價(jià)值觀管理的起源

管理學(xué)家彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“管理作為一門(mén)學(xué)科，作為一種實(shí)踐，它涉及人與社會(huì)的價(jià)值觀?！?/p>

價(jià)值觀管理由美國(guó)企業(yè)家首先采用并很快得到管理學(xué)界推崇，杰克·韋爾奇在通用電氣（GE）公司擔(dān)任首席執(zhí)行官20年的管理實(shí)踐，可謂價(jià)值觀管理的代表作。

價(jià)值觀管理本質(zhì)上是一種人本管理。其人性假定是“主觀理性人”，這一觀念認(rèn)為人具有客觀理性——人的行為的客觀后果是有利于最充分實(shí)現(xiàn)自身的利益；且具有主觀理性——人都依據(jù)自我偏好對(duì)各種事物作出主觀價(jià)值判斷，作出趨利避害的行為決策，最大化地實(shí)現(xiàn)利益。這種客觀與主觀統(tǒng)一的人性假定，既承認(rèn)個(gè)體主觀效用的多維性，又認(rèn)識(shí)到客觀上滿(mǎn)足需要的實(shí)際效果，便于人本管理采用多種激勵(lì)方法，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的物質(zhì)手段或非經(jīng)濟(jì)的精神手段，最大限度地創(chuàng)造員工的主觀能動(dòng)性。在現(xiàn)實(shí)中，這種“主觀理性人”假設(shè)符合個(gè)人價(jià)值取向多元化的現(xiàn)狀，體現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)理性與工具理性的辯證關(guān)系，為企業(yè)人本管理奠定較全面真實(shí)的思想基礎(chǔ)。

價(jià)值觀管理的非凡意義

IBM的小托馬斯·J·沃森曾指出：“任何機(jī)構(gòu)要生存和取得成功，必須有一套正確的信念，必須信守這些信念，以及在任何情況下這些信念都不容改變?！?/p>

世界上最大的農(nóng)場(chǎng)設(shè)備制造商Deere公司董事長(zhǎng)Hans Becherer也說(shuō)：“我認(rèn)為價(jià)值系統(tǒng)將變得更重要，經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)才能的軟件甚至更為重要。你公司的價(jià)值結(jié)構(gòu)將更為重要，那真是一個(gè)組織永久存在的唯一的大事?！彼上抡J(rèn)為：利潤(rùn)不應(yīng)是企業(yè)貪婪的表現(xiàn)，而是社會(huì)對(duì)企業(yè)提供服務(wù)所投的信任票。

價(jià)值觀管理的目標(biāo)就是培養(yǎng)企業(yè)管理者和員工的共享價(jià)值觀，研究表明：

——共享價(jià)值觀作為一種文化氛圍，能夠?qū)T工產(chǎn)生內(nèi)在約束。

威廉·大內(nèi)在《Z理論》中指出：“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的文化，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，如進(jìn)取、保守或靈活，這些價(jià)值觀成為企業(yè)員工活動(dòng)、建議和行為的規(guī)范。”Martin E.Hanaka（美國(guó)Staples股份有限公司主席CEO）與Bill Hawkins（美國(guó)加州凱爾蒂-戈德史密斯國(guó)際咨詢(xún)公司主席）認(rèn)為：“組織的價(jià)值取向明確了某種組織文化，這一文化有助于吸引相關(guān)的人們，并指導(dǎo)他們工作中的日常表現(xiàn)。”企業(yè)多數(shù)員工的價(jià)值觀影響企業(yè)的價(jià)值取舍，左右企業(yè)的追求；企業(yè)內(nèi)部的群體價(jià)值觀構(gòu)成企業(yè)的心理氛圍和文化氛圍，隨時(shí)隨地影響著企業(yè)員工能動(dòng)性的發(fā)揮。

——共享價(jià)值觀是企業(yè)凝聚力的基石，是向心力和認(rèn)同感的關(guān)鍵。

P&G公司原董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官John Pepper談到他放棄到哈佛讀書(shū)而留在寶潔公司的原因時(shí)，認(rèn)為主要就是因?yàn)楣镜膬r(jià)值觀。在通用電氣，認(rèn)同GE價(jià)值觀被看成頭等大事，甚至新員工參加培訓(xùn)后決定是否錄用主要看他是否能夠接受公司的價(jià)值觀、能否認(rèn)同和融入GE文化。對(duì)此，韋爾奇的觀點(diǎn)是“如果你不能認(rèn)同該價(jià)值觀，那么你就不屬于通用電氣”。同樣，諾基亞公司認(rèn)為只有請(qǐng)到了個(gè)人價(jià)值觀相類(lèi)似的人，才有可能使公司的價(jià)值觀和每個(gè)人的價(jià)值觀一致，才有可能雙贏。厲以寧教授也指出：“我認(rèn)為建立企業(yè)文化的本質(zhì)就應(yīng)該是培育認(rèn)同感。有了認(rèn)同感，所有員工與企業(yè)就可以共患難?！笨梢?jiàn)，只有形成了共享價(jià)值觀，全體員工才能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一致的認(rèn)同感，進(jìn)而形成牢固的凝聚力。

——共享價(jià)值觀能夠使個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，激發(fā)員工內(nèi)在積極性。

沒(méi)有目標(biāo)信念的人經(jīng)不起風(fēng)浪，由許多人組成的企業(yè)更是如此。以謀生為目的結(jié)成的團(tuán)體或企業(yè)是沒(méi)有前途的。價(jià)值觀是目標(biāo)的基礎(chǔ)和前提，共享價(jià)值觀使得全體員工具有共同的目標(biāo)，并使其把企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為個(gè)人自覺(jué)努力的內(nèi)在動(dòng)力。麥肯錫公司專(zhuān)家總結(jié)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)指出：凡是業(yè)績(jī)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，不僅是一批在一起工作的高層管理人員的集合體，也不僅是由一些各自從事分內(nèi)實(shí)際工作的成員組成的群體。關(guān)鍵在于這些人是否互相信任，是否真誠(chéng)地懷著共同的理想。凡是真正有理想有信仰的人，他們會(huì)為理想而活著，把理想作為終生事業(yè)。

正因?yàn)閮r(jià)值觀在企業(yè)管理中具有無(wú)形的巨大作用，確立和倡導(dǎo)一致的企業(yè)價(jià)值觀，實(shí)施價(jià)值觀管理，就成為優(yōu)秀企業(yè)的制勝之道。世界藥品公司Merck公司的老總裁喬治·W·默克所闡明的核心價(jià)值觀——“制造藥品是為了人們的生命，而不是利潤(rùn)。記住這一點(diǎn)，利潤(rùn)就會(huì)滾滾而來(lái)?！丙湲?dāng)勞創(chuàng)始人雷克羅克在創(chuàng)業(yè)之初就設(shè)置了四項(xiàng)經(jīng)營(yíng)信條：Quality（品質(zhì)）、Service（服務(wù)）、Cleanlinss（清潔）、Value（物有所值）。

價(jià)值觀管理方法與策略

在創(chuàng)建企業(yè)價(jià)值觀的過(guò)程中，要把組織的倫理價(jià)值觀、合作價(jià)值觀、績(jī)效價(jià)值觀和溝通價(jià)值觀以一定的方式聯(lián)系在一起，以便為決策提供獨(dú)特明確的指導(dǎo)。

