(chǎn)、管理、服務等價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)、每一項內(nèi)容，實施精細化管理，進行最合理的流程設計、最合適的資源配置，追求效率和效果的最佳匹配。

精益管理的理念體現(xiàn)在加強基礎管理上。公司全面梳理優(yōu)化工作流程，進一步完善業(yè)務標準和制度體系，優(yōu)化管理鏈條，優(yōu)化決策審批事項及流程，在完善監(jiān)管措施、合理控制風險的前提下明確職責權(quán)限，減少無效控制，提高辦事效率，逐步實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化。譬如中遠集運公司，將號召人人獻計獻策的“掘金行動”與管理提升有機融合，全員貢獻智慧；上海中貨公司細化區(qū)域內(nèi)營銷體制改革，實施分片營銷經(jīng)理負責制，將營銷責任和壓力逐層分解、傳遞；大連中貨公司推動機關(guān)“大部制”改革，根據(jù)區(qū)域業(yè)務特點，精簡合并部門設置，提高公司運營效率，改進服務質(zhì)量；華南中貨公司完善駁船支線網(wǎng)絡，為高端客戶提供訂制服務，改革考核制度，實現(xiàn)職能部門與網(wǎng)點業(yè)績考核的捆綁。再譬如中散集團“新盛?！陛啠`行“把小事做成精品”的理念，以科學化、規(guī)范化、標準化管理為抓手，時時、處處、事事“精益求精”、打造“精品工程”，保持了一流的船容船貌。近年來，在PSC檢查日益嚴格的形勢下，該船創(chuàng)造了連續(xù)無缺陷通過的奇跡。目前，“新盛?！陛喴呀?jīng)退役了，但“新盛?！陛喌木婀芾砝砟顓s產(chǎn)生了輻射作用，“新盛?！笔酱安粩嘤楷F(xiàn)。

精益管理的理念更體現(xiàn)在成本管控上。在企業(yè)增收困難的情況下，降本對企業(yè)效益增長的作用非常關(guān)鍵。中遠集團通過深化成本精益管理，努力把精益管理理念貫穿于成本動因管理和生產(chǎn)過程的每個基礎環(huán)節(jié)，通過業(yè)務流程再造，優(yōu)化內(nèi)部調(diào)整，減少了不必要的中間環(huán)節(jié)，最大限度地降低了成本，不斷增強成本控制力。譬如在燃油方面，通過招標采購、降速航行、科學調(diào)度管理、合理選取航線、船舶技術(shù)改造等一系列管理改進，使燃油成本大幅下降。其中降低航速，就使成本減少了20%，中遠集運2012年消耗燃油310萬噸，2013年降至267萬噸，2014年降至245萬噸，單燃油一塊，管理提升活動之后，成本就降低了4億美元。整個中遠集團去年節(jié)約燃油消耗66.52萬噸。

對標思維

對標思維來源于對“船老大”思維的反思。作為中國最早、最大的航運企業(yè)，中遠集團在綜合能力、價值鏈、隊伍、品牌等諸多方面優(yōu)勢明顯，因此在一部分人中滋生了盲目自大的思想，以大國企、船老大自居，不能正確認識自己，自我表揚多，自我反思少，缺乏變革精神。實際上，與有效應對復雜外部環(huán)境和嚴峻市場形勢的要求相比，與穩(wěn)健發(fā)展的國際領先企業(yè)相比，中遠集團還存在一定差距。

認清自己最直接的方式是對標。中遠集團總經(jīng)理李云鵬提出：找差距的目的不是為了否定和批評，找差距是一種態(tài)度、一種能力、一種工作方式。近年來，中遠集團轉(zhuǎn)變思維方式，把目光更多地聚焦業(yè)內(nèi)優(yōu)秀同行，聚焦關(guān)鍵經(jīng)營性指標，橫向?qū)?，找短板，找差距。同時，從去年開始，啟動縱向自我成長性對標。橫向?qū)四軌蜃屍髽I(yè)看到自身與行業(yè)、與競爭對手的差距，縱向?qū)藙t能夠讓企業(yè)看到自己的成長和進步，便于反省成敗的得失、改進和提升，通過橫向、縱向兩個方面的對標，更有助于客觀地評價業(yè)績，更有利于激勵員工干事創(chuàng)業(yè)。有了這兩個指標，企業(yè)激勵員工的時候，不再是一些空洞的口號，而是有了一個實實在在的指標體系。

中遠的縱向自我成長性對標管理，是以建設“百年中遠”為使命擔當、以成長性對標為基本方法、以精準公平考評價值貢獻為核心、以促進企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展為目標的管理工具，是通過尊重歷史、記錄成長、縱向?qū)?、關(guān)注過程、客觀評價、有效激勵、激發(fā)全體干部員工的積極性、創(chuàng)造性的有效管理體系。其實，縱向自我成長性對標管理正是中遠價值觀的外在表現(xiàn)，它體現(xiàn)了中遠注重持續(xù)、止于治善、基業(yè)長青的事業(yè)觀和業(yè)績觀。

價值導向：

實現(xiàn)企業(yè)效益和價值最大化

企業(yè)的發(fā)展必須是有效益的發(fā)展，經(jīng)營效益是企業(yè)發(fā)展的基礎，管理的根本目標也必須是創(chuàng)造價值。中央企業(yè)管理提升的目標最終落腳在綜合績效明顯改善，因此，管理提升的重點任務應該側(cè)重以全員消除浪費、創(chuàng)造價值為指導，強化向管理要效益理念。