價(jià)值觀導(dǎo)向的基本假設(shè)是：一個(gè)組織的價(jià)值取決于它的價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀管理有助于形成和發(fā)展公司的獨(dú)特個(gè)性，并對(duì)企業(yè)日?；顒?dòng)中的決策起到導(dǎo)向作用。要做到這一點(diǎn)，就必須使倫理價(jià)值觀（如：正直、公平、真誠(chéng)、守信、責(zé)任心）、合作價(jià)值觀（如：忠誠(chéng)、團(tuán)隊(duì)精神、處理沖突能力、開(kāi)誠(chéng)布公）、績(jī)效價(jià)值觀（如：利益、能力、適應(yīng)性、創(chuàng)造性、革新導(dǎo)向、質(zhì)量）和溝通價(jià)值觀（如：尊重、關(guān)愛(ài)、公開(kāi)、透明、交流）不斷相互調(diào)適且充分考慮到企業(yè)現(xiàn)實(shí)。企業(yè)價(jià)值觀既不能自相矛盾，也不能成為向利益相關(guān)者承諾無(wú)法履行的諾言的基礎(chǔ)。只有這樣，公司基本價(jià)值觀才能被可信地傳遞至管理層、員工和外部利益相關(guān)者。無(wú)論是在資本市場(chǎng)中還是在爭(zhēng)奪顧客和員工的競(jìng)爭(zhēng)中，信任和道德聲譽(yù)都是公司成功的前提。

一般來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀管理系統(tǒng)適用于所有相關(guān)管理領(lǐng)域。根據(jù)公司的特點(diǎn)，價(jià)值觀管理系統(tǒng)對(duì)于諸如風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、人事管理、環(huán)境管理等局部領(lǐng)域顯得特別重要。局部領(lǐng)域包含以下方面：風(fēng)險(xiǎn)管理——欺詐，腐敗，非法定價(jià)，篩選合作伙伴；質(zhì)量管理——產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量；人事管理——人員選拔，高級(jí)培訓(xùn)，職業(yè)生涯規(guī)劃，多樣化，員工權(quán)利；環(huán)境管理——生產(chǎn)過(guò)程和產(chǎn)品符合環(huán)境要求的責(zé)任；企業(yè)公民——推動(dòng)教育、科學(xué)和慈善事業(yè)，融入社區(qū)，履行社會(huì)責(zé)任。

使命回答企業(yè)為什么存在。

理查德·巴雷特在《解放企業(yè)的心靈》中提到，使命宣言主要完成兩件任務(wù)，一是把企業(yè)的能量集中在核心業(yè)務(wù)上；二是為利益主體提供動(dòng)力。

1）使命描述中明確企業(yè)核心業(yè)務(wù)；

2）使命描述針對(duì)核心的利益主體；

3）使命描述能凝聚、激勵(lì)內(nèi)部員工。

愿景回答企業(yè)存在要達(dá)到的長(zhǎng)遠(yuǎn)圖景。這種意愿的表達(dá)能激勵(lì)人，凝聚人，能為企業(yè)指明方向，幫助企業(yè)和員工建立一種驅(qū)動(dòng)關(guān)系。因此，愿景對(duì)員工特別重要，它的描述能回答企業(yè)將把他們帶向何處。而目前越來(lái)越多企業(yè)將品牌建立在做優(yōu)秀的企業(yè)公民上。因此，企業(yè)的愿景要兼顧社會(huì)性，能幫助企業(yè)在社會(huì)上產(chǎn)生良好的商譽(yù)。為此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)企業(yè)愿景的時(shí)候，必須滿(mǎn)足以下四個(gè)條件：

1）愿景描述清晰、獨(dú)特；

2）愿景描述能激勵(lì)內(nèi)部員工；

3）愿景描述兼顧社會(huì)屬性；

4）愿景描述對(duì)企業(yè)發(fā)展具有持久性。

價(jià)值觀提煉

休·戴維森在《承諾：企業(yè)愿景與價(jià)值觀管理》中提到，形成價(jià)值觀的實(shí)踐程序有六步：一、確立真正的價(jià)值觀；二、判斷組織關(guān)鍵的成功因素；三、著眼于愿景，確定哪些價(jià)值觀將驅(qū)動(dòng)它前進(jìn)；四、形成價(jià)值觀雛形，支持關(guān)鍵成功因素和愿景；五、與員工一起對(duì)價(jià)值觀雛形進(jìn)行廣泛討論并修改；六、一旦價(jià)值觀取得了一致同意，采用同樣的方法支持價(jià)值觀的實(shí)踐。休·戴維森為我們價(jià)值觀的提煉提供了思路，但卻沒(méi)有提供解決問(wèn)題的工具和方法。如：什么是真正的價(jià)值觀？怎樣才能確定真正的企業(yè)價(jià)值觀？

價(jià)值觀提煉PDU模型

梳理（pectination）：根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)梳理企業(yè)文化發(fā)展脈絡(luò)；解析（parse）：解析企業(yè)文化基因庫(kù)；診斷（diagnosis）：診斷企業(yè)文化力指數(shù)；設(shè)計(jì)（design）：設(shè)計(jì)與愿景、使命、戰(zhàn)略相符的價(jià)值觀；提升（upgrade）：根據(jù)評(píng)估結(jié)果，變革和提升已有價(jià)值觀。能清晰得出企業(yè)的文化發(fā)展脈絡(luò)圖。

上下同欲：價(jià)值觀的共享

價(jià)值觀共享的工作流程需要四個(gè)關(guān)鍵要素：確定企業(yè)各部門(mén)的職能、職責(zé)；確定培養(yǎng)共享價(jià)值觀的組織結(jié)構(gòu)；確定各部門(mén)信息處理的規(guī)則（制度）；確定企業(yè)的資源分布。

價(jià)值觀管理主要是通過(guò)發(fā)揮企業(yè)文化的工具性和價(jià)值性來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀共享，而《企業(yè)文化發(fā)展綱要》的制訂，是企業(yè)一個(gè)時(shí)期內(nèi)的文化建設(shè)綱領(lǐng)，使公司上下形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，并能建立起行之有效的物質(zhì)文化、行為文化和精神文化，是促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展的有效手段和精神動(dòng)力。為此，《企業(yè)文化發(fā)展綱要》對(duì)共享價(jià)值觀的形成顯得尤其重要。

巴維拉斯的溝通網(wǎng)絡(luò)比較

傳播效果

傳播學(xué)上指出，傳播效果指帶有說(shuō)服性的傳播行為在受傳者身上引起的心理、態(tài)度和行為的改變。

企業(yè)通過(guò)員工的細(xì)分、傳播媒介和傳播方式的選擇，能達(dá)到三個(gè)層面的傳播效果：

1.環(huán)境認(rèn)知

企業(yè)通過(guò)報(bào)刊、廣播、網(wǎng)絡(luò)以及各種活動(dòng)的舉辦，宣傳企業(yè)的價(jià)值主張，時(shí)時(shí)刻刻影響著員工的知覺(jué)和印象，讓他們能準(zhǔn)確了解企業(yè)倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么，起到了良好的引導(dǎo)和環(huán)境認(rèn)知的作用。

2.價(jià)值形成與維護(hù)效果

企業(yè)通過(guò)各種手段傳播信息，包含是非善惡的價(jià)值判斷，客觀上起著形成與維護(hù)企業(yè)規(guī)范和價(jià)值體系的作用。這種作用通過(guò)輿論導(dǎo)向發(fā)揮出來(lái)，既可以通過(guò)輿論導(dǎo)向形成新的規(guī)范和價(jià)值，也可以通過(guò)輿論監(jiān)督維護(hù)既有的規(guī)范和價(jià)值。

3.企業(yè)行為示范效果

通過(guò)傳播向員工提供行為范例和行為模式來(lái)直接或間接影響員工的行為。

企業(yè)要想達(dá)到預(yù)想的傳播效果不能一蹴而就，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)“休眠效果”?；舴蛱m認(rèn)為，低可信度信源發(fā)出的消息，由于信息可信性的負(fù)面影響，其內(nèi)容的說(shuō)服力不能馬上得以發(fā)揮，處于一種“睡眠”狀態(tài)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間可信性的負(fù)影響減弱或消失以后，其效果才能充分表現(xiàn)出來(lái)。

員工培訓(xùn)和入職引導(dǎo)

1.聘用測(cè)試

當(dāng)今世界上應(yīng)用最廣泛的人格測(cè)試方法叫作“邁爾斯·布里格斯性格分類(lèi)法”（MBTI），其理論依據(jù)是卡爾·瓊的觀點(diǎn)：每個(gè)人都通過(guò)一系列的思維模式來(lái)達(dá)到對(duì)世界的認(rèn)知。瓊把人的性格劃分成幾組相反的類(lèi)型：內(nèi)向型/外向型；直覺(jué)型/理智型；思考型/感覺(jué)型。在這三組類(lèi)型之外，MBTI又有所發(fā)揮，增加了第四組，即理性型/感知型。根據(jù)MBTI測(cè)試指南的詮釋?zhuān)硇孕偷娜恕跋矚g凡事有計(jì)劃、有秩序，尋求有章有法地管理和籌劃好生活”；感知型的人則“傾向于更加靈活、隨意的生活方式，他們對(duì)生活的態(tài)度是體驗(yàn)和領(lǐng)悟，而不是主宰”。

2.入職引導(dǎo)

隨著崗位競(jìng)爭(zhēng)、收入差距等因素的產(chǎn)生，老員工對(duì)入職新人有所“提防”，謹(jǐn)慎心理使他們對(duì)新人呈“封閉”狀態(tài)。這種情況下，新員工面對(duì)新的環(huán)境無(wú)所適從，入職引導(dǎo)的目的就在于幫助新員工盡快了解具體崗位職責(zé)及工作流程，逐步明確個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，減少新員工對(duì)新環(huán)境的陌生感，使其更好地體驗(yàn)公司文化。

3.制訂《部門(mén)價(jià)值觀共享卡》和《崗位行為指引》

1）《部門(mén)價(jià)值觀共享卡》

一般而言，組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)任務(wù)及信息的分配和責(zé)任。我們企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀要在各部門(mén)一以貫之，這需要我們明確各部門(mén)的《價(jià)值觀共享卡》。

2）崗位行為指引

企業(yè)價(jià)值觀是為員工的行為提供判斷依據(jù)，要使企業(yè)價(jià)值觀共享，必須讓員工的行為符合企業(yè)的要求，由于各崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位職能需要對(duì)員工進(jìn)行《崗位行為指引》。

共享價(jià)值觀的強(qiáng)化

整合企業(yè)組織智商

企業(yè)的組織智商是指企業(yè)全員協(xié)作完成使命的能力，它是企業(yè)形成共享價(jià)值觀的重要手段。組織智商一般可以通過(guò)以下六個(gè)方面來(lái)反映。

企業(yè)組織智商

策略遠(yuǎn)景——每個(gè)人都了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)。

命運(yùn)共同——企業(yè)形成同舟共濟(jì)、榮辱與共的氛圍。

變革提升——全體員工都愿意接受挑戰(zhàn)與改變，用更多的付出換取更大成就。

制度導(dǎo)向——一切制度均體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向，成為工作的助力而非阻力。

知識(shí)配置——企業(yè)能夠運(yùn)用全體員工的智慧、知識(shí)、技能。

績(jī)效壓力——人人自覺(jué)有義務(wù)追求卓越。

阿爾布萊特曾說(shuō)過(guò)“成功的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者能先為員工指明奮斗的方向，營(yíng)造休戚與共的氛圍，妥善運(yùn)用眾人的才能和技術(shù)，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景奮斗”，由此可見(jiàn)遠(yuǎn)近可調(diào)的策略遠(yuǎn)景對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

策略遠(yuǎn)景

策略遠(yuǎn)景是指企業(yè)健全的價(jià)值理念和靈活的策略模式。成功的策略遠(yuǎn)景由四部分組成：清晰的愿景、務(wù)實(shí)的價(jià)值主張、良好的商業(yè)模式和靈活的策略。

1.清晰的愿景

企業(yè)的愿景變成烏托邦的迷夢(mèng)，很大程度上是因?yàn)樵妇暗拿枋霾磺宄瑢?dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感，股東對(duì)企業(yè)缺乏信心，因?yàn)樗麄儾涣私馄髽I(yè)未來(lái)要達(dá)到的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)后的美麗圖景。企業(yè)的愿景兼顧了多方社會(huì)關(guān)系對(duì)企業(yè)的期望，企業(yè)內(nèi)部的員工，外部的客戶(hù)，還有企業(yè)的股東、合作伙伴等，愿景的描述就像包裝產(chǎn)品的廣告詞，訴求越簡(jiǎn)單明了，越能贏得企業(yè)的各方社會(huì)關(guān)系利益體的關(guān)注和支持。

2.務(wù)實(shí)的價(jià)值主張

務(wù)實(shí)的價(jià)值主張是將企業(yè)的價(jià)值觀與特定客戶(hù)的價(jià)值觀聯(lián)系起來(lái)，它體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的承諾。

而企業(yè)價(jià)值與客戶(hù)價(jià)值要發(fā)生共鳴，需要一個(gè)中間載體來(lái)傳遞，我們可以通過(guò)企業(yè)的文化作用和企業(yè)的關(guān)鍵流程來(lái)實(shí)現(xiàn)這一傳遞過(guò)程。

不同企業(yè)其關(guān)鍵流程不同，但企業(yè)文化對(duì)關(guān)鍵流程的影響，都會(huì)引起企業(yè)員工行為的變化——他們會(huì)根據(jù)企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀來(lái)調(diào)整自身的行為，最終通過(guò)員工行為的傳遞，作用終端客戶(hù)的價(jià)值主張。

3.良好的商業(yè)模式

商業(yè)模式指企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有資源通過(guò)特有的方式來(lái)滿(mǎn)足消費(fèi)者需求并獲取利潤(rùn)的商業(yè)行為，它是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯。也就是企業(yè)在給定環(huán)境中實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)所需要的內(nèi)部活動(dòng)和能力。它也是一種系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，用于衡量和打造一個(gè)企業(yè)的健康狀況和贏利方法。它使其企業(yè)價(jià)值觀得以執(zhí)行，是企業(yè)價(jià)值觀的基礎(chǔ)。

企業(yè)的商業(yè)模式由3個(gè)部分組成：外部現(xiàn)實(shí)情形、財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及內(nèi)部活動(dòng)。思考你的商業(yè)模式的一個(gè)有效辦法是在你分析外部現(xiàn)實(shí)和內(nèi)部活動(dòng)的時(shí)候，對(duì)你希望實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)有個(gè)總體的意識(shí)。商業(yè)模式的全部?jī)r(jià)值要通過(guò)連接其所有組成部分來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)應(yīng)用商業(yè)模式來(lái)分析企業(yè)，要求細(xì)致地審視其所有的3個(gè)部分，并在制訂決策、執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候認(rèn)清它們彼此之間的連接性和關(guān)系。這就要求量化和非量化的判斷、講究實(shí)效、誠(chéng)實(shí)的理智、可靠的信息來(lái)源，以及準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和判斷風(fēng)險(xiǎn)。良好商業(yè)模式的建立，關(guān)鍵在于創(chuàng)新。這種創(chuàng)新，貫穿于企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。

4.靈活的策略

企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中會(huì)遭遇各種危機(jī)和陷阱，如：現(xiàn)金流斷檔、組織退化、資源和能力分布不均，這需要領(lǐng)導(dǎo)者有清晰的戰(zhàn)略視野和發(fā)展策略去應(yīng)對(duì)。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)在回應(yīng)當(dāng)前挑戰(zhàn)的同時(shí)，也能對(duì)組織的未來(lái)走向了然于心。智能型組織中，領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)探討策略時(shí)，會(huì)定期更新組織理念，賦予其新的內(nèi)涵，讓企業(yè)更好地適應(yīng)外界環(huán)境的變化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)敏銳度對(duì)激發(fā)企業(yè)的組織智商發(fā)揮著巨大作用。

命運(yùn)共同

企業(yè)的管理者對(duì)員工的態(tài)度，對(duì)整合企業(yè)的組織智商發(fā)揮著重大作用。當(dāng)管理者成為密切監(jiān)督員工的監(jiān)督者和瑣碎工作事物的指示者時(shí)，員工無(wú)形中成了企業(yè)無(wú)法獨(dú)立自主的人，他們的能力在被上級(jí)否定的同時(shí)也被自己否定。這樣的管理方式，很容易造成員工的不自信和創(chuàng)新能力的扼殺。

要想鼓勵(lì)員工為集體智商注入個(gè)人智能，應(yīng)當(dāng)讓員工明白同心協(xié)力工作是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵，在組織中努力營(yíng)造命運(yùn)共同、同舟共濟(jì)的氣氛，而不是讓員工從“他們”和“我們”的角度來(lái)思考問(wèn)題。

——理解企業(yè)的歷史沿革

——避免零和博弈思維

在企業(yè)中，員工如果產(chǎn)生博弈思維是非?？膳碌?，因?yàn)樗凳酒髽I(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成了管理者和員工的對(duì)立。而這種對(duì)立的直接受害者是企業(yè)的顧客。因?yàn)?，管理者?duì)員工造成的情緒波動(dòng)，員工會(huì)將情緒轉(zhuǎn)化為行為發(fā)泄給顧客。要讓員工克服博弈思維，企業(yè)需要從員工的精神需求出發(fā)，關(guān)心員工。如：上海移動(dòng)圍繞企業(yè)核心價(jià)值觀展開(kāi)工作，倡導(dǎo)“讓員工滿(mǎn)意就是讓客戶(hù)滿(mǎn)意”，創(chuàng)造了人性化管理四個(gè)氛圍，即追求進(jìn)步的氛圍、關(guān)愛(ài)員工的氛圍、自由開(kāi)放的氛圍、創(chuàng)造傾聽(tīng)員工聲音的氛圍。并以堅(jiān)持職代會(huì)制度為前提，建設(shè)一個(gè)“民主之家”；以促進(jìn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展為目標(biāo)，建設(shè)一個(gè)“效能之家”；以寓教于樂(lè)活動(dòng)為載體，建設(shè)一個(gè)“文明之家”；以為員工辦實(shí)事為宗旨，建設(shè)一個(gè)“溫暖之家”；以抓基礎(chǔ)規(guī)范化工作為手段，建設(shè)一個(gè)“幸福之家”。

整合文化沖突

要讓一個(gè)企業(yè)的員工命運(yùn)共同，整合企業(yè)的文化沖突是關(guān)鍵。

沙因在《企業(yè)文化生存指南》中曾提到：“就收購(gòu)而言，被收購(gòu)的組織會(huì)自動(dòng)在收購(gòu)方的主流文化氛圍中發(fā)展出一種亞文化。不同的文化可以通過(guò)一種文化逐漸占據(jù)主流地位并最終改變、吸納另一種文化，也可以彼此獨(dú)立并存或融合成一種兼收并蓄的新文化?！?/p>

營(yíng)造心理安全感

很多學(xué)者認(rèn)為，在企業(yè)轉(zhuǎn)型或管理者變遷期間營(yíng)造員工心理安全感尤為重要。事實(shí)上，員工心理安全感的營(yíng)造是一門(mén)基礎(chǔ)課，它是企業(yè)形成命運(yùn)共同的安全氣囊。

就企業(yè)而言，營(yíng)造員工心理安全應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

（1）樂(lè)觀的愿景：樂(lè)觀的愿景能讓員工相信自己和組織都會(huì)變得更好；

（2）參與學(xué)習(xí)：每個(gè)員工的學(xué)習(xí)方法各不相同，讓員工參與設(shè)計(jì)他們自己最理想的學(xué)習(xí)過(guò)程是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵；

（3）拓展訓(xùn)練：拓展訓(xùn)練是像“家庭”一樣的集體和團(tuán)隊(duì)觀念的非正式培訓(xùn)。文化根植在集體當(dāng)中，通過(guò)集體的拓展訓(xùn)練，才能共同建立起集體的規(guī)范和理念；

（4）行為典型：?jiǎn)T工的思維方式和行為方式不盡相同，他們?cè)诎l(fā)出行為命令以前，必須搞清什么企業(yè)認(rèn)為“對(duì)”的行為。通過(guò)典型員工的行為示范，能夠帶動(dòng)員工的趨同和從眾。

（5）制度嚴(yán)謹(jǐn)：紀(jì)律體系是營(yíng)造員工心理安全感必不可少的保障。一方面，當(dāng)員工的個(gè)體行為與組織行為發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)制度去糾正員工的行為偏差，保證組織的健康性；另一方面，制度為員工的行為提供“對(duì)”“錯(cuò)”參考。

變革提升

組織進(jìn)行變革創(chuàng)新，才能將組織智商發(fā)揮到極致。貝克哈德和哈里斯在1967年設(shè)計(jì)了流程變遷圖，沙因?qū)⒋俗髁诵薷模缦聢D所示：

企業(yè)要發(fā)生變革，是因?yàn)闆_突的產(chǎn)生。當(dāng)文化不再適應(yīng)新的工作方式，就需要我們通過(guò)變革創(chuàng)新來(lái)協(xié)調(diào)。企業(yè)進(jìn)行變革創(chuàng)新首先要了解自身的現(xiàn)狀怎么樣？自己想要的理想狀態(tài)是什么？需要完成哪些工作才能達(dá)到理想的狀態(tài)？在這個(gè)過(guò)渡過(guò)程中應(yīng)該怎樣管理？由這些問(wèn)題我們可以看出，企業(yè)在進(jìn)行變革創(chuàng)新以前，應(yīng)先評(píng)估企業(yè)的現(xiàn)狀，確定理想的狀態(tài)和變革目標(biāo)，以及變革計(jì)劃和變革的流程管理。

變革企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

阿爾布萊特曾指出：“不勝任、錯(cuò)誤指揮或高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的不當(dāng)行為等因素，對(duì)組織的集體智商及完成任務(wù)的能力所造成的傷害，可能更甚于其他障礙?！边@表明了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性。而在變革的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者被視為足以激發(fā)組織變遷動(dòng)機(jī)的人物。他們要激起企業(yè)的變革和員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，應(yīng)該具備兩個(gè)基本的特征：

（1）可信度：他們的言行可信，不打折扣；

（2）清晰的愿景描述：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠清晰闡明企業(yè)的愿景和價(jià)值觀時(shí)，企業(yè)的“組織智商”就會(huì)增加。

事實(shí)上，戰(zhàn)略視野是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)理念的能力，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法隨時(shí)間的推移，對(duì)企業(yè)理念進(jìn)行變革，企業(yè)就只能隨波逐流。而強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，擁有健全、靈活的策略觀念、價(jià)值主張和商業(yè)模式，并運(yùn)用遠(yuǎn)近皆可的戰(zhàn)略視野調(diào)整業(yè)務(wù)。

制度導(dǎo)向

企業(yè)制度中規(guī)定了員工需要遵循的行為規(guī)范，它體現(xiàn)了企業(yè)倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么，某種程度上體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值取向。然而制度的功能關(guān)鍵在于約束、引導(dǎo)員工的行為，它對(duì)共享價(jià)值觀的形成起到了保障作用。

制度的功能

建立企業(yè)制度的目的在于對(duì)員工的行為導(dǎo)向，形成員工的行為邊界。

阿爾布萊特指出，一個(gè)高度結(jié)構(gòu)化和有規(guī)則的組織，既可能是集體郁悶也可能是集體聰明的。這要看運(yùn)行的制度和程序如何，為了提升能力，利用員工的集體智慧，組織必須確保系統(tǒng)給員工提供幫助而并非制造阻力。

企業(yè)制度可以說(shuō)是聰明的，也可以說(shuō)是愚蠢的。好的制度能適應(yīng)環(huán)境的變化，消除組織結(jié)構(gòu)性的缺失，鼓勵(lì)員工團(tuán)結(jié)合作朝共同目標(biāo)發(fā)展，并展現(xiàn)出5種不同的導(dǎo)向功能：

（1）績(jī)效導(dǎo)向：健全的制度能為企業(yè)或顧客創(chuàng)造想要的結(jié)果，通過(guò)制度的約束和導(dǎo)向，能為客戶(hù)提供更好的服務(wù)；

（2）修正導(dǎo)向：好的制度總能把各種改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)結(jié)合起來(lái)，并針對(duì)不良功能或錯(cuò)誤指導(dǎo)員工改正；

（3）分化導(dǎo)向：良好的產(chǎn)品不堅(jiān)持“用一種產(chǎn)品滿(mǎn)足所有的顧客”，而是妥善處理個(gè)別顧客的獨(dú)特需求，因此制度在某種程度上也可以分化，為不同的客戶(hù)和員工提供不同的制度保障；

（4）修復(fù)導(dǎo)向：好制度極具適應(yīng)力，一旦員工發(fā)生問(wèn)題時(shí)，仍能通過(guò)制度維護(hù)顧客權(quán)益，維持客戶(hù)忠誠(chéng)度；

（5）額外價(jià)值導(dǎo)向：在優(yōu)秀的企業(yè)制度中，顧客可能以不尋常的或創(chuàng)新的方式，為組織增加更多的價(jià)值。

制度的設(shè)計(jì)在于完成使命、價(jià)值主張和策略邏輯，它能強(qiáng)化合作并充分適應(yīng)新的需求，而不是為領(lǐng)導(dǎo)者建立官僚體系。在某種程度上，企業(yè)制度與企業(yè)運(yùn)營(yíng)兩者關(guān)系密切，制度越嚴(yán)謹(jǐn)，組織就越擅長(zhǎng)創(chuàng)造價(jià)值。

知識(shí)配置

很多時(shí)候，企業(yè)誤解了“學(xué)習(xí)型組織”這個(gè)概念，片面地認(rèn)為增加些圖書(shū)，搞點(diǎn)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)型組織就誕生了。事實(shí)上，學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵遠(yuǎn)不止于此。通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。無(wú)論學(xué)習(xí)型組織怎么定義，它的核心都是如何在企業(yè)內(nèi)通過(guò)有效地進(jìn)行知識(shí)配置，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。由此可見(jiàn)，知識(shí)配置對(duì)提高企業(yè)的組織智商十分重要。

績(jī)效管理

企業(yè)的員工如果能把高度的自我期許和運(yùn)營(yíng)上必須履行的責(zé)任聯(lián)系起來(lái)，并將成功建立在兩者的同時(shí)兼顧之上，一定能為企業(yè)創(chuàng)造非凡的成果。為此，聰明的企業(yè)不會(huì)簡(jiǎn)單地將員工視為生產(chǎn)的機(jī)器，而會(huì)在施加壓力的同時(shí)為員工營(yíng)造歸屬感，將壓力轉(zhuǎn)化為努力工作的動(dòng)力。由此可見(jiàn)，績(jī)效管理的目的就在于維系員工情感的基礎(chǔ)上給員工以適當(dāng)?shù)目?jī)效壓力，鼓勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造出高績(jī)效。

必要績(jī)效壓力+情感關(guān)懷=高績(jī)效產(chǎn)出

每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都面對(duì)極大的生存發(fā)展壓力，這種壓力會(huì)逐級(jí)傳導(dǎo)，蔓延成緊張的工作氣氛。企業(yè)不允許培養(yǎng)懶惰的思想，員工應(yīng)當(dāng)面對(duì)必要的績(jī)效壓力。這種必要的績(jī)效壓力可以通過(guò)KPI、KCI（關(guān)鍵能力指標(biāo)）與薪酬掛鉤來(lái)實(shí)現(xiàn)。我們可以通過(guò)兩個(gè)模型來(lái)說(shuō)明：

模型一

此模型的特點(diǎn)是KPI的完成情況影響?yīng)劷鸨壤?；能力評(píng)估影響年度工資提升；企業(yè)對(duì)KPI完成的重視，超過(guò)對(duì)KCI的重視。

此模型的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)算相對(duì)容易，KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰、客觀。缺點(diǎn)是對(duì)能力的重視可能會(huì)不夠，對(duì)不能夠完成KPI的懲罰很?chē)?yán)厲。

模型二

此模型的特點(diǎn)是KPI的完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升，企業(yè)對(duì)KPI的完成情況與能力的重視程度一致。

此模型的優(yōu)點(diǎn)是硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo)較為平衡。缺點(diǎn)是KPI的完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰，能力評(píng)估較為主觀，導(dǎo)致薪酬兩極分化。

兩種模型的具體選擇要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)定。而積極的績(jī)效壓力還應(yīng)該與業(yè)績(jī)和激勵(lì)結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)。

對(duì)員工必要的績(jī)效壓力和情感關(guān)懷是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的關(guān)鍵，但要提高管理效能，企業(yè)還應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

（1）讓員工自愿變革的理由：讓員工相信自身的變革不僅能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，而且能提高自身的綜合能力，變革的本身是為了更好地迎接市場(chǎng)挑戰(zhàn)，而不是管理者一時(shí)的心血來(lái)潮；

（2）具有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者：智能型組織中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備高尚的情操和超群的能力。體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是讓員工知道承諾過(guò)的必須兌現(xiàn)；

（3）重視激勵(lì)因子：通過(guò)激勵(lì)因子，讓員工愿意投入額外的時(shí)間精力，心無(wú)旁騖地工作；

（4）組織制度的變革：企業(yè)的政策、規(guī)章制度等都應(yīng)與企業(yè)新的運(yùn)作系統(tǒng)密切配合；

（5）采用計(jì)分卡：?jiǎn)T工通過(guò)計(jì)分卡去客觀了解自己的表現(xiàn)，以及該如何投入地工作。

整合員工行為

培養(yǎng)共同語(yǔ)言和思維方式

心理學(xué)指出，現(xiàn)實(shí)的文化建構(gòu)是由特定一組人群的多數(shù)成員所分享的思考方式，它顯著的特征就是通過(guò)共同語(yǔ)言來(lái)表達(dá)。

當(dāng)新員工進(jìn)入組織時(shí)，總是對(duì)自己的說(shuō)話(huà)、穿著、領(lǐng)導(dǎo)面前的表現(xiàn)費(fèi)盡腦汁。這些不安的舉動(dòng)說(shuō)明他在試圖了解這個(gè)組織的共同語(yǔ)言和思維方式是什么，并調(diào)整自己的行為融入企業(yè)的共識(shí)。那么怎樣才能培養(yǎng)員工的共同語(yǔ)言和思維方式，讓新員工盡快進(jìn)入角色呢？一方面可以通過(guò)《入職指引》讓新員工明白組織的“游戲規(guī)則”，另一方面可以開(kāi)展培訓(xùn)、拓展訓(xùn)練等來(lái)融合新老員工的語(yǔ)言和思維。某公司采用“新生訓(xùn)練營(yíng)”的方式，讓新老員工在野外共同合作完成某項(xiàng)任務(wù)，這樣不僅能夠培養(yǎng)新老員工的協(xié)作能力，而且可以增強(qiáng)新老員工的情感維系。

培養(yǎng)公共行為走向

公共的行為走向指企業(yè)倡導(dǎo)的、并在廣大員工中自覺(jué)養(yǎng)成行為習(xí)慣。如：陜西鼓風(fēng)機(jī)的員工走人行道、做工間操，這都是陜鼓人公共的行為走向，如果企業(yè)員工與公共行為走向背離，就應(yīng)受到企業(yè)的懲罰或同事的指責(zé)。

一般來(lái)說(shuō)，判斷員工公共行為走向最基本的東西就是企業(yè)成員身份的標(biāo)志，如：企業(yè)制服、企業(yè)徽章等，這些都從物質(zhì)層面反映了員工的企業(yè)身份。但要將員工的個(gè)人價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為共享價(jià)值觀，形成公共行為走向，需要從員工的認(rèn)知層面、態(tài)度層面和行動(dòng)層面的改變來(lái)實(shí)現(xiàn)。

1.員工認(rèn)知層面的改變

影響員工認(rèn)知的主要因素有企業(yè)的價(jià)值訴求、員工已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)和文化環(huán)境。

（1）企業(yè)的價(jià)值訴求

要改變員工的認(rèn)知，首先要讓員工明白企業(yè)的價(jià)值訴求。企業(yè)可以通過(guò)《企業(yè)文化手冊(cè)》《企業(yè)文化知識(shí)庫(kù)》例會(huì)等來(lái)宣傳企業(yè)的價(jià)值主張。

（2）員工已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)

員工已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)決定了他對(duì)信息的接收、認(rèn)可程度。當(dāng)接收的信息與已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)相符，員工就會(huì)很容易接收新的信息；當(dāng)接收的信息與已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)相悖，員工就容易對(duì)新信息產(chǎn)生排斥。

（3）文化環(huán)境

文化環(huán)境的營(yíng)造主要是為了引起員工對(duì)環(huán)境的認(rèn)知。企業(yè)通過(guò)看得見(jiàn)、摸得著的看板、橫幅、標(biāo)語(yǔ)等對(duì)員工的認(rèn)知進(jìn)行刺激。

“鏡像理論”，通過(guò)企業(yè)文化指導(dǎo)、約束、整合員工的行為，使之對(duì)外達(dá)到整齊劃一的視覺(jué)效果。員工的行為在很大程度上取決于對(duì)自我的認(rèn)識(shí)，而這種認(rèn)識(shí)是通過(guò)與他所處的文化環(huán)境互動(dòng)形成的。文化環(huán)境是反映自我的一面“鏡子”，員工透過(guò)這面鏡子認(rèn)識(shí)和把握自己。“鏡像理論”給廣大企業(yè)的啟示就是如何以文化為手段，培養(yǎng)員工的自覺(jué)執(zhí)行力。

2.員工態(tài)度層面的改變

如果新的認(rèn)知對(duì)員工已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)趨同，會(huì)強(qiáng)化員工的認(rèn)知。如果新的認(rèn)知與員工已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)發(fā)生沖突，則出現(xiàn)三種情況：一是改變?cè)械恼J(rèn)知結(jié)構(gòu)，接受新的認(rèn)知；二是抵制新的認(rèn)知，保持原有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)；三是認(rèn)知模糊，對(duì)新的認(rèn)知拿捏不定，對(duì)已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)產(chǎn)生懷疑。

輿論導(dǎo)向在很大程度能營(yíng)造群體壓力，即群體中多數(shù)意見(jiàn)對(duì)成員中個(gè)人意見(jiàn)和少數(shù)意見(jiàn)所產(chǎn)生的壓力，作用于員工懼怕孤立的心理，強(qiáng)制員工對(duì)多數(shù)意見(jiàn)產(chǎn)生趨同心理。

意見(jiàn)領(lǐng)袖指經(jīng)常為他人提供信息、觀點(diǎn)、建議并對(duì)他人施加個(gè)人影響的人。各個(gè)群體都有自己的意見(jiàn)領(lǐng)袖，通過(guò)他們的傳播，傳播的信息更具有說(shuō)服力。在企業(yè)，我們指派具有意見(jiàn)領(lǐng)袖特質(zhì)的人為文化專(zhuān)員，為企業(yè)價(jià)值觀的傳播起到良好的促進(jìn)作用。

在活動(dòng)策劃方面，企業(yè)可以通過(guò)拓展訓(xùn)練、格言征集、感恩節(jié)等活動(dòng)的舉辦，加強(qiáng)員工的集體意識(shí)和情感的融合。在此，我們可以通過(guò)《某企業(yè)培養(yǎng)區(qū)站精神文化》來(lái)說(shuō)明。

3.員工行為層面的改變

員工行為層面改變是一個(gè)內(nèi)省的過(guò)程。當(dāng)員工在遇到新的問(wèn)題狀況時(shí)，既有的行為方式難以作出判斷，就會(huì)激發(fā)內(nèi)省式思考。在這個(gè)思考過(guò)程中，員工會(huì)自覺(jué)根據(jù)企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀來(lái)判斷自己的行為，作出適應(yīng)新?tīng)顩r的決策。

要激發(fā)員工內(nèi)省式思考，就要讓員工對(duì)“主我”和“客我”進(jìn)行判斷?！爸魑摇笔峭ㄟ^(guò)個(gè)人圍繞對(duì)象事物從事的行為和反應(yīng)具體體現(xiàn)出來(lái)的，是意愿和行為的主體。“客我”是作為他人社會(huì)評(píng)價(jià)和社會(huì)期待的代表，是自我意識(shí)社會(huì)關(guān)系的體現(xiàn)。“客我”可以促使“主我”發(fā)生新的變化，而“主我”反過(guò)來(lái)也可以改變“客我”，兩者在辨證互動(dòng)的過(guò)程中形成、發(fā)展和變化。在企業(yè)，員工的“主我”是通過(guò)自身的行為方式表現(xiàn)出來(lái)，“客我”是通過(guò)企業(yè)價(jià)值觀倡導(dǎo)的行為體現(xiàn)出來(lái)的，當(dāng)企業(yè)價(jià)值觀倡導(dǎo)的行為與員工自身的行為相沖突，就能激發(fā)員工內(nèi)省式思考。

員工內(nèi)省式思考

“客我”是通過(guò)企業(yè)價(jià)值觀倡導(dǎo)的行為體現(xiàn)出來(lái)的，但怎么才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀倡導(dǎo)的行為呢？通過(guò)我們的《行為規(guī)范》《員工禮儀》《道德準(zhǔn)則》等都能明確告知企業(yè)價(jià)值觀倡導(dǎo)的行為是什么。這就是我們?yōu)槭裁椿ù罅庵朴啞缎袨橐?guī)范》《員工禮儀》《道德準(zhǔn)則》的原因。

在羅賓斯的《管理學(xué)》中談到了行為塑造的四種方法：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、忽視。這對(duì)我們培養(yǎng)員工的公共行為走向有很大的幫助。當(dāng)一種反應(yīng)之后伴隨愉快的事件，它能增強(qiáng)理想行為重復(fù)的可能性稱(chēng)為積極強(qiáng)化。如管理者稱(chēng)贊員工工作出色。當(dāng)終止或逃離不愉快的反應(yīng)獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，稱(chēng)為消極強(qiáng)化。例如管理者說(shuō)：“走人行道就不會(huì)扣薪水?！眴T工為了回避不愉快的事（被扣薪水），理想行為受到鼓勵(lì)（走人行道）。對(duì)不滿(mǎn)意的行為進(jìn)行處罰以使得消亡稱(chēng)為懲罰。取消維持某種行為的所有強(qiáng)化物的辦法稱(chēng)為忽視。

【案例分析】

上海移動(dòng)客戶(hù)中心的員工情緒管理

情緒管理在呼叫中心的現(xiàn)場(chǎng)管理中，是非常重要的，員工情緒的變化不僅影響著客戶(hù)的感知，也帶動(dòng)著呼叫中心KPI指標(biāo)的變化，直接關(guān)系到服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣，但在實(shí)際的管理中，呼叫中心的情緒管理真的能實(shí)現(xiàn)嗎？

在此，我們將上海移動(dòng)1860客服中心在情緒管理中的做法和經(jīng)驗(yàn)同大家交流和分享。

一、重視關(guān)鍵職能崗位的情緒關(guān)懷管理

上海移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)中心，是一個(gè)擁有800個(gè)坐席1500人的大型呼叫中心，客服代表不僅要面對(duì)每月高達(dá)幾百萬(wàn)的人工呼入服務(wù)需求量，還要適應(yīng)50多種不同的班務(wù)變化、數(shù)十項(xiàng)KPI考核指標(biāo)，其壓力可想而知，因此在呼叫中心的人員管理中，對(duì)員工的“情感投資”和個(gè)性化關(guān)懷十分重要，這必須依賴(lài)于各關(guān)鍵職能崗位的共同努力，樹(shù)立全方位情緒關(guān)懷管理文化的理念。

1.正確理解業(yè)務(wù)監(jiān)控的功效，關(guān)注個(gè)體層面的激勵(lì)反饋。

業(yè)務(wù)監(jiān)控是呼叫中心的關(guān)鍵崗位，其傳統(tǒng)的工作模式，往往定位在找差錯(cuò)、查問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)員工個(gè)體層面的幫教，忽略了其監(jiān)控客戶(hù)滿(mǎn)意度、改進(jìn)服務(wù)流程的真正功效，因此在呼叫中心的管理中，除去班務(wù)、客戶(hù)等客觀因素，業(yè)務(wù)監(jiān)控人員工作的好壞，往往是員工情緒波動(dòng)、影響其工作狀態(tài)的重要原因之一。

因此，必須正確理解業(yè)務(wù)監(jiān)控的功效，重視對(duì)業(yè)務(wù)流程的改善和方案層面的改進(jìn)工作，對(duì)員工個(gè)體層面，更多是以激勵(lì)反饋和輔導(dǎo)為主，強(qiáng)化員工的正面情緒，例如：

1）定期評(píng)選“語(yǔ)言?xún)?yōu)美明星”“最佳技能明星”“高效優(yōu)質(zhì)明星”“交叉營(yíng)銷(xiāo)明星”“產(chǎn)量明星”等；

2）在現(xiàn)場(chǎng)坐席上懸掛標(biāo)志物品、制作獎(jiǎng)勵(lì)牌、對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵(lì)，讓現(xiàn)場(chǎng)每一個(gè)員工感染業(yè)務(wù)監(jiān)控的激勵(lì)；

3）在墻報(bào)上張貼員工受表?yè)P(yáng)的案例，而不是差錯(cuò)反饋；

4）每周進(jìn)行優(yōu)秀服務(wù)案例錄音分享等。

2.搭建可執(zhí)行的培訓(xùn)管理流程，提升員工綜合素養(yǎng)。

培訓(xùn)管理作為呼叫中心的又一關(guān)鍵職能崗位，在現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理中是十分重要的，呼叫中心的培訓(xùn)管理人員既要承擔(dān)專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)責(zé)任，也要致力于員工綜合素養(yǎng)的提高。

在呼叫中心內(nèi)部，不僅有專(zhuān)業(yè)的崗前培訓(xùn)人員，也擁有高素質(zhì)的在崗培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)，每月定期收集員工個(gè)體需求、班組需求以及方案層面的需求，建立業(yè)務(wù)監(jiān)控反饋—培訓(xùn)跟進(jìn)—再監(jiān)控等工作流程，有針對(duì)性地開(kāi)展激勵(lì)和培訓(xùn)，重視對(duì)員工的情緒引導(dǎo)，采用以下方法激勵(lì)員工正面情緒：

1）定期開(kāi)展“精品服務(wù)工程”，進(jìn)行專(zhuān)題培訓(xùn)，提高員工職業(yè)素養(yǎng)；

2）將員工的微笑服務(wù)拍攝成VCD的形式在員工中進(jìn)行推廣，保持“微笑使者”的良好形象；

3）定期制作內(nèi)部期刊，分享員工工作體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)；

4）每天班前、班后會(huì)開(kāi)展一對(duì)一個(gè)案輔導(dǎo)等。

二、創(chuàng)建情緒管理的工具——“晴雨表”，實(shí)現(xiàn)管理互動(dòng)化

“晴雨表”是上海移動(dòng)呼叫中心實(shí)施情緒管理的一項(xiàng)“工具”。首先，上海移動(dòng)呼叫中心在各個(gè)候班室墻上為各班組設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的“晴雨表”專(zhuān)欄，制作了“開(kāi)心”“平靜”“生氣/好累/不開(kāi)心”三種不同的情緒標(biāo)貼牌，然后鼓勵(lì)員工在班前、班后根據(jù)自己的心情掛自己想掛的“臉譜”。對(duì)不同的“臉譜”牌子，積極做好如下溝通：

1.如果個(gè)別員工班前張貼了心情不好的“臉譜”，班長(zhǎng)、培訓(xùn)人員進(jìn)行個(gè)別溝通，進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)；

2.若團(tuán)隊(duì)中同時(shí)有幾位員工張貼了心情不好的“臉譜”，那就需要通過(guò)班前會(huì)來(lái)鼓勵(lì)情緒，及時(shí)分享員工好的服務(wù)案例、分享笑話(huà)或人生體驗(yàn)，引導(dǎo)、強(qiáng)化員工正向的情緒；

3.在上班接線中，也要關(guān)注員工的表情，如果有異常，應(yīng)及時(shí)要求員工示忙或者簽出系統(tǒng)進(jìn)入休息室休息；

4.班后員工張貼的“臉譜”與班前有較大反差，比如班前很開(kāi)心，班后卻很生氣，這時(shí)班長(zhǎng)需要了解他情緒波動(dòng)的原因，予以輔導(dǎo)；

5.根據(jù)員工的情緒記錄，開(kāi)展數(shù)據(jù)分析。

下圖是A、B兩組不同班務(wù)的員工一個(gè)月數(shù)據(jù)的“晴雨表”趨勢(shì)圖，不難看出，其情緒是有差異的。A組員工由于一月的班務(wù)中，有一天工時(shí)較長(zhǎng)，因此影響了員工情緒。根據(jù)這一結(jié)果，上海移動(dòng)呼叫中心不僅讓培訓(xùn)師和主管對(duì)A組員工進(jìn)行了及時(shí)溝通，并且為員工進(jìn)行了班務(wù)調(diào)整，大大提高了員工滿(mǎn)意度。

A、B組員工情緒變化曲線圖

在呼叫中心的管理中，兩頭班或特殊班務(wù)的員工時(shí)常需要在公司“休息”較長(zhǎng)時(shí)間，其工作的情緒和狀態(tài)，也直接受到休息環(huán)境的制約和影響。因此，許多呼叫中心都根據(jù)年輕員工的特點(diǎn)和需求，設(shè)計(jì)個(gè)性化休息室，營(yíng)造良好的休息環(huán)境，增強(qiáng)其愉悅體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。

發(fā)揮亞文化的正功能

通過(guò)《價(jià)值觀共享卡》的制訂，我們能很好地將企業(yè)價(jià)值觀在各部門(mén)得到落地和升華，但各單元可能在努力完成任務(wù)的過(guò)程中，采取不同的自我組織形式，這樣在整體的組織文化中又誕生了亞文化。

亞文化指在主文化的背景下，與主文化相對(duì)應(yīng)的那些非主流的、局部的文化現(xiàn)象，屬于某一區(qū)域或某個(gè)集體所特有的觀念和生活方式。它分為縱向亞文化和橫向亞文化?？v向亞文化是由權(quán)利分布不同而形成，包括企業(yè)家文化、管理層文化、執(zhí)行層文化等；橫向亞文化是由業(yè)務(wù)分布不同而形成，包括產(chǎn)品文化、營(yíng)銷(xiāo)文化、服務(wù)文化、績(jī)效文化等。

亞文化不僅包含著與主文化相通的價(jià)值與觀念，也有屬于自己的獨(dú)特的價(jià)值與觀念。在某種程度上，亞文化發(fā)揮著正、負(fù)兩種功能。正功能，指亞文化指導(dǎo)企業(yè)的各部門(mén)在不同類(lèi)型的環(huán)境中協(xié)調(diào)、穩(wěn)健發(fā)展，促進(jìn)共享價(jià)值觀的形成；負(fù)功能，指亞文化與主文化在組織內(nèi)部產(chǎn)生文化沖突，障礙共享價(jià)值觀的形成。而亞文化畢竟是某一群體的產(chǎn)物，要發(fā)揮它的正功能，抑制它的負(fù)功能，還取決于群體意識(shí)和群體規(guī)范。

群體意識(shí)指群體成員共有的意識(shí)，它是群體目標(biāo)和群體規(guī)范的合意。當(dāng)某一群體意識(shí)與組織的主體意識(shí)相交時(shí)，這一群體就會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同和歸屬。要發(fā)揮亞文化的正功能，我們必須找到亞文化與組織文化的交集，那就是子文化。因此，將健康的亞文化轉(zhuǎn)化為可供執(zhí)行的子文化，就能發(fā)揮亞文化的正功能，促進(jìn)價(jià)值觀的落地生根。

而群體規(guī)范指成員個(gè)人在群體活動(dòng)中必須遵循的規(guī)則，廣義上也包括群體價(jià)值，即群體成員關(guān)于是非好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)。由此可見(jiàn)，要將群體意識(shí)誕生的亞文化與組織的整體文化合拍，必須將群體規(guī)范與組織規(guī)范即員工行為規(guī)范對(duì)接，通過(guò)規(guī)范的共有的行為方式來(lái)保證組織的整體合作，維護(hù)組織的自我同一性。

加強(qiáng)子文化建設(shè)

子文化指各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身行業(yè)發(fā)展環(huán)境、特點(diǎn)制訂執(zhí)行的文化。它有三種存在形式：一是因襲文化，即子文化以母文化的全部文化要素為自身執(zhí)行的文化；二是混合文化，即子文化承繼母文化的適用部分，但根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，適當(dāng)調(diào)整部分文化內(nèi)容，以適合自身發(fā)展，但其整體形象和集團(tuán)母文化保持高度傳承關(guān)系；三是獨(dú)創(chuàng)文化，即子文化的核心要素基本脫離母文化，其文化體系上呈相對(duì)獨(dú)立的狀態(tài)。

識(shí)別哪些亞文化能轉(zhuǎn)化為可供執(zhí)行的子文化促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，必須明白企業(yè)的文化類(lèi)型是什么？只有弄清楚這個(gè)問(wèn)題，我們才能研究該發(fā)展怎樣的子文化，才符合企業(yè)的文化類(lèi)型。

美國(guó)著名管理學(xué)者奎恩在1983年將高效率組織的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)綜合為兩個(gè)緯度，一個(gè)為組織關(guān)注的工作內(nèi)容，是內(nèi)部指向還是外部指向，另一個(gè)為采取的工作方式，是強(qiáng)調(diào)靈活自主還是強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定控制。綜合兩個(gè)維度形成四種文化類(lèi)型，即：團(tuán)隊(duì)文化、創(chuàng)新文化、市場(chǎng)文化和層級(jí)文化。

價(jià)值觀管理評(píng)估

價(jià)值觀管理并不是我們通常認(rèn)為的短時(shí)期高壓灌輸，而是一種長(zhǎng)期的、制度性的融入公司各項(xiàng)常態(tài)工作。企業(yè)人力資源政策必須將價(jià)值觀管理與績(jī)效考核聯(lián)系起來(lái)，才能真正達(dá)到用企業(yè)理念同化員工，形成群體思維的目的，從而把握企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

價(jià)值觀是一種高級(jí)的認(rèn)知形態(tài)，它受多方面因素的影響。在對(duì)新員工的就職評(píng)估中，不能就價(jià)值觀而價(jià)值觀，還應(yīng)從責(zé)任感、忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)合作、主動(dòng)性、適應(yīng)性五大方面去考查應(yīng)聘人員是否適合企業(yè)的發(fā)展。

價(jià)值觀考核指標(biāo)體系

責(zé)任感：從對(duì)本職工作負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)、對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)等幾方面考核員工的責(zé)任感。

忠誠(chéng)度：從對(duì)維護(hù)企業(yè)形象、保守商業(yè)機(jī)密、投入工作程度等方面考核員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

主動(dòng)性：從沒(méi)有指令的情況下，員工是否預(yù)備行動(dòng)去做自己該做的事并考核員工的工作主動(dòng)性。

合作性：從團(tuán)隊(duì)分工、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面考核員工的團(tuán)隊(duì)合作能力。

適應(yīng)性：從適應(yīng)新環(huán)境、接受新任務(wù)等方面考核員工的適應(yīng)性。

（責(zé)任編輯：崔小花）

?；蹮睿簢?guó)內(nèi)有代表性的兼具理論和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略、文化、資本和模式專(zhuān)家。中國(guó)投資協(xié)會(huì)投咨委助理會(huì)長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)與金融創(chuàng)新平臺(tái)秘書(shū)長(zhǎng)，全國(guó)產(chǎn)業(yè)與金融創(chuàng)新聯(lián)盟聯(lián)席主席，科技部全國(guó)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽總評(píng)委，北京大學(xué)金融與產(chǎn)業(yè)研究中心研究員，住建部中國(guó)國(guó)際城市化戰(zhàn)略發(fā)展委投資委副主任，國(guó)際青年創(chuàng)業(yè)計(jì)劃（YBC）導(dǎo)師，歷任中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)企業(yè)文化建設(shè)委員會(huì)常務(wù)副秘書(shū)長(zhǎng)、全國(guó)企業(yè)文化示范基地專(zhuān)家委員會(huì)總召集人。曾調(diào)研有代表性企業(yè)600多家，城市、園區(qū)100多家，積累了大量實(shí)戰(zhàn)成果。

擔(dān)任過(guò)聯(lián)想控股、海爾集團(tuán)、大慶煉化、遼河油田、上海移動(dòng)、勝利油田、天津港集團(tuán)、燕山石化、揚(yáng)子石化、潞安集團(tuán)、山東聯(lián)通、四川航空、陜鼓集團(tuán)、伊利集團(tuán)、汾酒集團(tuán)、遠(yuǎn)東控股、開(kāi)灤集團(tuán)、鄒縣電力、泰德集團(tuán)、長(zhǎng)慶油田、杭鋼集團(tuán)、日照港集團(tuán)、棗莊礦業(yè)集團(tuán)、通威集團(tuán)、濰柴控股、海亮集團(tuán)等數(shù)十家知名企業(yè)課題組組長(zhǎng)。著有《價(jià)值觀管理》《探尋企業(yè)文化管理》《中國(guó)企業(yè)進(jìn)化之道》《私募股權(quán)與企業(yè)上市》等著作。